Сутність, основні засади керівництва та лідерства

Керівництво є об'єднувальною функцією менеджмен­ту, яка пронизує всі управлінські процеси в організації.

Керівництво — вид управлінської діяльності, який на засадах лі­дерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, фор­мування методів менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення шляхом використання комунікацій.

Місце керівництва в процесі менеджменту показано на рис 3.9.

Центральною фігурою в системі менеджменту кож­ної організації є менеджер-керівник, який керує орга­нізацією (підприємством), конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо. Сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмо сфери взаємоучасті, максимальному розкриттю потенці­алу кожного працівника, зосереджує зусилля колекти­ву на досягненні цілей організації.

 

Рис. 3.9. Місце керівництва у процесі менеджменту

 

Його основою є вміло побудовані взаємовідносини керівника з підлеглими.

Забезпечення ефективного керівництва базується на:

— ініціативності;

— інформованості;

— відстоювані власної думки;

— прийнятті рішень;

— розв'язанні конфліктних ситуацій;

— критичному аналізі.

Усі розглянуті елементи є взаємопов'язаними.

Завдання керівника полягає в оптимальному підборі персоналу, створенні чіткої організаційної структури управління підприємством, визначенні загального напря­му діяльності організації, координуванні роботи, бороть­бі з непродуктивними витратами часу, спрямуванні зу­силь колективу на оволодіння методиками інтенсивної роботи, поліпшення якості праці тощо.

Лідерство та влада. Основою керівництва є лідерст­во, влада і вплив.

Лідерство — здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб і груп працівників з метою зосе­редження їх зусиль на досягненні цілей організації.

Фактично лідерство надає працівникові неформаль­ні повноваження.

Влада — можливість впливати на поведінку інших людей.

Передумовою для реалізації таких можливостей є фор­мальні повноваження, які надає посада.

Вплив—поведінка одного працівника (керівника), яка вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття тощо іншого працівника (підлеглого).

З набуттям формальних повноважень керівник отри­мує певну владу. Він повинен усвідомлювати, що масш­таб влади визначається не лише рівнем його формаль­них повноважень, а й мірою залежності підлеглих від нього. Тобто рівень впливу наділеної владою особи А на підлеглу особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А.

Влада керівника виявляється в тому, що від нього значною мірою залежать посади, заробітна плата, про­сування за службовою ієрархією, доступ до соціальних благ підлеглих. Але в багатьох випадках і підлеглі мають владу над керівником, оскільки від них значною мірою залежить його поінформованість, неформальні кон­такти в колективі та ін.

Найкраще для організації, коли її керівник одночас­но є й лідером. Однак на практиці нерідко трапляється, що особа, яка є лідером колективу працівників (володіє здатністю впливати), не обіймає керівної посади (не має влади). Непоодинокими є випадки, коли керівник воло­діє тільки формальними повноваженнями (владою), бу­дучи нездатним через свої особисті якості (відсутність лідерських рис) впливати на колектив. За таких обста­вин у колективі можливі конфлікти, стресові ситуації, прояви боротьби за владу, що може негативно впливати на діяльність організації. У такому разі тільки мудрість, виважена поведінка керівника, вміння використовува­ти всі надбання сучасного менеджменту можуть стабілі­зувати ситуацію.

Керівництво здійснюється з допомогою функцій і ме­тодів менеджменту, комунікацій, шляхом прийняття управлінських рішень. Отже, щоб керувати, потрібно впливати, а щоб впливати — необхідна влада, яка базу­ється на зверненні до активних потреб людини. Представ­ники різних наукових шкіл пропонують свої класифі­кації потреб: А. Маслоу виділяє фізіологічні, соціальні потреби у захисті, повазі, самовираженні; М. Туган-Барановський — фізіологічні, статеві, альтруїстичні пот­реби, симптоматичні інстинкти та потреби, потреби прак­тичного характеру.

Форми влади. Керівник може застосувати різні фор­ми влади.

