Методичні підходи до оцінки дієвості системи управління ланцюгом поставок на підприємстві

Повне або часткове співпадіння цілей постачання з цілями клієнта та конфронтація цілей дозволяють створити умови для гармонізації цілей учасників ланцюга поставок, а відтак вплинути на результати функціонування всього ланцюга поставок. З цією метою досліджують дуальний характер категорії ефективності, яку розглянуто у двох істотних для неї вимірах.

Перший з них визначено з погляду положень логістично-маркетингового формування процесу створення вартості в масштабі підприємства і певної ринкової системи (ланцюга поставок) — як ринковий вимір ефективності, який виражений у формуванні оптимальної структури доданої вартості для клієнта.

Другий представляє собою визначення cистемної формули ефективності управління ланцюгом поставок. Формально системну формулу ефективності управління ланцюгом поставок можна подати як eкстремум функції F(Ц,W) на множині E(t) = E(Цс, Кс, Вс, Ес, Wc), де Цс*, Кс*, Вс*, Ес*, Wc* відповідно оптимальний mix функціональних/фазових цілей, витрат капіталу, коштів, ефектів та доданої вартості; F(Ц,W) – критерій оптимізації співвідношення досягнутих цілей та доданої вартості клієнтам. З уведенням додаткових системних обмежень ланцюга поставок (О) та ринкових стандартів (Н), отримаємо модель вигляду:

 

F (Ц, W) = ekstr (Цс*, Кс*, Вс*, Ес*, Wc*) є Е t = F (Цс*, Wc*) (1.1.)

 

Приймаючи системну орієнтацію, можемо в межах системи ефективності виокремити п’ять компонентів структури ефективності, які одночасно є основними елементами системи управління:

1) підсистему цілей;

2) підсистему витрат (капіталу);

3) підсистему коштів;

4) підсистему ефектів;

5) підсистему вартості для клієнта.

Наведена структура змінних у формулі свідчить про потребу враховувати під час комплексного аналізу і оцінювання ефективності не лише відносини між структурою витрат і ефектів, а також відносини між структурою закладених цілей і досягнутих ефектів, відносини між структурою досягнутих ефектів у масштабі підприємства та акцептованою на ринку (у стратегічному аспекті) структурою вартості для клієнта, відносини між структурою цілей діяльності та структурою заангажованих і використаних витрат (капіталу), а також між структурою витрат капіталу і реалізованих коштів [22, 256].

Концепція системної формули управління ефективністю ланцюгом поставок представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Концепція системної формули ефективності управління підприємством (ланцюгом поставок)

 

Експоновані у вищенаведеній формулі ефективності компоненти, критерії, орієнтації, а також детермінанти становлять визначення категорії ефективності. Саме у цьому ідентифіковані ефективні та творчі першоджерела, які пояснюють сутність (структуру і динаміку) поняття ефективності як управлінської категорії.

В аспектах системного і стратегічного розгляду ефективності системи управління ланцюгом поставок можна трактувати як концепцію, що прямує до стратегічної оцінки формування і регулювання структури передумов, а також способів інтегрованої поведінки учасників цього ланцюга, які стосуються структури цілей, витрат капіталу, коштів і ефектів в аспекті зростання (додавання) вартості для кінцевого клієнта.

Виникає тут істотна, і одночасно важка проблема одночасного врахування і гармонізації в межах системи вартості таких істотних орієнтацій управління на часткові критерії оцінювання його ефективності, такі, як орієнтація на клієнта, процеси, якість, час, раціоналізацію витрат, взаємодію тощо [23].

Очевидно, не кожен ланцюг (мережа) поставок володіє високим потенціалом створення вартості для клієнта. Тому важливо оцінити його у певних стандартизованих координатах в умовах змінного ринкового середовища, беручи до уваги прямування до синхронізації процесів створення вартості для клієнта із процесами формування відповідної ефективності ланцюга поставок, які зазвичай між собою конфліктують принаймні у короткостроковому періоді.

Такими стандартизованими координатами (детермінантами) досягнення узгодження створеної вартості для клієнта із очікуваною ефективністю ланцюга поставок є, по-перше, організаційно-структурна придатність, по-друге, технологічна еластичність, по-третє, процесно-адаптаційна здатність. Якщо перша координата стосується передумов досягнення очікуваної ефективності ланцюга поставок, то дві наступні, відповідно, діапазону та швидкості адаптування до змін та попереднього реагування на очікувані зміни. Схематично ієрархія детермінант формування очікуваної ефективності ланцюга поставок подана на рис. 1.4.

