Елементи організаційно-управлінського аналізу

У попередніх темах уже з’ясовано, що організація як об’єкт менеджменту є системою. Проте, поняття «організація» дещо ширше, ніж система, оскільки відображає не тільки стан порядку, але й процеси упорядкування. Поняття «організаційна система» досить часто застосовується як до самого суб’єкта господарювання, так і до його внутрішнього порядку, а також до системи управління ним. Саме ця подвійність природи поняття «організація» робить його тлумачення набагато змістовнішим. Будь-яка система може розглядатися як результат організаційних перетворень, що змінюють один її стан рівноваги іншим.

Отже, у контексті системного підходу організаційна система розглядається як множина взаємозв’язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує її цілісність та взаємодію із зовнішнім середовищем. Множина взаємопов’язаних елементів організаційної системи включає: мету, завдання; групування завдань для визначення видів робіт; групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації, делегування повноважень, розподіл відповідальності і визначення кількості рівнів в ієрархії управління; створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації; проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контроль та координацію; побудову єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх елементів організації, її адаптацію до змін зовнішнього середовища. Зазначені компоненти організаційної системи у своїй взаємодії утворюють організаційний процес.

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності, кінцевою метою якого є вибір і прийняття раціонального організаційного рішення з безлічі можливих альтернатив.

Об’єктами складного і багатогранного організаційного процесу є бізнес-процеси в організації. Під бізнес-процесом у широкому значенні розуміється структурована послідовність дій з виконання певного виду діяльності на всіх етапах життєвого циклу предмета діяльності – від створення концептуальної ідеї через проектування до реалізації і результату (здача в експлуатацію об’єкта, постачання продукції, надання послуг, закінчення певної фази діяльності), тобто певний системно-замкнений процес.

Бізнес-процес – це сукупність взаємопов’язаних заходів і завдань, спрямованих на створення певного продукту або послуги для споживачів. Розрізняють керуючі, операційні і підтримуючі бізнес-процеси. Керуючі бізнес-процеси управляють функціонуванням організації (системи). Такими є, наприклад корпоративне управління або стратегічний менеджмент. Операційні бізнес-процеси складають основний бізнес компанії і створюють основний потік доходів. Підтримуючі бізнес-процеси (бухгалтерський облік, підбір персоналу, технічна підтримка тощо) обслуговують основний бізнес. Бізнес-процес починається з виявлення попиту споживача і закінчується його задоволенням. Отже, бізнес-процес у вузькому тлумаченні є сукупністю бізнес-операцій, множиною внутрішніх видів діяльності, що починаються з одного або більше входів і закінчуються створенням продукції, необхідної споживачу – як зовнішньому, так і внутрішньому (підрозділу організації або конкретному працівнику). Іншими словами, бізнес-процес – це потік роботи, що переходить від однієї людини до іншої, від одного відділу до іншого. Характерною рисою бізнес-процесів є їх безперервність, наявність входів (ресурсів, ідей, інформації) та виходів (продуктів, послуг, інформації).

Бізнес-процеси в організації мають бути побудовані таким чином, щоб створювати вартість і цінність для споживачів та виключати зайві витрати. На виході правильно побудованих бізнес-процесів збільшується цінність продукту (послуги) для споживача та рентабельність діяльності.

Радикальні зміни, перетворення і ризики в сучасній соціально-економічній системі вимагають від її елементів – організаційних систем – постійного моніторингу зовнішнього і внутрішнього економічного, технічного, інформаційного та соціального просторів для їх безперервного налаштування чи пере налаштування з метою досягнення стратегічних цілей, принаймні, фінансово-економічного або соціального характеру. Впровадження і поширення нових засобів здійснення виробничих процесів та надання послуг, зокрема інформаційних і комунікаційних технологій, зумовлюють об’єктивний перехід соціально-економічних систем до нових бізнес-моделей свого існування і розвитку.

Перепроектування організації (інжиніринг) – відносно нове явище у менеджменті. Інжиніринг вважаютьновим способом мислення, що формує погляд на побудову організації як на інженерну діяльність.

У сучасній управлінській науці і практиці вживаються терміни «організаційний інжиніринг» і «бізнес-інжиніринг». Організаційний інжиніринг – це один із напрямів організаційного розвитку, який здебільшого орієнтується на інжинірингові підходи до організаційної проблематики. Ряд дослідників визначають поняття бізнес-інжиніринг як процес проектування систем управління організацією «з чистого аркуша».

Застосування інжинірингу (перепроектування) спрямоване на ефективне керування сучасними організаційними системами. Для впровадження інструментів і методів проектного підходу в управління організацією необхідно визначити, на якому етапі життєвого циклу вона знаходиться. У своїй праці «Еволюція і революція в процесі зростання організації» професор Гарвардської школи бізнесу Л. Грейнер запропонував модель, що описує розвиток організації через послідовність критичних точок або фаз (рис. 5.1).

