Тема: Управління маркетинговою діяльністю

Семінарське заняття 17, 18

Тема: Управління маркетинговою діяльністю

1. Етапи процесу стратегічного маркетингового планування.

2. Характеристика маркетингових стратегій:

а) базові стратегії;

б) стратегії росту;

в) стратегії диверсифікації;

г) маркетингові конкурентні стратегії.

3. Характеристики та умови застосування різних типів організаційної структури служби маркетингу.

4. Сутність та етапи процесу контролю маркетингу.

5. Характеристика напрямів контролю результатів:

а) контроль збуту;

б) контроль частки ринку

в) контроль прибутковості

г) контроль неекономічних показників

-----------------------------1-----------------------

Процес стратегічного маркетингового планування

Як ми вже зазначали, єдиним засобом досягнення корпоративних цілей (щодо обороту, прибутку, доходу на інвестиції) є задоволення потреб споживачів. Маркетингу як функції менеджменту належить у цьому процесі особлива роль - задавати координати іншим стратегічним напрямам діяльності фірми: управління фінансами, виробництвом, матеріально-технічним забезпеченням, персоналом. Це пояснює значущість планування маркетингу як складника стратегічного планування.

У чому сутність планування маркетингу?

Планування маркетингових стратегій - це процес, який передбачає аналіз маркетингового середовища і можливостей фірми, прийняття рішень щодо маркетингової діяльності та їх реалізацію. Планування маркетингу, як і планування взагалі, включає чотири фази: аналіз, планування, реалізацію і контроль.

Маркетингове стратегічне планування відбувається на двох або трьох рівнях залежно від того, в одній чи кількох сферах діяльності присутня компанія, один чи кілька товарів виготовляє*.

/ на корпоративному рівні (на рівні компанії);

/ на рівні стратегічної бізнес-одиниці СБО (стратегічного господарського підрозділу);

/ на рівні товару.

На корпоративному рівні стратегічне планування містить кілька етапів: визначення місії (основної мети) компанії, стратегічний аудит, в SWOT -аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз), портфельний аналіз, мета якого - планування бізнес-портфеля, тобто видів діяльності і товарів, на яких спеціалізуватиметься фірма, визначення цілей і стратегій росту компанії (інтенсивний, інтегративний або диверси-фікаційний ріст).

Другій рівень стратегічного маркетингового планування - стратегічна бізнес-одиниця.

Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) (стратегічний господарський підрозділ) - це незалежна від інших зона бізнесу, яка охоплює певну сферу діяльності фірми, основними характеристиками якої є:

/ певне коло споживачів і конкурентів;

/ певний вид товарів або послуг;

/ контроль керівництвом СБО факторів, які визначають успіх на ринку.

При цьому СБО може охоплювати і підрозділ фірми, і один товар або навіть торгову марку. До того ж не обов'язково СБО має бути виділений в окремий підрозділ у структурі фірми. Для фірми, яка має диверсифіковану спрямованість, найчастіше СБО виокремлюються за товарним принципом. Наприклад, диверсифікована компанія включає такі стратегічні підрозділи: ремонт літаків, вирощування насіння соняшнику, льону, виробництво продуктів харчування.

На рівні стратегічних бізнес-одиниць (на бізнес-рівні) процес стратегічного планування починається із визначення бізнес-місії для конкретного господарського підрозділу, SWOT -аналізу бізнес-середовища, формулювання цілей і стратегій СБО-планів їх досягнення (рис. 3.1).

На рівні товару маркетингове планування передбачає встановлення цілей і стратегій щодо кожного конкретного товару.

Маркетингове стратегічне планування охоплює всі три рівні, від участі у визначенні місії, довгострокових цілей і рішень щодо комплексу маркетингу до контролю, з якого починається наступний цикл планування процесу.

Проте варто зазначити, що така чітка послідовність етапів процесу планування маркетингу, представлених на рис. 3.1, від формулювання місії бізнесу до контролю результатів, на практиці не завжди має місце.