Готовність до адаптації – діапазон та швидкість пристосування до змін у середовищі

Ефективність ланцюга поставок

Організаційно-структурна придатність ланцюга поставок до реагування на зміни, забезпечення достатньою складністю (схудлістю)

Зміни ринкового середовища

Здатність до реагування на очікувані зміни: технологічна еластичність ланцюга поставок

 

Рис. 1.4. Готовність до адаптації, здатність до реагування і схудлість як нові критерії оцінювання ефективності ланцюга поставок

 

Порівняно невеликі відхилення реального попиту від очікуваного, який заявляють кінцеві клієнти, зростають у міру передавання інформації про попит догори по ланцюгу поставок до виробника і потім до постачальників. Інформація, яка проходить через ланцюг поставок у вигляді замовлень, насправді не віддзеркалює зміни попиту на роздрібному ринку, але містить деякі рішення менеджерів стосовно запасів. Замовлення, які складають для постачальника, охоплюють позиції, що є необхідними для поповнення циклічних запасів та запасів безпеки до рівня, який гарантує заспокоєння майбутнього попиту. Так виглядає схема проявлення ефекту “бичачого батога” (рис.1.5.).

До головних першопричин виникнення ефекту “бичачого батога” у ланцюзі поставок, що є результатом відсутності переміщення актуальної інформації між під­при­ємствами – учасниками ланцюга поставок і ненульового часу реакції, належать:

1) політика складання замовлень і утримування запасів, яку проводять згідно з різними принципами;

2) автономне прогнозування попиту кожним учасником ланцюга поставок;

3) маніпулювання цінами;

Постачальники періодично пропонують клієнтам різні акції у вигляді цінових або кількісних знижок, уцінок, купонів, корисних термінів платежів, які спричиняють флуктуації цін. Фірми, зазвичай, реагують на ці пропозиції, замовляючи без врахування потреби великі кількості товарів під час просування;

4) “раціонування” товарів, якщо попит перевищує пропозицію (наприклад, під час просування, перед очікуваним зростанням цін або зміною податків і акцизів на товари), тобто виробник реалізує лише частину кожного замовлення.

максимальний

середній

мінімальний

Постачальник

Виробник

Дистрибютор

Роздрібний

торговець

Споживач

Переміщення

продуктів

Переміщення

інформацій

(попит)

Попит

в

Виробник

Дистрибютор

Роздр

ібний

торговець

Споживач

Ланки

ланцюга

періоді

Рис. 1.5. Виникнення ефекту “бичачого батога” у ланцюгу поставок

 

З метою усунення першопричин виникнення ефекту “бичачого батога” в ланцюгу поставок запропоновано відповідні методи стабілізації (табл. 1.3.).

Таблиця 1.3.

Методи стабілізації ланцюга поставок

Явища, які спричиняють явище “бичачого батога”	Переміщення інформації	Стабілізація ланцюга поставок	Операційні дії
Раціонування продуктів	1) ділення даними про продаж; 2) доступність товарів та рівня запасів.	1) раціонування продук­тів на підставі продажу у минулому.

 

продовження таблиці 1.3.

 

 

Коригування прогнозів попиту	1) зрозуміння динаміки системи використання даних про попит з роздріб­них пунктів (ПРП); 2) електронний обмін документів (EDI); 3) Інтернет 4) комп’ютерна система складання замовлень	1) управління запаса­ми постачальником (Vendor Managed Inventory – VMI); 2) знижки за ділення інформацією збирання даних про попит у нижчих лан­ках ланцюга поставок.	1) зменшення часу на реалізацію замовлення; 2) контроль запасів в цілому ланцюзі поставок.
Групування замовлень	1) EDI; 2) передавання замов­лень через Інтернет.	1) знижки для замов­лень, які охоплюють різні асортиментні позиції; 2) консолідація вантажів; 3) аутсорсінг логістич­них послуг.	1) зменшення постій­них витрат обслуго­ву­ван­ня замовлень через застосування EDI або елек­тронної торгівлі; 2) комп’ютерна система скла­дання замовлень.
Цінові маніпуляції	1) зрозуміння динаміки системи використання даних про попит з роздріб­них пунктів (ПРП)	1) постійне поповнення запасів (CPR); 2) щоденні низькі ціни (every day low cost).	1) щоденні низькі ціни (every day low price); 2) рахунок витрат дій (activity-based costing).

