Сутність та основні складові системи управління ланцюгом поставок на підприємстві

Управління ланцюгами поставок є відносно новим напрямком. Воно відображає концепції інтегрального бізнес-планування, яких з 1950-х років дотримуються експерти і практики в області логістики. Сьогодні інтегроване планування стало реальністю завдяки розвитку інформаційних технологій, але більшості компаній усе ще не вистачає знань про те, як застосовувати і як адаптувати нові аналітичні інструменти для досягнення цих цілей. Щодо терміну SCM (Supply Chain Management) – управління ланцюгом поставок, то до теперішнього часу серед фахівців з логістики та загального менеджменту немає єдиної думки з приводу визначення цього поняття. Багато хто розглядає SCM з операційної точки зору, розуміючи під SCM матеріальні потоки. Інші вважають SCM концепцією управління, і нарешті, треті мають на увазі під SCM впровадження цієї концепції на підприємстві. Наведемо найбільш популярні визначення SCM [1].

SCM – це комплекс підходів, що допомагає ефективній інтеграції постачальників, виробників, дистриб'юторів та продавців. SCM, з огляду на сервісні вимоги клієнтів, дозволяє забезпечити наявність потрібного продукту в потрібний час у потрібному місці з мінімальними витратами.

Ланцюг постачань (supply chain) представляє безліч ланок, пов'язаних між собою інформаційними, грошовими та товарними потоками. Ланцюг постачань починається з придбання сировини у постачальників і закінчується продажем готових товарів і послуг клієнту. Одні ланки можуть цілком належати до однієї організації, інші – клієнтам, постачальникам, дистриб'юторам. Таким чином, в ланцюг постачань звичайно входять кілька організацій.

Стрімкий розвиток ринку, посилення конкуренції, вимога поліпшення якості сервісу клієнтів, ставлять перед компаніями нові завдання. Щоб зберегти конкурентноздатність і підсилити свої переваги, сучасному підприємству необхідно оптимізувати всі процеси створення вартості – від постачання сировини до сервісного обслуговування кінцевого споживача. Для вирішення цих завдань керівництво компаній і звертається до SCM рішень [9, 135–142.].

Управління ланцюгом постачань включає в себе наступні етапи:

1) планування;

У рамках цього процесу з'ясовуються джерела поставок, відбувається узагальнення і розстановка пріоритетів у споживчому попиті, плануються запаси, визначаються вимоги до системи дистрибуції, а також обсяги виробництва, поставок сировини, матеріалів і готової продукції.

2) закупівля;

У даній категорії виявляються ключові елементи управління постачанням, проводиться оцінка та вибір постачальників, перевірка якості поставок, укладання контрактів з постачальниками. Також сюди відносяться процеси, пов'язані з отриманням матеріалів, як: придбання, отримання, транспортування, подібної контроль, постановка на hold (зберігання до оприбуткування) і прибуткування. Важливо зауважити, що дії з управління поставками товарів і послуг повинні відповідати планованому або поточному попиту.

3) виробництво;

До цього процесу відносяться виробництво, виконання і керування структурними елементами make, передбачають контроль за технологічними змінами, управлінням виробничими потужностями (обладнанням, будівлями і т.п.), виробничими циклами, якістю виробництва, графіком виробничих змін і т.д. Визначаються також і специфічні процедури виробництва: власне виробничі процедури та цикли, контроль якості, упаковка, зберігання і випуск продукції. Усі складові процесу переробки вхідного продукту в готову продукцію повинні відповідати планованому або поточному попиту.

4) доставка;

Даний процес складається з управління замовленнями, складом і транспортуванням. Управління замовленнями включає створення і реєстрацію замовлень, формування вартості, вибір конфігурації товару, а також створення і ведення клієнтської бази, поряд з підтриманням бази даних по товарах і цінах. Управління складом припускає набір дій по підбору та комплектації, упаковці, створення спеціальної упаковки-ярлика для клієнта і відвантаженню товарів. Інфраструктура управління транспортуванням і доставкою визначається правилами управління каналами і замовленнями, регулюванням товаропотоками для доставки та управлінням якістю доставки.

5) повернення.

У контексті цього процесу визначаються структурні елементи повернень товару (дефектних, зайвих, що вимагають ремонту) як від закупівлі до виробництва, так і від доставки: визначення стану продукту, його розміщення, запит на авторизацію повернення, складання графіку повернень, направлення на знищення і переробку. До цих процесів також включають певні елементи післяпродажного обслуговування [25, 154].