У диверсифікованій компанії стратегічне планування відбувається на всіх трьох рівнях, а в невеликих фірмах, сфера діяльності яких обмежується одним товарним ринком, стратегічне планування на рівні СБО і на рівні товару по суті об'єднуються в один рівень.

ЕТАП 2. Визначення цілей фірми

Місія визначає філософію фірми і має бути трансформована у конкретні стратегічні цілі фірми (корпоративну мету).

Так, місія банку "Сприяння соціальному та економічному добробуту клієнтів банку завдяки наданню їм якісних банківських послуг..." трансформується у стратегічну мету "Досягти зростання рентабельності активів на 10% до 2003 р."

Далі стратегічні цілі конкретизуються на кожному рівні управління. Маркетингові цілі підпорядковані загальнофірмовим цілям, а маркетингова стратегія є складником стратегії фірми, яка формується на основі стратегічного аналізу маркетингового середовища (стратегічного аудиту).

ЕТАП 3. Маркетинговий аудит

На цьому етапі стратегічного планування має бути отримана відповідь на такі запитання: / Яка позиція фірми? / Як ми до цього прийшли? / Куди ми йдемо?

Маркетинговий аудит передбачає аналіз маркетингового середовища фірми, її цілей, стратегій, можливостей і проблем. При цьому проводиться аналіз маркетингового макросерєдовища -неконтрольованих фірмою факторів (економічних, політичних,

правових, соціально-демографічних, екологічних, технологічних), і маркетингового мікросередовища - слабкоконтрольованих фірмою факторів (споживачів, конкурентів, постачальників, посередників, контактних груп). Кожна з цих груп факторів визначає напрями зовнішнього маркетингового аудиту.

Внутрішній аудит (аудит внутрішнього середовища фірми) спрямований на аналіз контрольованих фірмою факторів: аналіз результатів діяльності фірми, обсягу продажу, частки ринку, прибутковості кожного товару, каналів збуту; стратегічних питань - сегментування ринку, позиціювання товарів, аналіз бізнес-портфеля; ефективності маркетингового комплексу (товар, ціна, розподіл, просування) і маркетингових систем - маркетингової інформаційної системи, системи управління маркетингом тощо.

Докладний перелік запитань для проведення маркетингового аудиту, ви знайдете в підрозділі 8.2. Серед цих запитань:

/ Які заходи та правила, здатні вплинути на наш бізнес, можуть бути прийняті найближчим часом?

/ Які прогнози щодо вартості енергоносіїв?

/ Які товари-замінники можуть з'явитися у майбутньому?

/ Яка реклама вплинула на частку ринку фірми?

/ Чи ефективно упаковка презентує товар і т.ін.

Результати аудиту доцільно систематизувати у формі припущень щодо можливих змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі, наприклад:

/ підвищиться мито на труби, імпортовані в Росію з України;

/ збільшиться акциз на пиво;

/ середній рівень інфляції протягом року становитиме 9%; / рівень ПДВ зменшиться;

/ заборона імпорту м'яса і м'ясних виробів з Великої Британії та деяких країн Європи;

/ заборона реклами тютюнових виробів у пресі;

/ буде введено екомито для всіх транспортних засобів.

Зазначимо, що маркетинговий аудит проводиться паралельно з аудитом інших сфер діяльності - виробництва, фінансів, управління персоналом. Періодичність аудиту визначається керівництвом залежно від конкретної ситуації на ринку і позиції фірми. Може бути прийняте рішення про щорічний аудит як складника щорічного планування або про проведення аудиту раз на два-три роки.

ЕТАП 4. SWOT - аналіз

Результати стратегічного аудиту є інформаційною базою для проведення SWOT - аналізу - методу стратегічного аналізу, який дозволяє визначити сильні ( Strength ) і слабкі ( Weakness ) сторони фірми, а також її можливості (Opportunities) та загрози (Threats).

Причому можливості і загрози зумовлені зовнішніми (неконтрольованими та слабо-контрольованими) факторами, а сильні і слабкі сторони - внутрішніми (контрольованими фірмою) факторами (фінанси, маркетинг, менеджмент, виробництво).