 

Ефективну боротьбу з ефектом “бичачого батога” в інтегрованому ланцюзі поставок забезпечують такі дії: ділення інформаціями, координування процесів у ланцюзі поставок і спільне прийняття рішень, скорочення часу реалізації замовлення [6].

Сучасні логістичні системи є дуже складними. У них виступає багато паралельних матеріальних і інформаційних переміщень. Незважаючи на тенденції до їх спрощення, обмежувані буферні запаси призводять до того, що логістичні мережі є все більше вразливими на будь-якого типу порушення, що збільшує ризик їх функціонування, а відтак зумовлює доцільність управління ризиком ланцюга поставок.

Проблеми визначення критеріїв оцінки ефективності логістичної діяльності комерційних структур завжди привертали увагу багатьох як вітчизняних, так і зарубіжних вчених, а саме М. Крістофера, Д. М. Ламберта, Н. К. Мойсеєвої, Ніколаєвої А. М., С. В. Саркісова, Д.Р. Стока, А. Харрісона, Р. В. Хоука, Чухрай Н. І., Барді E., Койла Дж., Кросса K. Ф, Лінча Р. Л., Пароліні C. та багато інших, проте в зазначених дослідженнях висвітлюються переважно питання оцінки ефективності логістики підприємств різних галузей економіки, але не харчової промисловості. У зв’язку з цим виникає необхідність розгляду даних проблем стосовно підприємств даної галузі економіки [14, 456].

Професор М. Крістофер пропонує використовувати три наступні показники ефективності ланцюгів поставок: якість обслуговування, час і витрати, при цьому приділяючи увагу необхідності досягнення найкращої якості обслуговування, найкоротшого часу виконання замовлення, що мають супроводжуватись мінімально можливими витратами.

У логістиці під якістю обслуговування споживачів розуміють якість виконання логістичних операцій у ланках ланцюга поставок, наприклад у транспортній або складській логістиці. Дане питання детально висвітлене автором у статті “Якість логістичних послуг та господарська діяльність підприємств харчової промисловості”.

Під показником часу виконання замовлення розуміють скорочення часового періоду виконання логістичних операцій у кожній ланці та, відповідно, по всьому ланцюгу поставок. Розглянемо час проходження товару по ланцюгу поставок на прикладі поставки продукції автомобільним транспортом із Європи:

1) митне оформлення вантажу постачальником – 1 день;

2) доставка автомобільним транспортом в Україну – 1-3 дні;

3) митне оформлення імпорту – 1 день;

4) вантажопереробка на центральному складі – 2 дні;

5) доставка автомобільним транспортом на регіональні склади – 1-3 дня;

6) вантажопереробка на регіональному складі – 2 дні;

7) доставка автомобільним транспортом продукції клієнту з регіонального складу – 1 день.

Загальний час проходження товару по даному ланцюгу поставок складає від 9 до 13 днів, в залежності від країни поставки та місцезнаходження споживача в Україні.

Високо конкурентні ринки передбачають необхідність максимально швидкої доставки продукції кінцевому споживачеві, використовуючи міжнародні та національні ланцюги поставок. В кожній ланці ланцюга поставок утворюються витрати, сума яких по всьому ланцюгу визначається як загальні логістичні витрати [7, 407–423].

Н.К. Мойсеєва пропонує об’єднати витрати в наступні групи:

1) операційні витрати, тобто це витрати на виконання логістичних операцій (транспортування, вантажопереробка та зберігання продукції і т.п.);

2) витрати, пов’язані з адмініструванням логістичних систем (управлінські та трансакційні витрати);

3) витрати на компенсацію логістичних ризиків (страхування, брак, втрачена вигода від відсутності товарів і т.п.) [10, 140].

Загальновідомим є те, що знаходження та підтримання оптимального балансу між якістю виконання логістичних операцій та величиною загальних логістичних витрат є однією з найважливіших завдань логістик-менеджерів.