1. Влада примусу. Виконавець вірить, що влада мо­же перешкоджати задоволенню його певних потреб, або спричинити якісь неприємності, іншими словами, вплив на працівників базується на страху втратити роботу, по­вагу, захищеність тощо.

До недоліків влади примусу належать: —значні витрати на управління; —відсутність у підлеглих довіри до керівництва; —виникнення бажання помститися керівникові; —поява гальмівних процесів розвитку здібностей лю­дини.

2. Влада винагороди. Базується на переконанні, що виконавець може отримати винагороду за виконання конкретних дій, поведінку. При цьому винагорода по­винна бути цінною. У такій ситуації менеджер має усві-

домлювати, що кожна людина індивідуально сприймає і розуміє цінності (згідно з теорією очікувань). Посилен­ня влади винагороди часто досягається шляхом особис­тих послуг.

До недоліків влади винагороди належать:

— обмеженість розмірів винагороди;

— обмеження використання винагород законодавчи­ми актами, політикою фірми;

— труднощі у з'ясуванні ставлення працівника до винагороди.

3. Законна (традиційна) влада. Базується на вірі ви­конавця в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок — виконувати їх. В її основу покладено традиції, здатні задовольнити потребу виконавця в за­хищеності й належності. Вплив на засадах традицій мож­ливий тоді, коли наявні норми організаційної культури та етики бізнесу сприяють усвідомленню того, що підпо­рядкування керівникам є бажаною поведінкою. Функ­ціонування організації цілком залежить від здатності під­леглих за традицією визнавати авторитет законної вла­ди. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб, що теж є винагородою. Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відпо­відну посаду. Це забезпечує стабільність організації (во­на не залежить від конкретної особи), швидкість та пе-редбаченість впливу.

Недоліками законної влади є:

— опір традицій організаційним змінам;

— відсутність тісного зв'язку між традиціями і ви­нагородами, з одного боку, та задоволенням власних по­треб, з іншого;

— недостатнє використання потенціалу працівників, здібності яких часто залишаються не поміченими, оскіль­ки вони не входять до формальної системи (групи).

4. Еталонна влада. В її основі — влада власного при­кладу керівника. Формується на особистих якостях, рисах, здібностях лідерів (їх називають харизматичними — наді­леними особливим даром). Як правило, таким лідерам влас­тиві енергійність, імпозантність, незалежність характеру, ораторські здібності, освіченість, сприйняття похвал на влас­ну адресу без себелюбства, пихатості, зарозумілості, інте­лігентність, достойні манери поведінки, впевненість тощо.

За такої форми влади існує загроза виникнення за­розумілості, пихатості керівника, що може призвести до ігнорування інших форм влади.

5. Експертна влада. Ґрунтується на впевненості ви­конавців, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби. Впливає така вла­да через «розумну» віру, коли виконавець свідомо і ло­гічно довіряє знанням експерта (керівника). Чим вищи­ми є досягнення експерта (керівника), тим відчутніша його влада. Менеджер повинен пам'ятати: якщо в групі є експерт, то вона найшвидше буде сприймати його ре­комендації, тобто підлеглий-експерт стає неформальним керівником. В організації підлеглі можуть мати глибші знання з певної проблеми, тому вони матимуть статус «експертів» і впливатимуть на управлінські рішення. За таких обставин керівник вивільнює свій час на розв'я­зання інших проблем. Відмова керівника від порад екс-перта-підлеглого свідчить про те, що він більше турбу­ється про власну захищеність, ніж про інтереси органі­зації. Недоліки експертної влади полягають у тому, що «розумна» віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості. Крім того, у підлеглого може виявитись біль­ше влади, ніж у керівника, що часто породжує конфліктні ситуації.

Переконання працівників та залучення їх до управ­ління. Високий рівень освіти ліквідовує багато відмін­ностей між керівником і виконавцями. Тому влада, що базується тільки на примусі, винагородах, традиціях, харизмі чи компетенції, не завжди є достатньо ефектив­ною. Часто результативніше діє переконування праців­ників, залучення до управління. Певний досвід викорис­тання таких управлінських підходів мають підприємст­ва США, Японії, України, Росії та ін.