На цьому етапі стратегічного маркетингового планування результати аудиту зовнішнього і внутрішнього маркетингових середовищ систематизуються з метою визначення маркетингових можливостей і маркетингових загроз відповідно до сприятливих і несприятливих тенденцій у зовнішньому середовищі, які можуть вплинути на ринкові позиції фірми, а також сильних і слабких сторін, які зумовлюють, відповідно, конкурентні переваги і конкурентну вразливість фірми.

Результати SWOT - аналізу узагальнюються у вигляді матриці (рис. 3.2).

ЕТАП 9. Контроль маркетингу

Завершальний етап процесу маркетингового планування - контроль маркетингу - має дати відповідь на запитання, чи правильно обрано шлях досягнення цілей. Цій проблемі присвячено підрозділ 8.2, в якому докладно розглядаються напрями і методи маркетингового контролю.

Планування, незалежно від того, йдеться про стратегічне чи короткострокове планування маркетингу, передбачає розробку плану маркетингу. Маркетинговий план розробляється для кожної СБО, товару або торгової марки. План маркетингу для товару складається з восьми розділів (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Структура плану маркетингу

Розглянувши сутність послідовних етапів процесу планування, перейдемо до аналізу маркетингових стратегій, розглянувши спочатку теоретичні моделі, які при цьому використовуються.

-----------------------------------2-------------------------------

O стратегія концентрації.

Кожна із зазначених стратегій базується на певних конкурентних перевагах фірми. Прийняття рішення щодо того, яка конкурентна перевага стане базою для розробки стратегії, залежить від відповіді на запитання: якими є фактори успіху на ринку? Які сильні і слабкі сторони фірми і її найнебезпечнішого конкурента?

Стратегія цінового лідерства передбачає досягнення найменшого в галузі рівня витрат. Низькі витрати дозволяють встановлювати низькі ціни. Це своєю чергою сприяє збільшенню частки ринку і, врешті-решт, рентабельності.

Як саме фірма може досягти цінового лідерства? Таких шляхів кілька:

/ зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва (економія на масштабах виробництва);

/ відмова від дорогих супутніх послуг (щоправда, це може призвести до втрати частини покупців);

/ створення дешевших для виробництва моделей продукції (приклад: фірма "МАЗОНІТЕ" вперше використала деревно-стружкову плитку замість деревини);

/ доступ (або монополія) до дешевої сировини;

/ вдосконалення технологічного процесу.

Стратегія цінового лідерства є актуальною для будь-яких сфер бізнесу, хоча в кожній сфері існують свої особливості реалізації цієї стратегії. Для зниження витрат деякі українські видавництва працюють на двох ринках. При цьому підготовка оригінал-макету здійснюється в Україні, де послуги редакторів, перекладачів, верстальників обходяться дешевше, а поліграфічні роботи виконуються в Росії, що значно знижує собівартість книжки.

Стратегія диференціації полягає в тому, що товар, який виготовляє фірма, має відрізнятися від товарів конкурентів. Конкурентна перевага, на якій базується ця стратегія, - відмінність, несхожість з конкурентними. Японська фірма "МОРІНАГА" виготовляє вершки, що мають різну місткість упаковки, різний відсоток жирності, з добавками фруктових соків, і таким чином задовольняє потреби різних сегментів споживачів.

Цю стратегію використовують і українські виробники молочної продукції. Так, асортимент йогуртів "БІЛОСВҐР з різними смаками доповнили йогурти з лактулозою під маркою "Лактонія".

При виборі напряму диференціації можуть бути використані: / товарна диференціація; / сервісна диференціація; / кадрова диференціація; / іміджева диференціація.

