Делегування, відповідальність і повноваження

Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівники встановлюють формальні взаємини людей в організації. За допомогою делегування й завдань керівники підбирають людей для роботи й приймають рішення, хто з них буде працювати, вступаючи у відносини «начальник - підлеглий». У даному питанні розглядаються делегування й природа повноважень в організаціях.

Щоб плани були реалізовані, хтось, мабуть, повинен фактично виконати кожне із завдань, що випливають із цілей організації. Для цього керівництво зобов'язане знайти ефективний спосіб сполучення ключових змінних, що характеризують завдання й людей. Постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами й правилами сприяє рішенню цього завдання. Мотивація й контроль також відіграють істотну роль у забезпеченні ефективності виконання завдань. Однак організація як процес являє собою функцію, що найбільше очевидно й безпосередньо пов'язана із систематичною координацією багатьох завдань й, відповідно, формальних взаємин людей, їх виконуючих.

Організація - це процес створення структури підприємства, що дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

 

Є два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям. Це те, що багато хто помилково приймають за весь організаційний процес. В даному питанні наша увага зосереджена на більше фундаментальному, хоча часто менш відчутному аспекті устрою організацій — взаєминах повноважень, які зв'язують вище виробництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу й координації завдань.

Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування й пов'язаних з ним повноважень і відповідальності.

Делегування, як термін, що використовують у теорії управління, означає передачу завдань і повноважень особі, що приймає на себе відповідальність за їхнє виконання.

 

Критична роль делегування позначена в самому його визначенні. Воно являє собою засоби, за допомогою яких керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо існуюче завдання не делеговане іншій людині, керівник змушений буде виконувати його сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, тому що час і здатності керівника обмежені. Більше важливим є, як помітив колись Мэри Паркер Фоллетт, - один із класиків менеджменту, - те, що сутність управління укладається в умінні «домогтися виконання роботи іншими». Тому, у справжньому змісті слова, делегування являє собою акт, що перетворює людину в керівника.

Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є однією з найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для росту його ефективності, багато блискучих підприємців зазнавали невдачі саме в той час, коли їхні організації ставали більшими. Щоб тільки наблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування, - а цю проблему ми вивчимо пізніше, - необхідно зрозуміти пов'язані із цим концепції відповідальності й організаційних повноважень.

Відповідальність у контексті делегування

Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати наявні завдання й відповідати за їхнє задовільне розв’язання.

Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично, індивід бере контракт із організацією на виконання завдань даної посади в обмін на одержання певної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Наприклад, при оформленні на роботу робітника на лінії зборки фірми «Соні» вступникові призначається (делегується) завдання монтажу друкованих плат у телевізорах. Приймаючи цю роботу й винагороду за неї, робітник непрямим образом погоджується виконувати її способом, задовільним для фірми «Соні». Беручи на себе цю відповідальність, робітник повинен розібрати й заново зібрати телевізор у випадку своєї помилки. Оскільки робітник уважається відповідальним за точне виконання завдання, начальник має право жадати пояснень або виправлення погано зробленої роботи.

Важливо усвідомити, що делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноважень, і властиво відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якого-небудь завдання, не зобов'язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальною за задовільне завершення роботи. Наприклад, керівник хірургічної бригади делегує багато важливих обов'язків медичним сестрам. Але, якщо пацієнт умре через те, що сестра вибрала неправильну групу крові для переливання, відповідальним за це буде хірург, що оперує, і його залучать до суду за злочинну недбалість. Аналогічним образом, якщо торговельний агент не виконає своїх планових завдань на рік й у результаті відділ збуту також не виконає свій план, керівник відділу збуту, а не торговельний агент, повинен тримати відповідь перед комерційним директором.

У великих організаціях керівники вищої ланки рідко спілкуються з підлеглими на нижчих рівнях, які фактично виконують більшість конкретних завдань. Проте, вони відповідають за справи фірми й своїх підлеглих. Якщо молодший інженер на «Дженерал Моторс» зробить помилку в проекті, що приведе до повернення 100 тис. автомобілів, то саме віце-президент, відповідальний за проектно-конструкторські роботи, повинен пояснити президентові, чому так вийшло. А президентові повинно звітувати перед акціонерами, чому він допустив зниження доходів. Навіть якщо президент «Дженерал Моторс» і цей маловідомий інженер ніколи не зустрічалися, акціонери справедливо будуть вважати президента відповідальним за все, пов'язане з діяльністю «Дженерал Моторс». Колишній президент США Гарри С. Трумен, нині всім відомим написом на своєму столі, що говорив: «Більше відповідальність звалювати не на кого», продемонстрував розуміння своєї кінцевої відповідальності за діяльність уряду.

Обсяг відповідальності - от одна із причин високих окладів у менеджерів, що особливо керують великими корпораціями.