Переконання є дієвим за ефективної передачі точки зору керівника. Важливими при цьому є стосунки між керівником і виконавцем. Переконання є ефективним, якщо в колективі панує довіра до керівника, ні в кого не виникає сумнівів щодо його здібності враховувати їх інтелектуальний рівень, компетентність, запити і по­треби. За таких обставин майже неможливим є виник­нення конфлікту інтересів, а навпаки досягається єд­ність цілей керівника і підлеглих. Однак механізм пере­конання діє досить повільно, часто досить складно спрогнозувати його результати. Все це у багатьох випад­ках робить його неефективним, особливо в ситуаціях, які потребують рішучих, оперативних дій.

Залучення працівників до управління здійснюється через спрямування їх зусиль на досягнення визначеної мети. Це заохочує підлеглих до ініціативності, розвитку здібностей, прагнення досягнути високих результатів. Але щодо працівників, які не люблять невизначеності, цей вид впливу можу бути неефективним. Керівники та­кож не завжди готові відмовитись від своїх традиційних методів впливу. Все це дещо обмежує застосування цьо­го управлінського підходу.

Загалом менеджер повинен використовувати такі ва­желі впливу, які найбільше відповідають конкретним проблемам, традиціям організації, нахилам, уподобан­ням її працівників.

 

Підходи до керівництва

У менеджменті важливими є поведінка керівника (менеджера), використовувані засоби впливу та стилі ке­рівництва при зосередженні зусиль працівників на досяг­ненні цілей організації. З цього погляду виділяють три підходи до керівництва: з позиції особистих якостей, з позиції поведінки та ситуаційний.

Підхід з позицій особистих якостей. Базується на ви­користанні якостей та особистісних характеристик «ефек­тивних» керівників. Згідно з так званою «теорією вели­ких людей» (особистісною теорією лідерства) найкращі керівники володіють такими якостями, як чесність, ін­телектуальність, імпозантність, ініціативність, дисцип­лінованість, освіченість, впевненість у собі, здоровий глузд, мудрість тощо. В різних організаціях і ділових ситуаціях потрібні різні здібності та якості. На цій під­ставі стверджують, що структура особистих якостей ке­рівника повинна певною мірою відповідати особистим якостям, діяльності, завданням його підлеглих. Це зву­жує сферу використання цього підходу, тому він знач­ного поширення не набув.

Підхід з позицій поведінки. В його основі — усві­домлення, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівни­ка з підлеглими. Відповідно стилі керівництва (поведін­ки) класифіковано на автократичний (стиль, за якого одній особі належить необмежена влада), демократич­ний (стиль, за якого забезпечено рівноправну участь в управлінні організацією всіх членів трудового колек­тиву), орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Пошуки найоптимальнішого стилю керівництва виявились безуспішними, хоч тривалий час вва­жали таким стилем демократичний. Було виявлено, що стиль керівництва доцільно змінювати залежно від кон­кретної ситуації.

Ситуаційний підхід до керівництва. Базується на з'ясу­ванні того, які стилі поведінки та особисті якості керів­ника найповніше відповідають конкретним ситуаціям. До ситуаційних факторів належать: потреби та особисті якості підлеглих, структурованість завдання, вимоги і вплив середовища, інформація, якою володіє керівник тощо. Тому для з'ясування залежності між стилем керів­ництва, привабливістю і продуктивністю праці важли­вими є не тільки взаємовідносини керівників і підлег­лих, а й ситуація загалом.

 

Стилі керівництва

У процесі управлінської діяльності керівник виробляє певні способи, важелі та механізми впливу на підлеглих, які в сукупності формують стиль керівництва.

Стиль керівництва — сукупність способів, прийомів та механізмів владного і лідерського впливу на підлеглих з метою забезпечення виконання ними завдань та досягнення цілей організації.