Так, надійність покладено в основу диференціації автомобілів Volvo, престижність асоціюється з автомобілями Mercedes-Benz. Прикладом стратегії диференціації на книжковому ринку є видання літератури з комп'ютерної тематики, навчальної літератури з економічних дисциплін тощо.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності фірми на вузькому сегменті споживачів і завоювання в цьому сегменті лідерства за витратами або диференціацією. Київська кав'ярня "Каффа", в якій пропонують десятки видів кави для гурманів, ресторан швидкого харчування "Домашня кухня", послуги архітектора щодо реконструкції житла в престижних районах міста - все це приклади стратегії концентрації.

Наголосимо, базуючись на конкурентних перевагах, кожна з названих базових стратегій має розглядатись як база для вибору маркетингової стратегії. Наступний крок у виборі стратегії передбачає визначення напряму росту, якому віддано перевагу.

Стратегії росту

Можна виділити три стратегії розвитку фірми і, відповідно, три маркетингові стратегії, залежно від загальноекономічного стану фірми: стратегії виживання, стабілізації і росту. Останні становлять найбільший інтерес, оскільки саме зростання, тобто розширення масштабів діяльності фірми, дозволяв збільшити прибуток, обсяг продажу, частку ринку.

Які маркетингові стратегії росту може використати у своїй діяльності фірма? Можна виділити три напрями росту - інтенсифікація наявних можливостей, об'єднання зусиль з іншими фірмами і вихід фірми в інші сфери діяльності (рис. 3.10). Вибір напряму росту обумовлює і вибір маркетингової стратегії:

o стратегії інтенсивного росту;

o стратегії інтегративного росту;

O стратегії диверсифікації.

Стратегії диверсифікації

Стратегії диверсифікації передбачають вихід фірми в нові сфери бізнесу. Варіанти стратегій диверсифікації:

o концентрична (вертикальна) диверсифікація;

o горизонтальна диверсифікація;

Стратегії лідера

Ринковий лідер (фірма - "лідер" ринку) - це фірма, яка займає найбільшу ринкову частку на певному ринку збуту. Серед ринкових лідерів - PROCTER & GAMBLE, COCACOLA, McDONALD's, KODAK. Утримати лідерство на ринку фірма може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера:

o стратегія розширення місткості ринку;

o стратегія захисту позицій;

Стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована через збільшення обсягів споживання товару, яке є варіантом стратегії глибокого проникнення на ринок та через пошук нових потреб або нових споживачів.

Потреба в оперативних переказах грошей з-за кордону, надійність яких була б такою, начебто гроші передали "особисто в руки", обумовлює популярність всесвітньої мережі грошових переказів Western Union. Реклама олії для догляду за шкірою дитини, орієнтована на жінок, в якій стверджується, що тепер і ваша шкіра буде гладенькою, як у малюка, є прикладом реалізації стратегії розширення місткості ринку завдяки залученню нових споживачів до товару фірми.

Стратегія захисту позиції (стратегія оборони) має на меті захистити частку ринку фірми. При цьому можуть використовуватися різні форми інновації, технологічного

лідерства, які мають на меті позиційний захист (захист ринкової частки за всією товарною номенклатурою), стратегія демаркетингу - зниження попиту в деяких сегментах через підвищення ціни, зменшення реклами, стимулювання збуту. Так, у різних сегментах українського ринку фармацевтичних препаратів є свої лідери. Деякі з них виводять зі свого асортименту препарати, прибутковість яких низька, а деякі, навпаки, залишають, задовольняючи потреби нечисленних сегментів, тим самим підтримуючи частку ринку фірми.

Стратегія підвищення ринкової частки за наявної місткості ринку, по суті, є стратегією наступу і може бути реалізована через підвищення якості товару, виведення на ринок нових товарів, розширення асортименту, активізацію рекламної діяльності і стимулювання збуту, зниження витрат.

Саме заходи щодо стимулювання збуту (конкурс, головний приз якого - подорож до Венеції), активна рекламна діяльність стали передумовою підвищення частки ринку шоколаду "Корона" в сегменті чорного шоколаду. Варто зазначити, що збільшення фірмою частки ринку має свою межу, за якою починається зменшення прибутковості. Ця межа дорівнює частці ринку 50%. За нею, водночас зі зростанням частки ринку, збільшуються витрати на просування товару, посилюється тиск з боку конкурентів, які втрачають частку ринку. Крім того, фірма стає об'єктом особливої уваги антимонопольних органів і товариств із захисту прав споживачів.