Фаза 1. Створення бізнесу	Концентрація зусиль на розвитку технології бізнесу і ринку, очікування винагород у майбутньому; контроль ґрунтується на швидкому зворотному зв’язку. Успіх призводить до кризи лідерства (засновник бізнесу не справляється з проблемою зростання).
Фаза 2. Управління (формалізація і побудова структур і систем управління)	Побудова формальних управлінських систем: організаційна структура управління, системи звітності і контролю, стандартизація бізнес-процесів, процедур та правил, формалізація зв’язків, розвиток управлінських кадрів. Успіх породжує кризу автономії (кризу управління).
Фаза 3. Делегування	Виникає необхідність у децентралізації управлінських функцій, делегуванні повноважень. Створюються центри прибутку, система мотивації ґрунтується на результатах роботи; централізоване управління зосереджено на розробці стратегії. Успіх веде до часткової втрати контролю.
Фаза 4. Координація	Запровадження процедур корпоративного планування. Нові продуктові групи розглядаються як центри інвестицій; технічні функції (логістика, автоматизація), а також PR зміщуються до центру. Успіх призводить до кризи бюрократії (люди втрачають підприємницький і творчий інтерес).
Фаза 5. Співробітництво	Створення структури на основі самостійних бізнес-одиниць. Перерозподіл функцій та ролей між підрозділами та центром. Виникають підвищені вимоги до менеджерів, мотивація орієнована на кінцевий результат. Існує велика ймовірність виникнення кризи синергізму в групі.

 

Рис. 5.1. Характеристика фаз розвитку організації за Л. Грейнером

 

Відповідно до цієї моделі в організаційному розвитку існує п’ять стадій (фаз), що відмежовуються між собою моментами організаційних криз. Перехід організації з однієї стадії свого розвитку в наступну відбувається через подолання певної кризи перехідного періоду. На думку Л. Грейнера – ці зміни в організації є запрограмованими, об’єктивними та керованими.

По Л. Грейнеру, інжиніринг організаційної системи є реакцією на зміну стадій життєвого циклу організації, яка супроводжується організаційними змінами.

На стадії створення бізнесу організаційні зміни передбачають вибір моделі стратегічного розвитку і базуються на творчості. Ця стадія триває від моменту зародження організації до моменту її першої організаційної кризи – кризи лідерства. Створена в результаті підприємницьких зусиль менеджерів, організація розвивається виключно завдяки реалізації творчого потенціалу та креативності її засновників. Основна увага на цій стадії приділяється розробці нових продуктів і розбудові каналів їх збуту. Організаційна структура організації в більшості випадків є неформалізованою. При подальшому розширенні організації засновникам дедалі більше уваги доводиться приділяти контролю і спрямуванню розвитку організації в специфічних напрямах. За відсутності нових спеціалізованих знань настає перша криза – криза лідерства.

На стадії конкретизації функцій і структури управління організацією виникає необхідність в деталізації – розвитку внутрішньо організаційної кооперації і координації діяльності. Наступає період організаційного зростання – чітко спланованої роботи і професійного менеджменту. Проте, успіх організаційного розвитку породжує кризу автономії. Бюрократична структура управління і концентрація процесів прийняття рішень на її верхніх рівнях управління починають обмежувати творчість менеджерів середньої ланки. Система управління в організації стає джерелом суперечностей, виникають різні думки щодо необхідності свободи різних рівнів управління.

Делегування повноважень і децентралізація управлінських функцій дозволяють подолати кризу автономії шляхом структурної перебудови та децентралізації системи прийняття рішень від верхньої ланки управління до нижніх. Такі заходи підвищують потенціал розвитку організації, але стають причиною нової кризи – кризи контролю, коли менеджери вищої ланки управління усвідомлюють, що втрачають контроль над організацією в цілому.

Успішне подолання кризи контролю пов’язане зі змінами в системі координації функціонування підрозділів як складових організації. В структурі організації виділяються стратегічні підрозділи, які мають достатньо високий рівень оперативної самостійності, але, при цьому жорстко контролюються та обмежуються центральним офісом у питаннях використання стратегічних ресурсів компанії (фінансових, трудових тощо). Це стає новим імпульсом до розвитку організації, але поступово призводить до певного відмежування функціональних підрозділів від центрального офісу компанії, що спричинює кризу кордонів.

Для подолання кризи кордонів структурна перебудова організації не матиме сенсу. Ключова роль тут належить високій професійності психологів, які зможуть вирішити міжособистісні конфлікти.