Організаційні повноваження

Якщо передбачається, що якась особа прийме відповідальність за задовільне виконання завдання - організація повинна надати їй необхідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із завданнями.

Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації й направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.

Повноваження делегуються посаді, а не індивідові, що займає її в цей момент. Це відбито в старій військовій приказці - «честь віддається мундиру, а не людині». Коли індивід міняє роботу, він губить повноваження старої посади й одержує повноваження нової. Наприклад, хоча керуючий по збуту фірми «Проктер энд Гэмбл» виявляється на більше високому рівні керування при переміщенні на пост керуючого по товарній марці, він уже не може давати накази своїм колишнім підлеглим у відділі збуту. Однак, оскільки делегування неможливо поки на посаді немає людини, звичайно говорять про делегування повноважень індивідові.

Протилежні концепції повноважень. Є дві концепції процесу, за допомогою якого передаються повноваження. Відповідно до класичної концепції, повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів організації. У комерційному підприємстві, наприклад, керівник відділу кредитування одержує свої повноваження від заступника головного бухгалтера-контролера, а той - від віце-президента по фінансових питаннях, що у свою чергу - від президента, що одержує повноваження від ради директорів. Якщо простежити далі, рада директорів одержує повноваження від акціонерів, що володіють своїми повноваженнями, наданими інститутом приватної власності відповідно до конституції й законами країни. Це представляється логічним й, що погодиться з концепцією делегування повноважень керівниками їхнім підлеглим.

Однак, як помітив Честер Барнард, представник «адміністративної» школи й колишній президент фірми «Нью-Джерсі Белл», підлеглий має право відхилити вимоги начальника. На основі цього Барнард сформулював концепцію прийняття повноважень. Він визначив повноваження як «інформацію (наказ), на основі якої учасник організації направляє свої дії й визначає, що він зобов'язаний або не повинен робити в рамках завдань організації». Таким чином, на думку Барнарда, якщо підлеглий не приймає повноважень від керівника, то передачі повноважень не відбувається.

Як ми бачимо, концепція прийняття повноважень Барнарда визнає існування такої влади, що часто зменшує можливості керівників застосовувати свої повноваження. У кожному разі, яка б із цих концепцій не була справедливої, ясно, що повноваження завжди обмежені.

Межі повноважень. Відповідно до нашого визначення, повноваження є обмеженим правом використати ресурси й командувати людьми. Усередині організації ці межі звичайно визначаються політикою, процедурами, правилами й посадовими інструкціями, викладеними в письмовому виді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть, коли це необхідно для виконання делегованих завдань. Наприклад, робітник, уповноважений працювати тільки на певному верстаті, перевищив би свої повноваження, перейшовши за верстат іншого робітника, якщо його власний зламався. Більше наочним прикладом буде жінка - член парламенту, що витрачає на особисті потреби гроші, виділені для службових цілей, чим перевищує межі своїх прав на витрату урядових ресурсів.

У загальному випадку, межі повноважень розширюються в напрямку більше високих рівнів керування організації. Але навіть повноваження вищого керівництва обмежені. Голова ради директорів і президент великої відкритої акціонерної компанії повинні відповідати перед акціонерами, якщо витрати значно перевищують загальний бюджет. Не можуть також вищі чиновники фірми підвищувати собі зарплату, використати ресурси організації без схвалення ради директорів. Існує ще безліч зовнішніх обмежень повноважень. Законодавство забороняє керівникам свідомо делегувати обов'язки, які можуть привести до серйозних травм робітників, навіть якщо організація не має страхових полісів у даній області. Закон також однозначно забороняє використовувати ресурси організації для підкупу або політичних внесків.

Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, вдачами, культурними стереотипами й звичаями суспільства, у якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам начальника частково через те, що це соціально прийнятне поводження. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого, підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, принаймні, на довгий строк. Це означає, звичайно, що вони не можуть делегувати обов'язки, що вимагають таких повноважень, і очікувати їхнього виконання. Іноді ці обмеження зіштовхуються із планами організації. Наприклад, деякі компанії в останні роки вирішили припинити бізнес у країнах, де без підкупу не можна обійтися. Ці компанії воліють відмовитися від додаткових прибутків, щоб не змушувати своїх керівників відхилятися від прийнятих норм поводження шляхом приховання платежів або іншого порушення законних повноважень.

Лінійні й апаратні (штабні) повноваження

Як уже вказувалося, повноваження завжди обмежені. У деяких випадках ці межі змінюють характер повноважень у такому значному ступені, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, які проявляються у вигляді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні й апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах.

Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого й далі до інших підлеглих. Саме лінійні повноваження надають керівникові узаконену владу для направлення своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення й діяти в певних питаннях без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм.