-------------------------------3-------------------------

Маркетинг як функція управління (маркетинг-менеджмент) передбачає реалізацію чотирьох груп функцій:

/ аналіз (комплексне дослідження ринку, аналіз внутрішніх можливостей фірми);

/ планування (розробка маркетингової стратегії, планів товарної, цінової, збутової та комунікаційної політики, а на їхній основі формування програми маркетингу);

/ реалізація програми маркетингу; / контроль маркетингу.

Питання не в тому, треба чи не треба виконувати конкретні маркетингові функції - розробку нових товарів, планування асортименту, визначення рівня цін, проведення рекламних заходів тощо. Відповідь, поза сумнівом, буде позитивною.

Питання в тому, як саме маркетингові функції слід розподілити між підрозділами фірми і кому саме із працівників належить їх виконувати, а також як узгоджуватимуться їхні дії. Отже, на часі питання: Як має бути організована маркетингова діяльність фірми?

Вибір певної організаційної структури залежить від цілей фірми та умов середовища - і зовнішнього (конкуренти, правові норми, що діють на ринку, платоспроможність покупців), і внутрішнього (кількість продуктів, наявні канали збуту, фінансові ресурси фірми тощо).

Варто зазначити, що формування сучасних організаційних маркетингових структур відбувалося поетапно:

o відділ збуту;

o відділ збуту з маркетинговими функціями;

o спеціалізований відділ маркетингу;

Контроль результатів

Тепер зосередимо свою увагу на контролі результатів (рис. 8.13), який включає оперативний контроль і передбачає аналіз:

o збуту;

o частки ринку;

o прибутковості;

O неекономічних показників.

Контроль частки ринку

Показником обсягу продажу не вичерпується контроль результативності маркетингу. Тобто збільшення цього показника, безумовно, є сприятливим симптомом. Але автоматично це не означає посилення позицій підприємства на ринку. Адже зростання (чи то, навпаки, зменшення) обсягу продажу може також бути наслідком впливу не* контрольованих фірмою факторів: сприятлива кон'юнктура ринку, зростання платоспроможного попиту, для вітчизняних виробників це може бути також підвищення імпортного мита тощо.

Об'єктивніше позиції підприємства на ринку характеризують показники:

o частка ринку - відношення обсягу продажу продукції підприємства до загальногалузевого обсягу продажу;

o частка ринку фірми в окремому сегменті (регіоні, в певному сегменті споживачів, у сегменті товарів);

o частка ринку відносно лідера (найнебезпечнішого конкурента або трьох найближчих конкурентів).

Усі ці показники перелічено на рис. 8.13, а в підрозділі 2.1 показано, як саме вони розраховуються.

Глибший аналіз частки ринку передбачає: розкладання цього показника на компоненти з подальшим аналізом кожної з них і визначення частки ринку, на яку фірма може розраховувати в майбутньому на основі аналізу прихильності споживачів до певної марки. Як саме це робиться - ви дізнаєтеся, прочитавши наступні сторінки.

Аналіз динаміки частки ринку торгової марки

Визначеної частки ринку виявляється замало для глибокого аналізу. На поверхні - лише результат. А для того, щоб виявити причини зниження частки ринку, слід скористатися однією з двох формул (8.11) або (8.12).

Припустімо, марка певної фірми належить до певної категорії товару С. Тоді частку ринку марки в натуральному виразі можна розкласти на три компоненти: рівень проникнення, рівень ексклюзивності, рівень інтенсивності.

Аудит макросередовища

Економічні фактори

o Яким є очікуваний темп зростання ВНП або промислової продукції?

o Яке очікуване зростання цін?

o Які зміни в економіці здатні негативно вплинути на розвиток ринку та попиту?

o Якими повинні бути дії фірми, якщо ці зміни відбудуться?

o Які зміни, здатні вплинути на наш бізнес, можуть відбутися в країнах, в яких ми присутні?

o Як підготуватися до процесу глобалізації ринків?