Стиль керівництва залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки, виконання завдань організації тощо.

Авторитарний (автократичний) стиль керівництва. У його основі — володіння керівником значною владою, що створює можливості для нав'язування своєї волі ви­конавцям. Спрямований цей стиль на потреби низького рівня. Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, унеможливлює вільне прийняття ни­ми рішень, здійснює психологічний тиск, нерідко вда­ється до погроз. Якщо він використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Демократичний (ліберальний) стиль керівництва. Апе­лює до потреб більш високого рівня (у причетності, орі­єнтації на високі цілі, автономії та самовираженні). Йо­го характеризують високий рівень децентралізації пов­новажень, вільне прийняття рішень і виконання завдань, оцінювання роботи після її завершення, турбота про за­безпечення працівників необхідними ресурсами, відповід­ність цілей організації та цілей груп працівників.

Авторитарний і демократичний стилі керівництва є діаметрально протилежними. Спроби на їх основі (особливо на засадах демократичного стилю) виробити опти­мальний варіант не мали успіху. Розвиток керівництва свідчить, що тільки поєднання автократичного і демо­кратичного стилів забезпечує формування ефективних стилів керівництва з урахуванням конкретних ситуацій (рис. 3.10).

 

Рис. 3.10. Формування стилів керівництва (* — варіанти поєднання автократичного і демократичного стилів керівництва)

Комбінований стиль керівництва. Базується на по­єднанні авторитарного та демократичного стилів. Це озна­чає, що керівник за певних умов виявляє себе більше автократом, а в інших — більше демократом. Його по­ведінка залежить від дисциплінованості працівників, їх взаємодії, рівня конфліктності в групі, інформаційних обмежень тощо.

Поєднання автократичного і демократичного керів­ництва зумовило різні варіанти комбінованих стилів. До найвідоміших систем комбінованих стилів належать:

1. Система стилів керівництва Р. Лайкерта. Згідно з висновками американського дослідника Р. Лайкерта, стиль керівництва може бути орієнтованим або на робо­ту, або на людину. Продуктивним він вважав стиль, зо­рієнтований на людину. Однак пізніше з'ясувалося, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто виробляють інтегральний стиль керів­ництва. Лайкерт запропонував чотири системи вибору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцін­ці поведінки керівника (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Базові системи Р. Лайкерта

 

Згідно із системою 1 керівники є автократами; сис­темою 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень; системою 3 — використовують двостороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівниками і підлеглими; системою 4 — орієнтуються на групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базу­ється на максимальній децентралізації, взаємодовірі, дво­сторонньому і неформальному спілкуванні, найбільше орієнтована на людину.

2. Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Ця система є результатом осмислення розвит­ку стилів керівництва. Обґрунтування її зводилися до того, що хоч авторитарний керівник не може бути одно­часно і демократичним, він все-таки змушений приділя­ти увагу не тільки роботі, а й людським стосункам. Ке­рівництво через структуру передбачає таку поведінку ке­рівника, яка зобов'язує планувати і організовувати діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підле­глих налаштовує керівника на поведінку, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, двосторонні, багатосторонні контакти.

3. Стилі керівництва на засадах управлінської ґратки Р. Блейка і Дж. Моутон. Цю систему сформували аме­риканські дослідники, побудувавши управлінську ґратку (рис. 3.11.). Вони виділили 5 основних стилів керівниц­тва, які різною мірою враховують інтереси людей (вер­тикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь).

При застосуванні позиції 9.1 максимальна турбота про підприємство (виробництво) (9) поєднується з міні­мальною турботою про підлеглих працівників (1). Керів­ник віддає перевагу поліпшенню техніко-економічних показників шляхом контролювання діяльності підлег­лих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав'язує свою позицію, не піддається чужому впливу, акцентує увагу на недолі­ках у роботі та помилках підлеглих.