SCM процеси можна також підрозділити на дві великі групи: Supply Chain Planning (SCP) і Supply Chain Execution (SCE). SCP включає в себе стратегічне планування ланцюжка поставок або бізнес-процесів в окремих її ланках. SCE – реалізацію планів і оперативне управління ланками ланцюжка поставок, такими як транспорт або складське господарство.

Оптимізація управління ланцюгом постачань покликана вирішити наступні задачі:

1) cкорочення циклу планування і збільшення горизонту планування за рахунок отримання надійної і своєчасної інформації;

2) оптимізація витрат за рахунок можливості визначення стратегічних контрагентів, оптимального вибору закуповуваних виробів і їх постачальників, підтримки взаємодії з ними в режимі реального часу;

3) зниження виробничих витрат через оптимізацію потоків продукції і оперативну організацію обміну інформацією між контрагентами;

4) зниження складських витрат за рахунок приведення обсягів виробництва у відповідність з попитом. Це завдання відповідає концепції управління постачанням Just-In-Time (“точно вчасно”);

5) підвищення якості обслуговування споживачів досягається за рахунок оперативності та гнучкості процесу постачання [16, 176].

Отже, SCM являє собою процес організації планування, виконання та контролю потоків сировини, матеріалів, незавершеного виробництва, готової продукції, а також забезпечення ефективного і швидкого сервісу за рахунок отримання оперативної інформації про переміщення товару. За допомогою SCM вирішуються завдання координації, планування та управління процесами постачання, виробництва, складування і доставки товарів і послуг.

Управління ланцюгом поставок (supply chain management) – планування, створення та контроль за потоками інформації й матеріалів у ланцюгу постачання з метою задоволення потреб клієнтів з максимальною ефективністю. Логістика – наука і практика управління ланцюгами поставок.

Ланцюг постачання (поставок) – це послідовність процесів та інформації, які доставляють продукти чи послуги від постачальників, через виробництво і дистриб’юторів безпосередньо споживачу [15, 9–19 ].

Визначення ланцюга поставок є ключовим в логістиці. Розрізняють зовнішній і внутрішній ланцюги постачання:

1) внутрішній ланцюг постачання – складається з різних підрозділів компанії, починається у відділі постачання (закупівлі) і закінчується підрозділом обслуговування клієнтів до внутрішнього ланцюга входять операції з придбавання запасів, перевезення, зберіганню, використання у виробництво, доставки до клієнтів;

2) зовнішній ланцюг постачання – мережа організацій, які задіяні в переробці матеріалів, сировини та інформації в продукти та послуги споживанні продуктів та послуг.

Управління ланцюгом поставок (SCM) відноситься до управління всім ланцюгом доданої вартості, від постачальника та виробника до роздрібного продавця й кінцевого споживача. SCM має три основні мети: скоротити товарно-матеріальні запаси, підвищити швидкість транзакцій шляхом обміну даними у режимі реального часу та збільшити продажі шляхом більш ефективного виконання вимог клієнта.

Відповідальність за роботу SCM раніше покладалася на підрядників, то зараз все частіше вона повертається до мережі корпорації. Із появою складних, взаємопов'язаних каналів постачання та мереж поставок, все більш важливим стає надання цієї можливості кожній особі, залученій до всіх ланок ланцюга, як всередині, так і за межами організації – від працівників до клієнтів, постачальників та бізнес-партнерів, в усьому світі.

Хоча багато підприємств вже адаптували схему поставок “просто вчасно” та інвестували у оптимізацію бізнес-процесів по всій системі, все ще залишається значний потенціал для розвитку більш реагуючих, ефективних, цілісних та економічно ефективних ланцюгів поставок. Все ще існує потреба мінімізувати витрати на підтримку товарно-матеріальних запасів та оптимізувати потік продуктів від постачальників, через виробництво, до клієнтів. На ринку з високою конкуренцією дані повинні бути достатньо прозорими, щоб кожен міг зрозуміти їх, обробити та діяти з ними і бути достатньо гнучкими, щоб дати змогу працівникам миттєво реагувати на змінні умови та несподівані проблеми [21, 414].

Бізнес-аналітика Microsoft дає людям інформацію, яка їм потрібна, у знайомому їм форматі, для опанування кожної ланки в ланцюгу поставок. Бізнес-аналітика Microsoft забезпечує своєчасну інформацію, яка допомагає підтримувати оптимальній рівень товарно-матеріальних запасів, оптимізувати обробку замовлень, автоматизувати планування продукції, прискорити відвантаження та швидко задовольняти змінні потреби будь-якого партнера [32, 456].