А. Харрісон і Р.В.Хоук пропонують використовувати вісім показників оцінки ефективності ланцюгів поставок:

1) вхідний потік: вчасно та в повному об’ємі, критерій оцінки отриманих поставок — в повній мірі, вчасно, у відповідності до вимог;

2) вихідний потік: вчасно і в повному об’ємі – критерій оцінки виконання замовлень клієнта – в повній мірі, вчасно та у відповідності до вимог;

3) внутрішній відсоток браку: критерій відповідності процесу технічним вимогам і контролю якості;

4) коефіцієнт введення нової продукції: критерій оцінки чутливості ланцюга поставок до нової продукції;

5) скорочення витрат: критерій оцінки беззбитковості розробки продукції та процесів;

6) швидкість обороту товарних запасів: критерій оцінки потоку товарів у ланцюгу поставок;

7) час із моменту замовлення до моменту доставки: критерій чутливості ланцюга поставок до процесів [17, 467];

8) гнучкість бюджету: критерій, що показує, наскільки легко наскільки легко структурувати ланцюг поставок для отримання фінансових переваг.

Віддаючи належне детальному підходу до визначення критеріїв ефективності, тим не менш ми вважаємо за необхідне об’єднати перші три критерії в показник якості обслуговування, а критерії швидкості обороту товарних запасів і гнучкості бюджету — віднести до фінансових показників ланцюга поставок.

С.В. Саркісов виділяє чотири варіанти виникнення доданої вартості:

1) додана вартість, пов’язана з процесом виробництва, наприклад, сировина і матеріали, що надходять на відповідні склади підприємства харчової промисловості по одній ціні, в процесі виробничої діяльності перетворюються на готову продукцію та надходять на склад готової продукції підприємства вже по іншій, більш високій, ціні;

2) додана вартість, пов’язана з процесом переміщення продукції, виникає в процесі транспортування товарів;

3) додана вартість, пов’язана з процесом споживання продукції, виникає в процесі ефективного управління матеріальними потоками та запасами сировини, матеріалів і готової продукції. Даний варіант створення додаткової вартості формулюється як сім основних правил логістики:

1R (right product) – потрібний товар;

2R (right quality) – необхідної якості;

3R (right quantity) – в необхідній кількості;

4R (right time) – в потрібний час;

5R (right place) – в потрібне місце;

6R (right customer) – потрібному споживачеві;

7R (right costs) – з оптимальним рівнем витрат.

4) додаткова вартість, пов’язана зі зміною власності на товар, виникає в процесі впливу маркетингової діяльності підприємства – сприяючи просуванню та збуту товарів на ринках.

До даних варіантів виникнення додаткової вартості слід додати ще два:

1) пов’язана з перетворенням виробничого асортименту в торгівельний. На склад оптової компанії готова продукція підприємства харчової промисловості надходить з виробництва по одній ціні, а відпускається згідно заявок споживачів по іншій ціні;

2) пов’язана з певними складськими операціями, в результаті яких виконується передпродажна підготовка товарів або виготовляються промонабори для рекламних акцій [25, 154].

С. Пароліні, стверджує, що для ланцюга поставок додаткову вартість слід розглядати як чисту цінність, отриману кінцевими користувачами, і як чисту цінність, придбану партнерами по ланцюгу поставок, що беруть участь у створенні цінності. При цьому чиста цінність являє собою різницю між тією цінністю, що споживачі приписують продукції, та ціною, яку вони фактично заплатили. Поділ поняття “додаткова вартість” на дві різні категорії: цінність для клієнтів і цінність для учасників ланцюга поставок дозволяє керівникам підприємств харчової промисловості по-різному оцінювати ці показники та розробляти різні заходи по підвищенню цінності. Слід відзначити той факт, що на створення додаткової вартості в ланцюгу поставок суттєвий вплив має фактор часу. Часом, що збільшує цінність, є той час, який витрачено на виконання логістичних операцій, що створюють вигоди для потенційних споживачів. З іншого боку, часом, що не збільшує цінність, є той час, який витрачено на здійснення логістичних операцій, відмова від виконання яких не призведе до зниження вигід для споживача.