Якщо менеджер застосовує стиль керівництва 1.9, то мінімальна турбота про виробництво (1) поєднується з максимальною турботою про працівників (9). При цьо­му основна увага звертається на збереження товарись­ких стосунків між працівниками. Ця ідея буде провід­ною, навіть якщо погіршуватимуться техніко-економічні показники: керівник надалі підтримуватиме ініціативу підлеглих, враховуватиме у своїй діяльності їх ідеї, не допускатиме конфліктних ситуацій, заохочуватиме пра цівників до самостійних рішень, стимулюватиме їх за досягнення позитивних результатів.

 

 

Рис. 3.11. Управлінська гратка Р. Блейка і Дж. Моутон

Мінімальна турбота про виробництво та потреби пра­цівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про неви­соку зацікавленість менеджера у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше застосовують мінімальні зусилля при здійсненні управлінського впли­ву, приховують свої думки та стосунки з іншими людь­ми, не втручаються у конфліктні ситуації, не викорис­товують зворотного зв'язку тощо.

Згідно з позицією 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується як «золота середина», орієнтую­чись на збереження існуючого стану справ. Він намага­ється підтримувати рівномірний темп діяльності, пере­віряти факти та переконання підлеглих тільки в разі виникнення розбіжностей, об'єктивно сприймати погляди підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, досягати згоди в процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку.

При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує тур­боту про виробництво (9) з турботою про працівників (підлеглих) (9). Цей тип управління створює орієнтова­ний на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність, ініціативність людей, спільне розв'язання конфліктних ситуацій тощо. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, постійно їх заохочує, уважно вислуховує їх думки, вив­чає природу конфліктів і усуває джерела їх виникнен­ня, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує дво­сторонній зв'язок з метою підвищення ефективності ді­яльності організації.

При виборі конкретних стилів керівництва менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, осо­бистий досвід, ймовірність виникнення несприятливих ситуацій.

4. Стилі керівництва на засадах компромісу інте­ресів. «Управлінську ґратку» Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці Олег Кузьмін та Василь Гладунський. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподі­янню шкоди процесу виробничо-господарської діяльнос­ті тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непо­одинокі.

Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з по­тужних прибуткових підприємств із творчим колекти­вом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначе­но нового. Заступивши на посаду, новий директор на зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його заступників, керівників середньої лан­ки, приписуючи їм зловживання, несправедливе став­лення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попе­реднього керівництва, стали небажаними для нового ди­ректора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників. Розставивши своїх людей на ключові посади, новий ди­ректор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, поси­лати в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати в оренду приміщення, обладнання, списувати техніку і про­давати її своїм працівникам за безцінь. Через деякий час фірма припинила свою діяльність, а на її території з її ко­лишньою технікою почали діяти різні приватні структури.

Р. Блейк і Дж. Моутон такого стилю керівника не описують. Щоб можна було знайти точку на їхній ґрат-ці, яка б відповідала такому стилю О. Кузьмін та В. Гла-дунський запропонували розширити ґратку, доповнив­ши її ще трьома подібними за розмірами квадратами.

Розглянемо ґратку Р. Блейка і Дж. Моутон через приз­му прямокутної системи координат на площині (рис. 3.12., заштрихована частина).

1 чверть. Дана ґратка описує ситуації, які можуть потрапляти лише в першу чверть координатної площи­ни, тобто множину таких ситуацій, яка не включає не­гативного ставлення керівника до виконання роботи чи до колективу працівників. Ця множина ситуацій міс­тить лише позитивне або, принаймні, байдуже ставлен­ня керівника до оцінюваних параметрів.

 

 

Рис. 3.12. Двовимірне трактування 0. Кузьміном і В. Гладунським стилів керівництва

У прямокутній системі введено таку відповідність: — горизонтальну вісь ОХ приймемо за вісь, що відпо­відає турботі керівника про виробництво, якість роботи;

— вертикальну вісь ОУ — за вісь, що відповідає тур­боті керівника про людину.

Ситуаціями байдужого ставлення керівника до вико­нання роботи чи до колективу працівників будемо вва­жати ті, які відповідають точкам, що лежать відповідно на осях ОХ чи ОУ.