Потоки матеріальних і інформаційних засобів відбуваються як неперервне переміщення продуктів – матеріальних благ через послідовні фази перетворення, транспортування, складування, маніпуляції тощо, аж до кінцевих одержувачів цих благ, тобто споживачів або інвесторів, та не завжди є безперервними. Часто з технічних і організаційних причин не можливо забезпечити безперервність потоків переміщення між окремими господарськими суб'єктами. Іноді не рекомендується така синхронізація переміщень (поставок), яка унеможливила б перерви. Це зумовлює ситуацію, коли в переміщенні наступають перерви, які своєю чергою зумовлюють виникнення запасів. На рис. 1.2. наведено всі основні фази переміщення матеріальних благ, в яких будь-яку послідовність реалізації логістичних функцій можна означити логістичним ланцюгом.

 

 

Рис. 1.2. Основні фази переміщення матеріальних благ

 

Умовні позначення: фаза І – отримання сировини; фаза ІІ – промислова переробка сировини в матеріали і напівфабрикати; фаза ІІІ – промислова переробка матері­алів і напівфабрикатів у кінцеві вироби; фаза ІV – торгівля засобами виробництва і споживання; фаза V – експлуатація (споживання).

Вс – виробники сировини; Вм – виробники матеріалів; Вт – виробники кінцевих благ; Вк – виробники коопераційних еле­мен­тів і частин; ТП – торгові підприємства; Пе – підпри­ємства, які експлуату­ють машини і обладнання [35, 297].

Поняття “відповідальне управління ланцюгами постачань” (ВУЛП) або “Supply Chains Responsibility” (SCR) є відносно новим, особливо для вітчизняних підприємств. Проте сутність його базується на визначенні поняття “управління ланцюгами постачань” (табл. 1.1.).

Таблиця 1.1.

Визначення поняття “управління ланцюгами постачань”

Автор	Визначення
Сток Дж. Ламберт Д.	інтегрування ключових бізнес-процесів, які починаються від кінцевого користувача і охоплюють усіх постачальників товарів, послуг та інформації, що додають цінність для споживачів, а також інших зацікавлених осіб
М. Купер та Л. Еллрем	єдиний об’єкт, а не як певний набір компонентів, кожний із яких виконує власну функцію
Р. Монцка, Р. Трент та Р. Хендфілд	концепція, першочерговим завданням якої є інтеграція і управління щодо ресурсів, потоків, а також контролю матеріалів
У. Копаціно	управління ланцюгами постачань має поєднувати всіх учасників, які залучаються до перетворення сировинних матеріалів у продукти і доставки останніх споживачам у визначені час та місце в найбільш ефективний спосіб.
Т. Джонс та Д. Райлі	цю концепцію можна представити як сукупність положень, згідно з якими кожна фірма в ланцюзі постачань прямо або опосередковано впливає на діяльність усіх інших його членів і, як наслідок, ланцюга постачань у цілому.

 

Проте сьогодні керівники великих підприємств і транснаціональних корпорацій розуміють, що наразі недостатньо просто управляти ланцюгами постачать, зводячи цей процес лише до підвищення організаційної та фінансової ефективності усього процесу.

Більшість цих підприємств сьогодні активно впроваджують концепцію корпоративної соціальної відповідальності, яка має знаходити своє відображення безпосередньо і у виробничій діяльності підприємств. Тому керівники зосереджують свою увагу на питаннях відповідального підходу до процесу управління ланцюгами постачань (використовуючи концепцію ВУЛП), що дає змогу унеможливити руйнування набутих конкурентних позицій підприємства та сприяє зростанню конкурентного потенціалу підприємства не тільки на внутрішньому ринку, а й у системі міжнародних економічних відносин.