Технологічні фактори

o Які технологічні досягнення, що впливають на собівартість продукції, можуть з'явитися?

o Яких заходів слід вжити, якщо ці досягнення існуватимуть?

o Як розвиток технології може вплинути на попит на наші товари?

o Які технології можуть представляти загрозу для нашої діяльності?

o Які заходи дають змогу мінімізувати вплив цієї загрози?

o За якими напрямами розробок технологічний прорив може зачепити наш бізнес?

o В які терміни слід очікувати такого технологічного прориву?

o Яких заходів слід вжити, починаючи з сьогоднішнього дня, щоб мінімізувати ВПЛИВ подібних змін?

Політико-правові фактори

o Які закони та правила, що можуть бути прийняті найближчим часом, здатні вплинути на наш бізнес?

o Що слід робити в цьому разі?

o Які закони або правила можуть вплинути на наші процеси збуту, комунікації?

o Що слід робити в цьому разі?

o Які фінансові або податкові інструкції можуть вплинути на рентабельність нашого бізнесу?

o Чи піддається критиці з боку ассоціації споживачів наша галузь? Як нам слід на це реагувати?

o Які зміни в технології можуть суттєво вплинути на збут наших товарів?

o Яких заходів слід вжити, якщо такі зміни відбудуться?

Посередники

o Яка частка ринку кожного каналу збуту?

o Які тенденції змін у кожному каналі?

o Наскільки значною є концентрація в системі збуту?

o Чи є збут інтенсивним; селективним; ексклюзивним?

o Яку частку реклами беруть на себе посередники?

o Які зміни спостерігаються щодо асортименту?

o Які сегменти споживачів обслуговує цей канал?

o Які збутові витрати в кожному каналі?

o Які торгові націнки в кожному каналі?

o Які типові торгові пільги та знижки?

o Наскільки важливим є кредит, що надається постачальником?

o На яку підтримку з боку фірми розраховують оптові та роздрібні торгівці? Які перспективи для фірми та торгових фірм відкриває прямий маркетинг?

Постачальники

o Чи забезпечується безперебійність поставок?

o Чи є ми Імпортерами сировинних матеріалів або компонентів? Якщо так, яка економічна стабільність у країнах-імпортерах?

o Які кроки слід здійснити в разі різкого припинення поставок?

Аудит комплексу маркетингу

Товари

o Які тенденції зміни продажу товарів, їхньої прибутковості?

o На якому етапі життєвого циклу перебуває товар?

o Як переваги споживачів можуть вплинути на нас?

o Чи є наша фірма лідером у розробці нових товарів?

o Які характеристики відрізняють наші товари від товарів конкурентів?

o Наскільки сильним є імідж марки у товарів фірми?

o Наскільки широкою є товарна номенклатура фірми?

o Які вдосконалення слід внести в товари?

o Чи використовуються недорогі методи оцінювання потенціалу нових товарів перед прийняттям рішень про інвестування науково-дослідних розробок і розробку нових товарів?

o Чи пропонуємо ми різним ринкам товари різного рівня якості?

o Чи ефективно упаковка презентує товари?

o Чи є колір, розміри, інші характеристики товарів (послуг) найбільш привабливими для ринків, на яких працює наша фірма?

o Чи відповідає вимогам ринку рівень сервісу?

o Як сприймаються споживачами якість, надійність наших товарів?

Аудит мікросередовища

Ринок як такий

o Які тенденції продажу в натуральному та грошовому виразі (з розбивкою за продуктами, сегментами, каналами збуту, регіонами)?

o Яка місткість ринку в натуральному та грошовому вираженні?

o Яке середнє споживання на душу населення, сім'ю, клієнта?

o Наскільки велика концентрація ринку за обсягами продажу?

o Який рівень насиченості ринку?

o Який ступінь забезпеченості сім'ї або фірми товарами?

o Який середній термін служби товару?

o Яка частка продажу обумовлена попитом на заміну?

o Чи має продаж сезонну структуру?

o Які товари-замінники виконують ту саму функцію?

o Які головні нововведення в цьому секторі?