К.Ф. Кросс і Р.Л. Лінч пропонують додати фінансові показники оцінки ефективності ланцюгів поставок. У першу чергу, до фінансових показників оцінки ефективності ланцюгів поставок слід віднести об’єм оборотних активів. За оцінками зарубіжних вчених оборотні активи, “заморожені” в понаднормативних запасах продукції, можуть займати від 25% до 40 % фінансових витрат компаній, що зумовлює необхідність пильної уваги до даної проблеми керівників комерційних структур. Основоположний вплив на використання оборотних активів підприємства мають три фактори. В першу чергу, це налагоджена взаємодія відділів маркетингу, закупок, фінансів, виробництва, логістики і продажів підприємства харчової промисловості, при координуючій ролі логістики. Другий фактор – це впровадження концепції управління ланцюгами поставок, що дозволяє значно скоротити час обігу активів та знизити рівень виробничих запасів і готової продукції в усіх учасників ланцюга: постачальників, підприємств харчової промисловості та споживачів. Найважливіший вплив на ефективність використання оборотних активів має впровадження на підприємстві харчової промисловості системи управління виробничими запасами та запасами готової продукції [41].

Одним із важливих показників ефективності логістики є критерії потужності ланцюгів поставок, що включають в себе можливість учасників ланцюга підтримувати максимально можливу швидкість матеріального потоку. Загальна швидкість матеріального потоку по всьому ланцюгу поставок дорівнює мінімальній швидкості найпроблемнішої ланки. Наприклад, якщо за встановленням додаткових виробничих ліній на підприємстві харчової промисловості не вживатимуться заходи зі збільшення пропускної здатності складу готової продукції та залученню додаткових транспортних засобів, то дане підприємство матиме проблеми з вантажопереробкою та доставкою продукції споживачам. На потужність ланцюга поставок також має вплив і продуктивність кожної її ланки [31, 122-124].

Беручи до уваги перелічені вище точки зору вчених та безсумнівний науковий інтерес до проведених досліджень можна уточнити та доповнити наявні системи оцінки ефективності ланцюгів поставок стосовно харчової промисловості, додавши критично важливий показник якості сировини та готової продукції, що виражається в збереженні відповідних параметрів сортності, вологості, жирності, рівня вмісту білків, жирів, вуглеводів і т.п. матеріального потоку.

Для оцінки ефективності ланцюгів поставок підприємств харчової промисловості ми пропонуємо використовувати сім основних показників, а саме:

1) якість обслуговування;

2) загальні логістичні витрати;

3) час виконання замовлення;

4) фінансові показники;

5) потужність;

6) додану вартість;

7) якість продукції.

Застосування даних показників дозволить учасникам ланцюга поставок підприємств харчової промисловості домагатися ефективного управління своїми логістичними підрозділами та покращувати відповідні фінансові показники. Критерії оцінки ефективності ланцюгів поставок підприємств харчової промисловості повинні мати системний характер, кількісне та якісне вираження, прийматися та застосовуватись всіма учасниками ланцюга [40].

 

 

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СКЛАДОВИХ ТА ОЦІНКА ДІЄВОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЛАНЦЮГОМ ПОСТАВОК ТзОВ “ІМПЕРІЯ ЖИРІВ”

2.1. Загальна характеристика та аналіз основних показників діяльності ТзОВ “Імперія жирів”

Товариство з обмеженою відповідальністю “Імперія жирів” засноване у 2007 році. Основним видом діяльності підприємства є виробництво маргарину та аналогічних харчових жирів. Продукція виробляється та реалізується під власними торговими марками “Маселко” та “Лорен”.

Відповідно до рішення зборів акціонерів, що відбулися 24 листопада 2007 року, було оголошено про реорганізацю компанії ВАТ “Луцьк Фудз” (одного з лідерів вітчизняного ринку бакалійної групи товарів). Зміст реорганізації полягав у виділенні з існуючої компанії окремого спеціалізованого підприємства ТОВ “Імперія жирів”. Виробничий комплекс знаходиться в м. Нововолинську Волинської обл. та має виключне право випуску маргаринової продукції популярної ТМ “Маселко”. Новостворена компанія планує повністю відмовитися від виготовлення продукції для промислових споживачів, тому було прийнято рішення продати потужності з рафінації та дезодорації соняшникової олії, які входили раніше до складу виробничого комплексу.