Проаналізувавши роботи вчених, ми дійшли висновку, що ВУЛП – це комплексний процес управління, покликаний знизити негативний вплив виробничого процесу на навколишнє середовище, дотримання прав та умов праці для персоналу, а також на збереження і підвищення якості продукції відповідно до міжнародних стандартів. Серед основних причин, що призвели до виділення цієї управлінської концепції в окремий функціональний напрям діяльності підприємства, є зростання уваги бізнес-спільноти до провадження “зеленого бізнесу” та основ корпоративної соціальної відповідальності (КСВ). Наразі великі підприємства, що прагнуть залишатися на ринку збуту власної продукції, намагаючись збільшити свою частку ринку якомога довше, намагаються не лише виконувати власні програми із КСВ, а й впроваджувати ці принципи на підприємствах, що безпосередньо формують їх ланцюг постачання. Саме тому більшість підприємств розробляють та приймають до роботи “кодекси поведінки постачальників”, у яких чітко вказуються головні принципи співпраці сторін (замовника і постачальника), а також правила поведінки постачальників відносно замовника та третіх сторін на ринку діяльності обох сторін. Виконання вище вказаних принципів і правил поведінки є запорукою тривалої співпраці та, як результат, гарантії отримання прибутку протягом тривалого часу. Крім того, в епоху стрімкого розвитку інформаційних технологій “нечистим на руку” підприємцям стає дедалі важче приховувати факт забруднення навколишнього середовища, недотримання гідних умов праці та ін.

Розуміючи збільшення небезпеки з боку власних постачальників, підприємства почали більш ретельно їх обирати, досліджувати не тільки показники фінансові стійкості підрядників, можливість виконувати власні зобов’язання, а й давати реальну оцінку корисності співпраці з такими партнерами. Дослідження ролі нефінансових ризиків як джерела можливої небезпеки з боку постачальників займає одне із центральних місць у процесі аналізу активності постачальників.

Головну проблему, яку створюють для компаній “брудні постачальники”, становлять саме нефінансові ризики та низькоефективний процес управління ними. Ігноруючи необхідність розробки і впровадженням програм із ВУЛП, підприємства можуть зазнати значних репутаційних втрат, які згодом знайдуть своє відображення в обсягах продажу товарів та фінансових показниках компанії. А постачальники, які відмовляються виконувати умови таких програм, можуть бути видалені із “шорт-лісту” відповідальних постачальників, а відтак втратити значні обсяги замовлень.

Розглядаючи сутність і значення поняття “ВУЛП”, необхідно визначити його основні етапи (табл. 1. 2.).

Таблиця 1. 2.

Етапи ланцюга постачань та умови до них згідно із ВУЛП

Етапи ланцюгів постачання
Вимоги до етапу відповідно до концепції ВУЛП	Видобуток сировини	Виробництво продукції	Пакування продукції	Складування/ транспортування
Умови добування	Технологічний процес виробництва	Використання упаковки, виготовленої із вторинної сировини	Бажане використання біопалива
Вплив на навколишнє середовище	Умови мінімізації впливу на навколишнє середовище	Охорона та умови праці персоналу	Мінімізація кількості перевезень (за можливістю)
	Охорона та умови праці персоналу	Охорона та умови праці персоналу	Оплата праці персоналу	Охорона та умови праці персоналу
	Оплата праці персоналу	Оплата праці персоналу	Технологічний процес виробництва	Оплата праці персоналу

 

При цьому слід розуміти, що до кожного з етапів такого ланцюга замовник висуває свої вимоги, яких постачальники повинні дотримуватися. Серед основних складових, які при впровадженні системи ВУЛП мають бути обов’язковими до виконання, є дотримання умов праці, її охорона та своєчасна і повна оплата.

Більшість компаній, розуміючи факт та важливість необхідності дотримання цих умов, провадять інвестиційну діяльність, вкладаючи значні матеріальні ресурси в розробку і впровадження “програми ВУЛП” на своїх підприємствах. Остання представляє собою довгостроковий план, розроблений вищим керівництвом компанії з метою управління економічним, екологічним, соціальним впливом, а також мотивацією працівників компанії-замовника та постачальників для забезпечення процесу розвитку і впровадження практики відповідального підходу до управління постачанням на всіх етапах створення, розробки та виробництва продукції.

Кожний з етапів ланцюга постачання за умови впровадження практики ВУЛП має реалізовуватися відповідно до основних інструментів ВУЛП, а саме:

1) система сертифікації продукції;

2) система маркування продукції;

3) система якості виготовленої продукції;

4) система оцінки впливу кожного з етапів ланцюга постачання на екологічний стан і соціальний та економічний розвиток підприємства (міста, області, країни);

5) система проведення соціальних аудитів;

6) система нефінансової звітності підприємств-постачальників;

7) розробка та реалізація кодексу етики (або етики поведінки).