Потреба в зміні форм колективної роботи, створенні команд зумовлює перехід організації до наступної фази розвитку – фази співробітництва. На основі спільності інтересів і цінностей формуються самостійні бізнес-одиниці – команди. Створення в організації команд однодумців надає нового імпульсу для її розвитку. Дана стадія не є завершальною, вона вказує лише на логічну завершеність певного циклу розвитку організації. Її завершенням може бути криза втоми, коли працівники втомлюються працювати як єдина команда або ж – криза довіри, коли утворюється міцна команда зі спільними інтересами, але різним баченням перспектив розвитку організації (криза синергії). Її настання зумовлює необхідність трансформації організації в цілому.

Організаційний інжиніринг – це сучасна технологія управління, заснована на системному підході. Компанія як відрита система описується формально, точно, повно і всебічно шляхом побудови базових інформаційних моделей підприємства (в першу чергу, організаційно-функціональної структури) у взаємодії з моделлю зовнішнього середовища. Розробка інформаційних моделей компанії здійснюється «згори донизу», починаючи з формування місії, корпоративних цілей, корпоративних і функціональних стратегій, за допомогою яких визначається необхідний набір функцій, що забезпечує досягнення поставлених завдань. Повна бізнес-модель компанії є інструментом управління змінами (управління організаційним розвитком). Це дозволяє досягти вирішальної конкурентної переваги за рахунок точної і швидкої реакції підприємства на зміни зовнішнього середовища (або на стратегічний прогноз цих змін).

В процесі трансформації управління (його стилю, конфігурації управлінських функцій, компетенцій тощо) може виникнути нова організація з «традиційною» структурою, схожою на ту, з якої вона зародилась або ж може виникнути організація з «рефлексивною» структурою, в якій враховано весь минулий досвід і сформується механізм самоосвіти. Тобто, організаційний інжиніринг, заснований на трансформації управління, породжує або оновлену традиційну організацію, або новий її тип – організацію, що навчається.

У традиційній організації превалює вертикальна структура управління. Її ознаками є:невелика кількість команд, спеціальних груп, менеджерів проектів, які самостійно координують свою роботу; вертикальні комунікації і система підпорядкування (інформаційні потоки формалізовані і спрямовані згори донизу і знизу догори за ієрархією управління); обмін інформацією обмежений; робочі завдання розбиті на вузькі, спеціалізовані завдання-операції, а співробітники, зазвичай, не вправі визначати, як їх виконувати; жорстка культура, яка не заохочує до ризику і змін; стратегічні рішення приймаються централізовано.

Особливий тип організації, відомий під назвою «організація, що навчається», характеризується розширенням повноважень працівників, широким обміном інформацією, співучастю і децентралізованим прийняттям рішень. Єдиної думки про те, що являє собою така організація, не існує. Швидше всього, це установка або філософія щодо найбільш бажаного «портрета» організації. Отже, організація, що навчається, – це така,в якій кожен працівник бере участь в ідентифікації та вирішенні проблем. Це відкриває можливості для безперервних експериментів, змін і удосконалень, розвиває здатності організації до зростання, навчання і досягнення поставленої мети.

В період переходу від індустріальної стадії розвитку суспільства до інформаційної в управлінні підприємствами набув широкого розвитку бізнес-інжиніринг. Концепція бізнес-інжинірингу виходить з того, що разом із змінами навколишнього середовища (ринки, клієнти, капітал тощо) підприємства отримують можливості для нових інноваційних рішень у сферах інформаційних та комунікаційних технологій. Вона поєднує науково-економічні і інформаційно-технічні знання та зв’язує їх з різноманітними аспектами трансформації: засобами демонстрації процесів, бізнес-моделюванням, культурою підприємства, соціальною політикою. Бізнес-інжиніринг є цілісною концепцією управління і впровадження трансформацій. Специфічні задачі з проведення перетворень розглядаються на стратегічному рівні, на рівні процесів і на рівні робочої системи.

Поняття «інжиніринг» як метод удосконалення (розвиток, поліпшення) процесів організації запозичене з інженерної діяльності (від англ. Engineering – проектувати, винаходити, придумувати).

У залежності від того, на яку модель управління орієнтується інжиніринг – функціонально-спеціалізоване або процесне управління – залежить його радикальність. Орієнтація інжинірингу на процеси діяльності (бізнес-процеси) дає підстави розглядати його як один з методів процесного управління. З іншого боку, якщо інжиніринг процесу в рамках діючої організації «конструює» нові види її діяльності, то, враховуючи взаємопов’язаність і взаємодію усіх процесів організації, в кінцевому рахунку може призвести до позитивних змін в самій існуючій бізнес-системі (організації в цілому). Зміни, які стимулюють результативність організації, вважаються спрямованими на її удосконалення.

Отже, об’єктами організаційно-управлінського аналізу є зміст (стилі) управління організацією на різних стадіях її життєвого циклу і бізнес-процеси, що протікають в організації, у плані підвищення їх результативності та ефективності. В основі першого лежить організаційний процес і організаційний інжиніринг, в основі другого – бізнес-процес та бізнес-інжиніринг.