Споживачі

ф Хто є покупцем, споживачем товару (соціально-демографічний профіль)? Хто приймає рішення про купівлю? Хто впливає на прийняття рішення про купівлю?

o Який процес прийняття рішення про купівлю?

o Які основні варіанти використання товару покупцями?

o Яка частота та періодичність купівель?

o Чи визначенні та виміряні нами основні сегменти?

o Чи не прогледіли ми потенційних ринкових сегментів, зорієнтувавшись на задоволення потреб більших за розмірами сегментів?

o Чи слід орієнтуватися на інші сегменти; чи є ринкова ніша, в яку варто проникнути?

o До яких факторів маркетингу (ціна, реклама, сервіс, імідж) ставляться позитивно споживачі?

Конкуренти

o Хто є основними конкурентами, як вони позиційовані, в чому їхні головні переваги?

o Які їхні ринкові частки; яка відносна частка ринку?

o Чи в у конкурента переваги за витратами?

o Яка стратегія, тактика поведінки головного конкурента?

o Наскільки сильним є імідж марки конкурента?

o Які елементи диференціації товару конкурента?

o Наскільки значні його фінансові ресурси?

o Наскільки він здатен до опору в разі фронтальної атаки?

o Які вразливі точки головного конкурента?

o До яких заходів нам слід вдатися в разі фронтальної атаки?

o Які події можуть суттєво вплинути на співвідношення сил між нами та нашими конкурентами?

o До яких заходів слід вдатися в цьому разі?

o Якою мірою конкуренти здатні ліквідувати нашу конкурентну перевагу?

o Чи легко проникнути на ринок новим конкурентам; чи значними є бар'єри входу на ринок?

І o Які товари-замінники можуть з'явитися в майбутньому?

Ціни

o Якими є цілі цінової політики (захист позиції, розширення, виживання)?

o Які тенденції зміни середніх цін?

o Якими є орієнтири цінової політики (прибуток, обсяг продажу)?

o Як співвідносяться наші ціни з цінами товарів-конкурентів?

o Чи проводиться аналіз прибутковості кожного товару?

o Яка існує практика уторговування цін, знижок і цінових пільг?

Розподіл

o Скільки оптових і роздрібних фірм торгують нашим товаром у кожному каналі збуту?

o Які обсяги продажу в натуральному та грошовому вираженні?

o Який потенціал зростання збуту для нашої марки в кожному каналі з урахуванням її частки ринку?

o Як розподіляється продаж за різними типами посередників?

o Яка якість каналів збуту нашого товару?

o Як мотивована торгівля на просування нашої марки?

o Які події можуть суттєво вплинути на нашу співпрацю з головними посередниками?

o Яких заходів слід вжити, якщо один з наших головних посередників відмовиться від нашого товару?

Просування

o Якими є цілі реклами?

o Як змінюється інтенсивність реклами?

o Якою є структура витрат на рекламу?

o Чи оцінюється періодично ефективність діяльності рекламних агентств?

o Як оцінюється і якою є ефективність реклами (впізнавання, знання)?

o Як реклама вплинула на обсяги продажу, частку ринку?

o Якою є чисельність торгового персоналу фірми?

o Як оцінюється ефективність його діяльності?

o Чи ефективно використовуються слогани, логотип торгової марки?

o Чи ефективно використовують засоби стимулювання збуту (купони, залікові талони, конкурси, роздача зразків)?

o Чи плануються та контролюються витрати, пов'язані з продажем?

o Чи пропорційні торгові витрати результатам діяльності на конкретних ринках, територіях?

Семінарське заняття 17, 18

Тема: Управління маркетинговою діяльністю

1. Етапи процесу стратегічного маркетингового планування.