Досліджуючи поняття ВУЛП та розуміючи значущий рівень його впливу на процес управління конкурентоспроможністю підприємств, необхідно показати місце ВУЛП серед основних етапів процесу управління КСП, які представлені на рис. 1.1.

 

Моніторинг конкурентоспроможності підприємства

Виділення ключових джерел формування конкурентних переваг підприємства

Побудова дерева цілей управління конкурентоспроможністю підприємств

Формування стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Планування заходів по реалізації стратегії забезпечення конкурентоспроможності

Організація виконання заходів по реалізації стратегії конкурентоспроможності

Стратегічний та тактичний контроль, оцінка процесу реалізації стратегії забезпечення конкурентоспроможності фірми

 

 

Рис. 1.1. Основні етапи процесу управління конкурентоспроможністю підприємств

Розглядаючи процес управління конкурентоспроможністю промислових підприємств та місце ВУЛП у ньому, можна зробити висновок, що включати в систему та елементи ВУЛП необхідно на етапі “Формування стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства”.

Стратегія підприємства має бути сформована та деталізована відносно трьох рівнів: фірма у цілому (розробка корпоративної стратегії), стратегічні одиниці фірми (розробка конкурентних стратегій), функціональні зони підприємства (розробка функціональних стратегій). На етапі розробки корпоративної стратегії керівництву підприємства необхідно зробити основний акцент на розробці кодексу етики підприємства з урахуванням вимог підприємств – потенційних замовників до постачальників у рамках їх концепції ВУЛП. Підприємства-замовники мають бути впевнені, що виробнича поведінка їх постачальників відповідає загальнокорпоративним вимогам ВУЛП. Замовник має бути впевнений, що співпраця саме з цим постачальником унеможливить виникнення нефінансових ризиків для компанії – серед останніх найбільший вплив має репутаційний ризик. На етапі розробки конкурентних стратегій керівництво компанії повинно дослідити виробничу діяльність підприємств, які виготовляють аналогову продукцію, та виявити слабкі та сильні сторони у сферах економічного, екологічного і соціального аспектів ВУЛП. Функціональна стратегія підприємства має бути дзеркальним відображенням, а точніше – синтезом етичних принципів діяльності підприємства, недоліків підприємств-конкурентів (на яких можна “виграти”) та вимогу замовників.

Проаналізувавши всі отримані у процесі дослідження цього питання аспекти, можна зробити висновок, що концепція ВУЛП у діяльності міжнародних підприємств відіграє одну із ключових ролей. Наразі недостатньо лише відповідати за власну виробничу діяльність, не враховуючи ризики, які несе безвідповідальна діяльність постачальників. Вітчизняні підприємства мусять звернути увагу на означену тенденцію і відповідним чином зреагувати, а саме:

1) переглянути власні позиції та політику стосовно персоналу (умови праці, оплата праці, рівність доступу до праці й та ін.);

2) проаналізувати виробничий процес з метою мінімізації негативного впливу на навколишнє середовище;

3) забезпечити чітку координацію між керівними ланками та операційним рівнем при впровадженні концепції ВУЛП [20].

Логістичний ланцюг доцільно розглядати в аспекті:

1) предметному – він складається з сировини і матеріалів, що залучаються на постачальницькому ринку, отриманих в результаті оброблення незакінчених, а також готових виробів (переданих до споживача в торговельній мережі);

2) суб’єктному – це означає, що логістичний ланцюг є комплексом певної кількості одиниць (підприємств, фірм, установ), які діють спільно інтегрованим способом з метою постачання відповідного продукту у відповідному місці і у відповідний час.

Встановлено, що логістичний ланцюг для ефективної реалізації очікуваних функцій повинен відповідати відповідним вимогам, зокрема:

1) існуванням множини (зв’язної системи) інституцій, що тісно співпра­цюють між собою;

2) підпорядкуванням цілей й інтересів окремих учасників логістичного ланцюга головній меті;

3) наявністю партнерської системи інтересів між учасниками логістичного ланцюга, яка виникає з функції мети;

4) оптимальністю послідовності в логістичному ланцюзі заходів без зайвих місць перетину і пунктів стику;

5) узгодженістю і порівняльністю переміщення потоків логістичного живлення (матеріалів, послуг і інформації);

6) оптимальністю в сфері регулювання структури логістичного ланцюга.