Наприклад, директор лікарні, що володіє повними лінійними повноваженнями за розпорядженням її ресурсами, може використати лікарняні гроші на покупку будь-якого товару шляхом простого розпорядження бухгалтерові здійснити платіж. Цей директор також може мати право приймати рішення, яких лікарів варто прийняти на роботу, який оклад повинен установлюватися для кожної посади, а також вибирати керівників підрозділів і встановлювати мети для лікарні. Аналогічним образом, керуючий по збуту може звичайно приймати остаточне рішення по прийому нових торговельних агентів, щодо величини передбачених кошторисом витрат для кожного торговельного агента, по питанню, які торговельні агенти будуть обслуговувати певних клієнтів.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, що дає ієрархія, він називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Імовірно, найбільш наочним прикладом ланцюга команд буде ієрархія військових організацій. Військові певного рангу легко відрізняються від військових більше високого або низького рівня по обмундируванню й знакам розходження, тут ієрархія дійсно називається ланцюгом команд.

У більшості організацій усі від президента до останнього конторського службовця носять фактично однаковий одяг, але ланцюг команд все-таки існує. Джеймс Муни, що був віце-президент «Дженерал Моторс» і представник «адміністративної» школи управління, провів історичний аналіз військових, урядових, ділових і релігійних організацій. Він виявив, що всі вони ґрунтуються на ієрархічній системі взаємин начальників і підлеглих. Ланцюг команд, створений делегуванням повноважень, є характерною рисою всіх формальних організацій, крім самих дрібних.

Типи адміністративного апарата.

Протягом багатьох років використання штабного апарата в сучасних організаціях було відносно обмеженим. Але коли стала стрімко розвиватися технологія й зовнішнє середовище бізнесу стало більше мінливої й складної, багатьом організаціям треба було велике число різноманітних і кваліфікованих кадрів. Фармацевтичній фірмі, наприклад, потрібні хіміки, лікарі, техніки по контролі якості, програмісти, фахівці з підготовки торговельних агентів й юристи, щоб забезпечити дотримання урядових нормативних документів. Концепція штабу була розширена й модифікована, щоб задовольнити потреби організацій. У результаті сьогодні існує безліч типів адміністративних апаратів (штабів) і варіантів штабних повноважень.

Адміністративний апарат виконує так багато функцій у сучасних організаціях, що всі їх неможливо перелічити. Однак можна класифікувати штабний апарат по двох або трьох основних типах, з огляду на функції, які він виконує. До трьох типів апарата ставляться консультативний, обслуговуючий й особистий апарат, що іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарата. Однак варто пам'ятати, що на практиці рідко можна провести різку границю між цими типами. Зовсім нерідко апарат виконує як обслуговуючі, так і консультативні функції.

Консультативний апарат. Коли лінійне керівництво зіштовхується із проблемою, що вимагає спеціальної кваліфікації, воно може запросити відповідних фахівців на тимчасовій або постійній основі й у такий спосіб сформувати консультативний апарат. В обов'язку цих фахівців входить консультування лінійного керівництва в їхній області знань. Найбільше часто консультативний апарат використовується в області права, новітньої або спеціальної технології, навчання й підвищення кваліфікації, а також консультування по роботі з кадрами.

Обслуговуючий апарат. У кожній з областей, де використається консультативний апарат, функції апарата можуть бути, а часто так і буває, поширені на виконання певних послуг. Імовірно, найбільш відомим і часто, що зустрічається прикладом, використання обслуговуючого апарата є відділ кадрів, наявний у більшості великих компаній. Відділ кадрів веде особисті справи співробітників, знаходить і перевіряє потенційних кандидатів на роботу й у деяких випадках поставляє лінійному керівництву необхідні кадри. Цей приклад показує, що адміністративний апарат може виконувати як консультативні, так й обслуговуючі функції.

До інших областей, де використається обслуговуючий персонал, ставляться зв'язки із громадськістю, маркетингові дослідження, фінансування, планування, матеріально-технічне постачання, оцінка впливу яких-небудь проектів на навколишнє середовище і юридичні проблеми. Дані функціональні підрозділи надають керівництву інформацію, необхідну для прийняття ефективних рішень.

Особистий апарат - це різновид обслуговуючого апарата, що формується, коли керівник наймає секретаря або помічника. В обов'язки особистого апарата входить виконання того, що вимагає керівник. В організації член цього апарата не має ніяких повноважень. Коли він діє, то це робиться з доручення керівника.

Хоча особистий апарат не має формальних повноважень, його члени можуть мати велику владу. За допомогою планування призначень і фільтрування інформації вони можуть контролювати доступ до керівника, для якого працюють. Це може змусити працівників, що перебувають на більше низькому щаблі ієрархії, чим їхній безпосередній начальник, підлещуватися перед членами особистого апарата, щоб одержати доступ до керівника. Якщо керівник щиро прислухається до рад свого особистого апарата або залежить від нього, то влада цього апарата значно зростає. Особисті секретарі керівників вищого рангу часто в стані досягти такої влади, що значно перевищує їхні формальні повноваження.