Торгова марка “Маселко” з’явилась на ринку маргаринової продукції у 2002 році однією з перших в Україні, що дозволило швидко утвердити фірмові позиції, завоювати прихильність широкого кола споживачів. Тому, незважаючи на щорічне збільшення конкуренції бренд займає позицію одного з лідерів. Як самостійна торгова марка “Маселко” споживачу стала відомою у 2007 році (до того продукцію підприємства асоціювали більше з торговою маркою “Руна”) – час відокремлення ТзОВ “Маселко” від ВАТ “Луцьк Фудз”. Точкою відліку розвитку торгової марки “Маселко” варто вважати 2002 рік. ТзОВ “Імперія жирів” на сьогодні – потужний виробник маргаринової продукції на території України. Сильний бренд, налагоджена система виробництва та логістики дозволяє підприємству щоденно пропонувати якісну продукцію великій кількості споживачів. З перших днів свого заснування компанія орієнтувалася на створення широкого асортименту рослинножирової продукції високої якості.

Із серпня 2012 року професійні маргарини ТзОВ “Імперія жирів” випускатимуться під власною торговою маркою “Лорен”. Ідеєю назви слугувала історія французького художника 17 ст. Клода Лоррена, якому приписують винаходження листкового тіста. І хоча лінійка професійних маргаринів компанії включає продукти широкого кондитерського та кулінарного застосування, все ж “листок” є особливою гордістю технологів підприємства.

ТзОВ “Імперія жирів” є першим підприємством, яке почало випускати рідкий маргарин в Україні. Даний продукт є інноваційним для українського ринку та широко використовується багатьма підприємствами харчової промисловості.

Асортимент професійних маргаринів ТМ “Лорен” налічує 10 різновидів маргаринів у двох різновидах фасувань по 10 та 20 кг, що здатні задовольнити вимоги як пересічної домогосподарки, так і професіонала великого підприємства.

Вагомими перевагами продукції ТМ “Лорен” є:

1) індивідуальний підхід до кожного клієнта;

2) технологічний супровід (консультаційна підтримка технологів);

3) індивідуальне вдосконалення рецептур для кожного клієнта;

4) доставка в будь-яку точку України;

5) оптимальне співвідношення ціна-якість;

6) універсальність продукції при будь-яких рецептурах;

Компанія зареєстрована 21.09.2007 року Виконавчим комітетом Нововолинської міської ради. Керівник – Рубчук Василь Олександрович [18].

Реєстраційний номер підприємства – 35354060. За правовим статусом ТзОВ “Імперія жирів” є юридичною особою. За організаційно-правовою формою підприємство є Товариством з обмеженою відповідальністю [дод.1].

Адреса підприємства: 45400 Волинська область, місто Нововолинськ, вулиця Нововолинська, будинок 60.

Контактні телефони, факс, електронна пошта та сайт:

1) генеральний директор – Рубчук Василь Олександрович: 0504383288;

2) комерційна служба: [phone];

3) приймальна: [phone];

4) факс: [phone];

5) е-mail: [e-mail];

6) сайт: www.maselko.com.ua [29].

Крім основної діяльності – виробництво маргаринів та аналогічних харчових жирів за класифікатором видів економічної діяльності (КВЕД) ТзОВ “Імперія жирів” здійснює такі види діяльності:

1) виробництво прянощів і приправ;

2) неспеціалізована оптова торгівля харчовими продуктами, напоями та тютюновими виробами;

3) організація перевезення вантажів;

4) фінансовий лізинг;

5) консультування з питань комерційної діяльності та управління.

Виробництво продукції здійснюється на сучасному заводі за адресою: Волинська обл., м. Нововолинськ, вул. Нововолинська, 60. Потужність заводу – 4000 тонн в місяць. Станом на 2012 рік на підприємстві працює 119 чол. Підприємство оснащено 3 сучасними лініями з виробництва:

1) м’яких фасованих маргаринів – потужністю 0,8 т/год.;

2) кулінарних маргаринів – 2 т/год.;

3) маргаринів для пошарового тіста – 1 т/год.

На сьогодні асортимент продукції представлений 3 групами продуктів:

1) 10 видів бутербродних маргаринів, маргарини у поліпропіленовому стаканчику (м’які), маргарин бутербродний ваговий;

2) 10 видів професійних маргаринів – пропонуються підприємствам харчової промисловості для використання у виробництві кулінарних, кондитерських та хлібобулочних виробів;

3) 3 види кулінарних маргаринів – без торгової марки (лише ідентифікатор “Шеф” – графічний елемент на упаковці товару), враховуючи класичність продукції, де визначальними є ціна, способи застосування та власна назва (“Сонячний”, “Вершковий”, “Десертний”) [28].