З метою повнішої ідентифікації складових логістичного ланцюга, а також взаємозв’язків між ними доцільно здійснювати подальшу декомпозицію окремих підсистем потоків логістичного живлення, зважаючи на актуальні вимоги ринкового середовища. Ідентифіковані вимоги ринкового середовища актуалізують набуття логістичним ланцюгом потенціалу еластичності, що залежить як від його учасників, так і відносин між ними. На характер зв’язків у логістичних ланцюгах істотно впливають так звані логістичні точки перетину, головними причинами виникнення яких є спеціалізування головних функцій підприємства, а також сегментація сфер компетенцій і відповідальності, яка сприяє виникненню часткових інтересів і дисфункціональних часткових конфліктів. Точки перетину призводять до збитків, вищих порівняно з можливими витратами у разі оптимальних рішень у межах інтеграції, тому принциповим способом змен­шення цього впливу на вчасність та ефективність переміщення матеріалів, напівпродуктів і готових виробів є інтеграція [8].

Ланцюг поставок є новим терміном і різноплановим у трактуванні, але най­частіше він розглядається з погляду інтеграційних дій, що виходить за межі типових логістичних процесів, як у логістичному ланцюзі. Ланцюги поставок охоплюють, з одного боку, типові процеси логістичного характеру, які пов’я­зані з потребою у матеріалах, постачанням, внутрівиробничим переміщенням, а також дистрибуцією, з іншого ж, управління попитом, розвиток продуктів, які охоплює сфера маркетингу й виробництво. Сфера співпраці в ланцюзі поставок є переважно більшою, ніж в логістичному ланцюзі. Логістика в цьому аспекті є частиною дій у ланцюзі поставок, яка зумовлює специфічний підхід до підприємств, що співпрацюють, а також ліквідовує частину бар’єрів між ними. Це поняття охоплює управління переміщенням продуктів через увесь ланцюг, наче він є розширеним підприємством. Дії, а також витрати стають в цьому ланцюзі елементами, що переміщуються, які можуть бути переміщені до тих його ланок, де їхнє локалізування є найдоцільнішим стосовно усього ланцюга. Інтегрування виробника з постачальниками (споживачами) в сенсі угод між суб’єктами ланцюга поставок не є достатнім, оскільки про логістичну інтеграцію можна говорити лише тоді, коли ця інтеграція охоплює їхні інформаційні системи, логістичну інфраструктуру, контролінг переміщення благ у логістичних процесах, а також рішення, що стосуються актуального і майбутнього логістичного управління.

Важливим є факт, що проектування, торгова пропозиція чи впровадження стосуються не самого ланцюга поставок, а логістичної системи. У межах концепції ланцюга поставок запропоновано не зловживати загальним терміном “логістична система”, що часто призводить до непорозумінь. Під цією категорією розуміють і малу постачальницьку систему для виробника, і невелику дистрибуційну систему для гуртівень, а також дуже складну систему, яка пов’язує в один логістичний ланцюг низку підприємств різного профілю. Втім, іноді, також зловживають цим терміном, позначаючи ним комп’ютерну систему підтримки управління, яка, загалом, не містить елементів управління логістичними процесами, чи навіть говорять про систему, вживаючи цей термін часто щодо недостатньо визначених зв’язків між учасниками в ланцюзі.

Отже, головною метою управління ланцюгом поставок є ідентифікація і виконання очікувань щодо якості обслуго­вування всіх споживачів, що перебувають на шляху між видобутком сировини і споживанням виробів, з урахуванням спільних дій з метою зниження витрат до рівня, який відповідає оптимізації прибутків у масштабі усього ланцюга і впродовж тривалого періоду, що вимагає інтеграції властивостей ефективного (стабільного) і еластичного (змінного) ланцюга поставок. Виконання цієї мети потребує, зокрема:

1) надання учасникам ланцюга актуальних даних, що стосуються попиту, прогнозу продажу, графіків виробництва і замовлень, а також іншої інформації, пов’язаної з фізичним переміщенням продукції;

2) спільного планування і реалізації логістичної стратегії ланцюга з визначенням функції його окремих ланок;

3) узгодження принципів поділу ризику і можливих переваг, які є результатом спільних логістичних заходів;

4) встановлення центрального координатора переміщення, тобто ланки, що є головним ініціатором дій, а також контролює їх реалізацію, зокрема, щоб не допустити дубльованих і нескоординованих дій у транспортуванні та складуванні;

5) відмови від практик перекладання витрат утримування запасів на постачальників або споживачів у процесі оптимізації запасів уздовж усього ланцюга поставок [8].