Різновиди апаратних (штабних) повноважень

Класифікації консультативних, обслуговуючих й особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямків його використання. Щоб зрозуміти концепцію апарата в сучасних організаціях, варто розглянути також природу делегованих йому повноважень. Є винятково широкий діапазон повноважень, делегованих апарату кожного типу. Штабні повноваження можуть бути дуже обмеженими, фактично чисто консультативними, або такими загальними, що майже зникає різниця між ними й лінійними обов'язками. Зараз ми приступимося до опису основних видів штабних повноважень і підстав їхнього застосування.

Рекомендаційні повноваження. Повноваження адміністративного апарата були спочатку обмежені консультаціями лінійному керівництву, коли останнє зверталося за порадою. Коли апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних повноважень, передбачається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консультативного апарата, коли будуть потрібні його знання. Але лінійні керівники не зобов'язані так надходити. Вони можуть, за своїм вибором, вирішити проблему, навіть не ставлячи апарат у свідомість.

Це положення ілюструється інтерв'ю з доктором Дельмаром Ланделем, головним психологом фірми «Дженерал Моторс». Коли його запитали, чи випливають керівники «Дженерал Моторс» радам відділу організаційних досліджень і розробок, доктор Ландель відповів: «Щоб відповісти на це питання, спочатку ви повинні одержати трохи більше подання про те, як функціонує «Дженерал Моторс». Це сильно децентралізована організація, у якій різні оперативні підрозділи мають велику автономію. Група відповідальних керівників тут - у головному управлінні - тримає нас, психологів, як ресурс для відділення фірми. Тому в значній мірі самі вони вирішують, чи звернутися до нас за допомогою або порадою».

Коли повноваження штабного апарата є рекомендаційними, він часто повинен витрачати час, переконуючи лінійних керівників у цінності своїх послуг і пропозицій. Навіть якщо за порадою до апарата зверталися і його прийняли, то лінійні керівники однаково можуть їм зневажити, що, безсумнівно, може привести до конфліктів між лінійним керівництвом й адміністративно-управлінським апаратом.

Обов'язкові узгодження. Оскільки апарат може зазнавати труднощів у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження апарата до обов'язкових узгоджень з ним яких-небудь рішень. Коли узгодження обов'язкові, лінійне керівництво повинне обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж почати дії або представити пропозиції вищому керівництву. Однак лінійні керівники не зобов'язані насправді додержуватися рекомендацій апарата.

Широко розповсюдженим прикладом обов'язкових узгоджень є залучення апарата до дослідження ринку. У багатьох організаціях відділ маркетингу або виробничий відділ повинні одержати оцінку передбачуваної реалізації нового продукту від апарата по дослідженню маркетингу перш, ніж приступиться до справи. Проводячи дослідження, цей апарат проводить оцінку реалізації, що лінійне керівництво може прийняти або не прийняти. Але правила компанії вимагають проведення цієї оцінки до того, як вище керівництво навіть прийме до розгляду новий продукт.

Паралельні повноваження. Вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарата, даючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для зрівноважування влади й запобігання грубих помилок. Не дивно, що найбільше широко використовуються паралельні повноваження в урядових організаціях. Наприклад, як палата представників, так і сенат, повинні схвалити всі закони перш, ніж вони придбають офіційний статус. Президент також має паралельні повноваження в обмеженому ступені, але його вето може бути відхилено конгресом.

У багатьох компаніях застосовуються паралельні повноваження для контролю фінансових витрат, для чого потрібні два підписи у випадку всіх великих покупок.

Функціональні повноваження. Апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї компетенції. Власне кажучи, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях. Таким чином, функціональні повноваження усувають розходження між лінійними й штабними обов'язками для всіх практичних цілей.

Функціональні повноваження широко поширені, тому що комплексні сучасні організації часто вимагають високого ступеня однаковості в таких областях, як методи бухгалтерського обліку, трудові відносини й контроль зайнятості. Їм також необхідно в деяких випадках мати гарантію, що досвід працівників апарата буде безсумнівно використатися саме тоді, коли він дійсно потрібний. Якби кожне рішення апарата в таких важливих областях проходило через всю лінійну ієрархію великої організації, занадто багато часу витрачалося б дарма.

Лінійні повноваження усередині апарата. Ми описали варіанти повноважень, якими володіє апарат стосовно лінійної структури. Важливо усвідомити, що у великих організаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей. У таких ситуаціях апарат являє собою підрозділ з більш ніж одним рівнем керування. Таким чином, сам штабний апарат має лінійну організацію й звичайний ланцюг команд усередині себе. Природно, менеджери в апаратній ієрархії мають лінійні повноваження стосовно своїх підлеглих, незалежно від характеру повноважень апарата стосовно організації в цілому.