Згідно Статуту ТзОВ “Імперія жирів” найвищим органом Товариства є Загальні збори Учасників.

До виняткової компетенції Загальних зборів Учасників Товариства належить:

1) визначення основних напрямів діяльності Товариства, затвердження його планів і звітів про їх виконання;

2) внесення змін до Статуту Товариства, зміни його статутного фонду;

3) створення та відкликання виконавчого органу Товариства;

4) визначення форм контролю за діяльністю виконавчого органу, створення і визначення повноважень.

Збори учасників вважаються повноважними, якщо на них присутні учасники (представники учасників), які володіють в сукупності більш ніж 60% голосів. Загальні збори учасників обирають із свого складу Голову товариства, який виконує функцію контролю та нагляду за діяльністю дирекції. Голова товариства обирається строком на 5 років.

До компетенції Голови Товариства належить:

1) контроль за виконанням рішень Загальних зборів учасників;

2) попередній розгляд річних звітів та балансів і висновків по них контрольно-ревізійної служби;

3) аналіз дій дирекції щодо управління Товариством, реалізації інвестиційної. технічної і цінової політики;

4) організація проведення позачергових ревізій, аудиторських перевірок, фінансово-господарської діяльності товариства (див. дод. Б).

Виконавчим колегіальним органом товариства, що здійснює управління його поточною діяльністю є дирекція. Дирекцію очолює генеральний директор.

Дирекція підзвітна Загальним зборам учасників і організовує виконання їх рішень. Дирекція не в праві приймати рішення обов’язкові для учасників товариства. Генеральний директор приймає рішення з усіх питань з діяльності товариства, окрім віднесених до виняткової компетенції зборів учасників та голови товариства.

Генеральний директор має право:

1) без довіреності здійснювати дії від імені товариства;

2) затверджувати правила внутрішнього розпорядку, видавати накази регулюючи роботу товариства;

3) ухвалювати рішення з інших питань в межах повноважень,наданих йому загальними зборами учасників.

Контроль за фінансово-господарською діяльністю дирекції товариства здійснює контрольно-ревізійна служба. На ТзОВ “Імперія жирів” призначається виконавчий директор.

Завдання та обов'язки виконавчого директора:

1) готує та подає директору Товариства на затвердження пропозиції щодо цін та тарифів на продукцію і послуги Товариства;

2) представляє генеральному директору Товариства плани фінансово-господарської діяльності, несе персональну відповідальність за їх виконання;

3) здійснює господарське управління майном Товариства, без права його відчуження будь-яким способом;

4) готує та подає генеральному директору Товариства на затвердження Положення про внутрішні підрозділи Товариства, інструкції та інші акти внутрішнього регулювання діяльності Товариства;

5) видає розпорядження, обов'язкові для усіх працівників Товариства, з усіх питань, що віднесені цим наказом до його відання;

6) вносить генеральному директору Товариства пропозиції про наймання на роботу і звільнення з роботи працівників Товариства, переведення їх на іншу роботу, застосування стягнень та заохочень;

7) готує та подає на затвердження генеральному директору Товариства графіки змін, відпусток та інші документи організаційно-розпорядчого та адміністративно-господарського характеру;

8) контролює виконання працівниками службових обов'язків;

9) розробляє та подає генеральному директору Товариства на затвердження правила, процедури та інші внутрішні документи Товариства;

10) готує та подає генеральному директору Товариства на затвердження пропозиції про використання фондів розвитку виробництва, соціального розвитку та резервного фонду.

Виконавчий директор Товариства належить до категорії керівників. Призначення на посаду Виконавчого Директора Товариства та звільнення з неї здійснюється наказом генерального директора товариства відповідно до вимог Закону про працю України. Виконавчий директор Товариства підпорядковується генеральному директору Товариства (див. дод. Б).

На ТзОВ “ Імперія жирів” функціонують такі структурні підрозділи:

1) адміністрація – займається загальним управлінням та координацією підрозділів підприємства;

Склад відділу: генеральний директор (1 чол.), заступник генерального директора (1 чол.), заступник генерального директора з охорони праці (1чол.), економіст (1 чол.), маркетолог (1 чол.), менеджер з маркетингу (1 чол.), інженер з комп’ютерних систем (1 чол.). Всього: 7 працівників.