2. Характеристика маркетингових стратегій:

а) базові стратегії;

б) стратегії росту;

в) стратегії диверсифікації;

г) маркетингові конкурентні стратегії.

3. Характеристики та умови застосування різних типів організаційної структури служби маркетингу.

4. Сутність та етапи процесу контролю маркетингу.

5. Характеристика напрямів контролю результатів:

а) контроль збуту;

б) контроль частки ринку

в) контроль прибутковості

г) контроль неекономічних показників

-----------------------------1-----------------------

Процес стратегічного маркетингового планування

Як ми вже зазначали, єдиним засобом досягнення корпоративних цілей (щодо обороту, прибутку, доходу на інвестиції) є задоволення потреб споживачів. Маркетингу як функції менеджменту належить у цьому процесі особлива роль - задавати координати іншим стратегічним напрямам діяльності фірми: управління фінансами, виробництвом, матеріально-технічним забезпеченням, персоналом. Це пояснює значущість планування маркетингу як складника стратегічного планування.

У чому сутність планування маркетингу?

Планування маркетингових стратегій - це процес, який передбачає аналіз маркетингового середовища і можливостей фірми, прийняття рішень щодо маркетингової діяльності та їх реалізацію. Планування маркетингу, як і планування взагалі, включає чотири фази: аналіз, планування, реалізацію і контроль.

Маркетингове стратегічне планування відбувається на двох або трьох рівнях залежно від того, в одній чи кількох сферах діяльності присутня компанія, один чи кілька товарів виготовляє*.

/ на корпоративному рівні (на рівні компанії);

/ на рівні стратегічної бізнес-одиниці СБО (стратегічного господарського підрозділу);

/ на рівні товару.

На корпоративному рівні стратегічне планування містить кілька етапів: визначення місії (основної мети) компанії, стратегічний аудит, в SWOT -аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз), портфельний аналіз, мета якого - планування бізнес-портфеля, тобто видів діяльності і товарів, на яких спеціалізуватиметься фірма, визначення цілей і стратегій росту компанії (інтенсивний, інтегративний або диверси-фікаційний ріст).

Другій рівень стратегічного маркетингового планування - стратегічна бізнес-одиниця.

Стратегічна бізнес-одиниця (СБО) (стратегічний господарський підрозділ) - це незалежна від інших зона бізнесу, яка охоплює певну сферу діяльності фірми, основними характеристиками якої є:

/ певне коло споживачів і конкурентів;

/ певний вид товарів або послуг;

/ контроль керівництвом СБО факторів, які визначають успіх на ринку.

При цьому СБО може охоплювати і підрозділ фірми, і один товар або навіть торгову марку. До того ж не обов'язково СБО має бути виділений в окремий підрозділ у структурі фірми. Для фірми, яка має диверсифіковану спрямованість, найчастіше СБО виокремлюються за товарним принципом. Наприклад, диверсифікована компанія включає такі стратегічні підрозділи: ремонт літаків, вирощування насіння соняшнику, льону, виробництво продуктів харчування.

На рівні стратегічних бізнес-одиниць (на бізнес-рівні) процес стратегічного планування починається із визначення бізнес-місії для конкретного господарського підрозділу, SWOT -аналізу бізнес-середовища, формулювання цілей і стратегій СБО-планів їх досягнення (рис. 3.1).

На рівні товару маркетингове планування передбачає встановлення цілей і стратегій щодо кожного конкретного товару.

Маркетингове стратегічне планування охоплює всі три рівні, від участі у визначенні місії, довгострокових цілей і рішень щодо комплексу маркетингу до контролю, з якого починається наступний цикл планування процесу.

Проте варто зазначити, що така чітка послідовність етапів процесу планування маркетингу, представлених на рис. 3.1, від формулювання місії бізнесу до контролю результатів, на практиці не завжди має місце.

У диверсифікованій компанії стратегічне планування відбувається на всіх трьох рівнях, а в невеликих фірмах, сфера діяльності яких обмежується одним товарним ринком, стратегічне планування на рівні СБО і на рівні товару по суті об'єднуються в один рівень.