Аналіз через призму прямокутної системи коорди­нат на площині дає змогу врахувати всі теоретично мож­ливі варіанти, за основу яких взято комбінації критері­їв, описаних Р. Блейком та Дж. Моутон. Такий підхід дає можливість врахувати й дії керівника, що спрямовані ним свідомо (за своїми переконаннями чи під чиїмось тиском) або несвідомо на руйнацію діючого виробництва чи руйнацію діяльності колективу працівників. Подібні ситуації виникають часто за умови окупаційних режи­мів, зміни економічних або соціальних формацій, кон­курентної боротьби, форс-мажорних обставин тощо.

2 чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне або, принаймні, байдуже став­лення до працівників, а щодо виробництва, виконання робіт, самого функціонування фірми — ставлення нега­тивне, руйнівне. Крайнім точкам відповідають екстре­мальні ставлення.

Точці В (-9, 9) відповідає така ситуація: керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче ви­робництво або докорінно змінити профіль фірми, але мак­симально зберегти колектив, створити відповідні умови для його діяльності і діяти так, щоб переконати працівників у необхідності ліквідації діючого виробництва чи його пере-профілізації й отримати підтримку в колективі.

Точка & (-9, 0) характеризує ситуацію, протилежну ситуації стосовно ставлення до виробництва, яка відпо­відає точці С (9, 0): керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче виробництво або докорінно перепрофілювати його. До долі колективу ставлення у такого керівника швидше байдуже. Його не цікавить дум­ка працівників, він із ними не радиться, а робить своє, виконуючи місію щодо руйнації виробництва.

3 чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника в основному руйнівні — спрямовані на руйнування вироб­ництва і колективу працівників. Ці дії протилежні ді­ям, яким відповідають точки першої чверті. Крайнім точ­кам відповідають екстремальні ставлення.

Точці В' (-9, -9) відповідає ситуація протилежна ситуації, яка відповідає точці В (9, 9): уся діяльність керівника спрямована на повну руйнацію як виробництва, так і колективу загалом. Цей керівник найагресивніший, робить усе для того, щоб створити нестримну морально-психологічну атмосферу, спонукає людей до звільнення (в тому числі й під тиском), займається шантажем, ні до кого не прислухається, має підтримку в певної групи, спеціально створеної ним і зацікавленої у пришвидшен­ні руйнування колективу й виробництва. Крім того, така група може виконувати роль основної рушійної сили і дик­тувати керівнику свій сценарій. Це можливе за ситуації, коли певні сили намагаються захопити приміщення, вико­ристати обладнання, техніку для інших цілей з новим ко­лективом. Якщо керівника, дії якого відповідають точці В (9, 9), можна назвати президентом, то керівника, дії якого відповідають точці В'(-9, -9), можна назвати резидентом.

Точці А'(0, -9) відповідає ситуація протилежна тій, яка відповідає точці А (0, 9): основним завданням керів­ника є повне руйнування колективу, звільнення праців­ників із фірми. Яка буде подальша доля фірми, доля виробництва керівника в даному випадку не цікавить. Сили, які ставили завдання перед таким керівником, мо­жуть залишити його на цій посаді з великою оплатою, а майно, приміщення розпродати або передати в оренду пев­ним структурам, а пізніше за безцінь приватизувати.

4 чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне ставлення до виробництва і не­гативне або, принаймні, байдуже ставлення до колекти­ву працівників. Це дії, що протилежні діям, яким від­повідають точки другої чверті. Крайнім точкам відпові­дають екстремальні ставлення.

Точка В' (9, -9) характеризує ситуацію, протилежну тій, що відповідає точці І> (-9, 9). Уся діяльність керів­ника спрямована на повну руйнацію колективу і макси­мальне збереження й розвиток виробництва. Ідея перед­бачає повну заміну працівників фірми, використовуючи різні методи. Такий керівник може виконувати чужу волю, а може діяти і з власної ініціативи. Це відбуваєть­ся тоді, коли фірма приватизовується і керівник наби­рає лише свою команду.