2) відділ логістики – займається поставкою продукції з моменту виготовлення до моменту поставки клієнтам та управлінням логістикою на підприємстві;

Склад відділу: начальник відділу логістики (1 чол.), менеджер з логістики (1 чол.), завсклад тари і сировини (1 чол.), завсклад готової продукції (1 чол.), вантажники cкладу (2 чол.). Всього: 6 працівників.

3) фінансовий відділ – повинний постійно забезпечувати фінансовими ресурсами процеси виробництва й реалізації продукції, домагатися найраціональнішого використання фінансових ресурсів, слідкувати за додержанням у всіх ланках виробництва й усіма функціональними підрозділами підприємств фінансової дисциплін [26].

Склад відділу: головний бухгалтер (начальник відділу) – 1 чол., заступник головного бухгалтера (1 чол.), бухгалтер (2 чол.). Всього: 4 працівника.

4) комерційна служба – виконує комплексне та своєчасне забезпечення підприємства всіма необхідними для його виробничої діяльності засобами виробництва та матеріальними ресурсами (обладнанням, сировиною, матеріалами, напівфабрикатами, паливом, комплектуючими виробами, запасними частинами, спецодягом, інструментом, господарчим інвентарем та інші функції;

Склад відділу: комерційний директор (1 чол.), начальник відділу продажів професійних маргаринів (1 чол.), менеджер з продажу професійних маргаринів, старший технолог (1 чол.), регіональний менеджер (2 чол.), економіст з фінансової роботи (1 чол.). Всього: 7 працівників.

5) технічна служба – виконує обслуговування і ремонт обладнання устаткування, автотранспорту, спецодягу, прибирання території підприємства та виробничих приміщень.

Склад відділу: головний інженер(начальник відділу) – (1 чол.), головний енергетик (1 чол.), машиніст холодильних установок 6 розряду (2 чол.), електрослюсар з ремонту машин 6 розряду (4 чол.), оператори котельні (3 чол.), головний механік (1 чол.), слюсар-сантехнік 6 розряду (1 чол.), слюсар-ремонтник (7 чол.), токар 6 розряду (1 чол.), механік автотранспорту (1 чол.), водії автотранспортних засобів (8 чол.), лікар (1 чол.), підсобний робітник (1 чол.), двірник (2 чол.), машиніст з прання та ремонту спецодягу (1 чол.), прибиральниця виробничих приміщень (1 чол.), штукатур (1 чол.). Всього: 36 працівників.

6) технологічна служба – здійснює забезпечення технологічного процесу для виробництва маргаринової продукції;

Склад відділу: головний технолог – 1 чол., заступник головного технолога (1 чол.), технолог (4 чол.). Всього: 7 працівників.

7) виробнича служба – безпосередньо здійснює виробництво продукції;

Склад відділу: начальник маргаринового цеху (1 чол.), майстер (3 чол.) апаратник виробництва харчових жирів 6 розряду (15 чол.), оператор лінії виробництва маргаринів 5 розряду (15 чол.), вантажники цеху (6 чол.), плавильники харчових жирів (6 чол.). Всього: 46 працівників.

8) відділ якості – здійснює функції контролю якості продукції, запобігання браку, розробки та впровадження систем управління якістю продукції;

Склад відділу: начальник відділу якості (1 чол.), мікробіолог (1 чол.), хімік-аналітик (1 чол.), лаборант (1 чол.). Всього: 7 працівників (див. дод.В).

Реалізацією кадрової політики на підприємстві займається начальник відділу кадрів. Для забезпечення збереження майна підприємства та охорони території підприємства ТзОВ “Імперія жирів” користується послугами приватної охоронної фірми “Бізон”. На підприємстві постійно перебуває 1 охоронник, якого в нічну зміну змінює інший. На території підприємства, у виробничих приміщеннях та офісах ведеться відеоспостереження.

Начальники усіх структурних підрозділів прямо підпорядковуються виконавчому директору та додатково підпорядковуються генеральному директору підприємства.

Працівники кожного відділу прямо підпорядковуються начальнику відділу. Залежно від рівня управління додатково підпорядковуються виконавчому директору (наприклад, завідув