Відповідно до описаних ситуацій, можна визначити стилі керівництва (до точок С, В, А використовується тлу­мачення стилів за Р. Блейком та Дж. Моутон):

— точка С — надзвичайна турбота про ефективність виконання робіт і цілковите нехтування людьми (пози­тивний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);

— точка В — посилена увага до підлеглих і ефектив­ності виробництва; при цьому керівник домагається то­го, що підлеглі свідомо залучаються до дій, спрямова­них на високу ефективність (позитивно демократичний, або творчий (президентський) стиль керівництва);

— точка А — максимальна турбота про людей і май­же байдуже ставлення до ефективності виконання зав­дань (ліберально-байдужий стиль керівництва);

— точка D) — посилена увага до підлеглих і негатив­не, руйнівне ставлення до виконання робіт; при цьому керівник домагається того, що підлеглі свідомо залуча­ються до дій, спрямованих на руйнацію виробничих від­носин (негативно-демократичний стиль керівництва);

— точка С — жорстке, негативне, руйнівне ставлен­ня до робіт і байдуже ставлення до людей (негативний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);

— точка В' — жорстке, негативне, руйнівне ставлення і до робіт, і до колективу працівників (негативно-авторитар­ний або руйнівний (резидентський) стиль керівництва);

— точка А' — жорстке, негативне, руйнівне ставлен­ня до колективу працівників і байдуже ставлення до ефективності виконання завдань (авторитарно-байдужий стиль керівництва);

— точка D' — посилена увага до виконання робіт і негативне ставлення до колективу підлеглих (позитив­но-авторитарний стиль керівництва).

Кожний керівник, дбаючи (чи не дбаючи) про ефек­тивність виконуваних робіт та колектив працівників, пік­лується і про своє здоров'я, власний добробут, задово­лення власних потреб, примх. Відповідно до цього він обирає стиль керівництва.

На думку О. Кузьміна та В. Гладунського, під час оцінювання стилю керівництва доцільно враховувати такі параметри:

— турботу керівника про ефективність виконуваних робіт працівниками фірми;

— турботу про працівників фірми;

— турботу керівника про задоволення особистих по­треб.

Щоб можна було врахувати ці параметри повною мі­рою, вони пропонують розглядати їх через призму пря­мокутної системи координат у просторі з її початком у центрі куба, довжина ребра якого становить 18 одиниць (рис. 3.13) (подібно до того, як це було розглянуто з квадра­том на площині (див. рис. 3.12)).

 

Рис. 3.13. Тривимірне трактування О. Кузьміном та В. Гладунським стилів керівництва

У тривимірну систему введено такі відповідності:

— вісь ОХ — відповідає турботі керівника про роботу;

— вісь ОУ — відповідає турботі про колектив пра­цівників;

— вісь ОZ — відповідає турботі керівника про власні потреби.

Площина ХОУ відповідає ситуаціям, які відобража­ють ставлення керівника до виконуваної роботи і до ко­лективу працівників із байдужим (нейтральним) став­ленням до власних інтересів. Площина Х02 відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до ви­конуваної роботи і до особистих інтересів із байдужим (нейтральним) ставленням до колективу працівників. Площина YОZ, відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до колективу працівників і до сво­їх особистих інтересів із байдужим (нейтральним) став­ленням до виконуваної роботи.

Найпродуктивнішим буде такий стиль, за якого ке­рівник уміє вибудовувати роботу таким чином, щоб було максимально ефективним виконання робіт, створено для працівників умови, за яких вони могли б реалізува­ти потреби вищого рівня, і щоб сам керівник почував себе достатньо впевнено і фізично, і морально. Це відпо­відає точці М (9, 9, 9) — кінцю вектора ОМ (вектора максимальних досягнень).

5. Ситуаційна модель стилів керівництва Фреда Фідлера (1925 р.н.). Згідно із цією моделлю на поведін­ку керівника впливають такі фактори:

— лояльність підлеглих, довіра до своїх керівни­ків (стосунки між керівником і членом колективу);

— чіткість формулювання і структуризація завдань;

— обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керів­ника, яка дає змогу йому використовувати винагороди, а також його посадові повноваження.

Вивчаючи стосунки в колективах, Ф. Фідлер увів по­няття — найменш бажаний колега (НБК), застосовуючи його до працівників, разом з якими найменше хочуть працювати їх співробітники.

Стосунки між керівником і членами колективу мо­жуть бути хорошими і поганими, завдання можуть бути структурованими і не структурованими, а посадові пов­новаження можуть бути сильними і слабкими (рис. 3.14). На основі співставлення цих трьох параметрів на рисун­ку виділено вісім стилів керівництва (8 ситуацій). У си­туаціях 1, 2, 3 і 8 — керівник, орієнтований на завдан­ня, або НБК з низьким рейтингом, є найбільш ефектив­ним. У ситуаціях 4, 5 і 6 — керівники, орієнтовані на людські стосунки, або НБК з високим рейтингом, пра­цюють найкраще. В ситуації 7 — добре працюють обид­ві групи керівників. Найсприятливішою для керівника є перша ситуація, а найпроблемнішою — 8. Характер­но, що 1 і 8 ситуації орієнтують керівників на роботу та потребують застосування авторитарного стилю.

Стилі, орієнтовані на людські стосунки, найефектив­ніші у відносно сприятливих для керівника ситуаціях (4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, є ефективни­ми у найбільш і найменш сприятливих ситуаціях (1, 2, З, 8, частково 7). Підхід Фідлера, в якому важливу роль відведено взаємодії керівника і виконавців у конкретній ситуації, є особливо ефективним на етапі підбору, най­му та розстановки управлінських кадрів.

6. Ситуаційні стилі керівництва «Шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса. Автори стверджують, що ефек­тивний керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи їх досягнення. До основних прийомів такого впливу належать:

— роз'яснення підлеглому його завдання;

— спрямування зусиль підлеглих на досягненні цілей;

— підтримка дій підлеглих;

— наставництво;

— усунення перешкод у роботі підлеглих;

— формування у підлеглих потреб, які може задоволь­нити керівник;

— задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

 

 

 

Відповідно виділяють такі стилі керівництва:

а) стиль підтримки — має багато спільного зі сти­лем, орієнтованим на людину, людські стосунки;

б) інструментальний стиль — орієнтований на робо­ту та завдання;

в) партисипативний стиль — передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, кон­сультується з підлеглими, використовуючи їх ідеї для прийняття рішень групою);

г) стиль, орієнтований на досягнення успіху — під­леглі отримують складні завдання, що змушує їх пос­тійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці.

На вибір стилю впливають особисті якості підлеглих, а також вимоги і вплив зовнішнього середовища.

Найчастіше перевагу надають стилю підтримки та ін­струментальному стилю. За потреби вселити підлеглим впев­неність у їх здатності впливати на удосконалення діяль­ності організації використовують партисипативний стиль. При цьому керівник теж повинен бути впевнений, що йо­го повноваження і дії впливатимуть на розвиток подій.

7. Ситуаційні стилі керівництва на засадах жит­тєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Базуються на усвідомленні того, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (здатності відповідати за свою по­ведінку, прагнення і намагання досягнути мети, а та­кож від освіти, досвіду, обізнаності у конкретній сфері) (рис. 3.15).

На думку американських економістів Херсі та Блан­шара, які обґрунтували ситуаційні стилі керівництва, зрілість є динамічною характеристикою, тобто характе­ристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання окремі працівники та їх групи виявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від зрілості підлеглих.

 

 

Рис. 3.15. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

На рис. 3.15 подано чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості виконавців:

— вказівка — S₁;

— передавання — S₂;

— участь підлеглих у прийнятті рішень — S₃;

— делегування — S₄.