Сильні слабкі сторони різних стилів керівництва

Стиль	Особливості	Сильні сторони	Слабкі сторони
Авторитарний	Вся влада і відповідальність в одних руках	Строга ієрархія може зберегти давні порядки	Стримування індивідуальної ініціативи
Демократичний	Делегування керівником окремих неважливих обов’язків	Посилення особистих обов’язків для виконання роботи через спільну участь в управлінні	Додаткові витрати часу на обговорення в процесі управління
Ліберальний	Можливість самоуправління в бажаному групою режимі	Справа може здійснюватися і без керівника	Група може зупинитися в розвитку без керівництва

Окрім традиційної класифікації, існують нові, створені останнім часом психологами.

Рогов Е.І. (1999) наводить приклади таких типів особистості керівника, як «Організатор», «Предметник», «Комунікатор», «Інтелігент». Для лідера-організатора властиві вимогливість, сильна воля, енергійність; для раціоналіста-предметника – спостережливість, професійна компетентність. Екстраверт-комунікатор характеризується такими якостями, як доброта, зовнішня привабливість, емоційність, емпатія; а «Інтелігент» – такими якостями, як високий інтелект, принциповість, загальна культура.

Відповідно до типології Р.В. Овчарової (2000), можна виділити і описати чотири типи психологічних портретів людей (ціннісний, гедоністичний, реалістичний, творчий). Люди першого типу схильні керувати, для них характерно переважання вербального інтелекту, педантична холодність, великі соціальні претензії, професійна втомленість. Гедоністи є виконавцями, для них характерний розвиток інтелекту, готовність прийняти відповідальність на себе, емоційна відчуженість і агресія, інтелектуальна інертність. Реалістам властива загальна активність, розвинутий вербальний інтелект, при цьому часто відчувають відсторонення і емоційний дискомфорт. Люди четвертого типу гармонійні, активні в професійній діяльності, вимогливі до себе, мають високі інтелектуальні нахили, схильні до емоційного співробітництва.

Вачков І.В. (2000) запропонував класифікацію, що об’єднує вісім типів. «Наполеон» відкрито використовує учасників групи з власною метою. Він може вирізнятися чудовими методичними знахідками, його високо цінує начальство, але в групі його не люблять. «Нарцис» характеризується неприязним відношенням до підлеглих, але без активного маніпулювання ними. Головне, щоб він по-своєму реалізувався, отримав задоволення. У «Самодура» нездатність до творчості і неприязнь до підопічних виявляються в жорсткому контролі за ними, в намаганні обмежити їх твердими рамками заборон. «Штампувальник» через брак творчості діє під тиском складених стереотипів, шаблонів, застарілих вимог, працює однаково з усіма групами і з кожним з її членів. Діяльність «Спостерігача» часто перетворюється на пасивне невтручання з відтінком недоброзичливості. Для «Кота Леопольда» властиві слабкість творчості і надмірна соромливість. «Доктор Фауст» «ліпить» підопічного відповідно до своїх уявлень потрібної суспільству людини. Багато, навіть, безумовно талановиті керівники працювали в цьому напрямку, і для них це – єдиний видимий шлях. «Самоактуалізатор» вибудовує систему відносин з підлеглими, обумовлену на прийнятті їх як дорогоцінностей, на любові і повазі до них.

Кудряшова Л. Д. виділяє наступні типи керівників і особливості їхнього керівництва:

- «регламентатор» – його ідеал – повна регламентація діяльності
підлеглих у посадових інструкціях, розпорядженнях, нормативах і т.п. «Понадрегламентація» призводить до того, що не залишається місця для творчої діяльності; до не оптимальності рішень, прийня­тих у нестандартних ситуаціях. Такий керівник звичайно погано входить у контакти з людьми. Через те, що регламентції ігнорують психологію, у колективі створюється несприятливий психологічний клімат;

- «колегіал» вважає, що ефективними є колегіальні форми прийняття
рішень. Він постійно організовує комісії, проводить збори, наради;
підданий демократичним методам керівництва. Цей стиль приводить
до зменшення особистої відповідальності за прийняті рішення. Однак
він є виправданим якщо, по-перше, у членів колективу немає єдиної
точки зору на проблему або її вирішення неясно, а, по-друге, обго­ворюване питання відноситься до компетенції багатьох осіб;

- «спринтер». Такий керівник реагує на швидко змінювані управлінські
ситуації, вчасно приймає рішення. Звичайно здатний зробити кар’єру.
Добре справляється з вирішенням важкої проблеми. Однак часто
не має системи у своїй роботі;

- «об’єктивіст» робить головний наголос на так званих об’єктивних
факторах, якими пояснює й успіхи, і невдачі в управлінні;

- «марудник» схильний до відтягування вирішення проблем, сподіва­ючись, що вони вирішуватимуться самі собою;

- «максималіст» не визнає «дрібних» проблем управління. Не задоволе­ний вирішенням проблеми просто на гарному рівні і завжди прагне
до максимально досяжного. Найбільш важливою якістю керівника
вважається здатність генерувати ідеї. Роль своїх заступників зво­дить до конкретизації і практичного втілення своїх задумів, майже
не залучаючи них до вироблення останніх. Дуже енергійний. Часто
не помічає поточних, повсякденних проблем, не любить і не вміє
ними займатися;

- «організатор» вважає, що головне в роботі керівника – це ефективний
підбір і розміщення кадрів, розробка ефективних і реально поставле­них планів. Ключові проблеми для нього є напрямками діяльності;

- «клопотун» – керівник, у якого завжди в ідеальному порядку вся
документація, наради починаються в призначений час, виконує

- обіцянки, одночасно тримає в голові безліч дрібних справ З підлеглими контактує з ділових питань, його зауваження ізавдання завжди конкретні. Відрізняється високою виконавською дисципліною. Його робочий день закінчується, як правило, значно пізніше зазначеного часу.

Психологи стверджують, що проблема керівництва тісно зв’язана
зпроблемою прийняття рішень. Тому певний інтерес представляє особистісний профіль прийняття рішень.

Існує два напрямки дослідження особистісного профілю рішень:

1)якого роду тактики пошуку і перебування рішення типові для різних
людей;

2)характер впливу особистісного профілю рішень на стан справ в очо­люваному керівником колективі.

Ю. Н. Кулюткін досліджував перший напрямок і виділив у залеж­ності від особливостей рішення інтелектуальних задач наступні різновиди
особистісних профілів рішення:

– урівноважений тип рішень. Керівник приступає до проблеми з уже
сформульованою ідеєю, що виникає в результаті попереднього аналізу
умов і вимог поставленої задачі. Легко висуваються і перевіряються
гіпотези. Урівноваженість виявляється в тому, що висування і пере­вірка гіпотез однаково залучають керівника. Це найбільш продук­тивний тип;

– імпульсивні рішення. Процес побудови гіпотези переважає над дією
з їх перевірки та уточнення. Така людина досить легко ігнорує, йде
і не піклується про. їхню оцінку. У практичній діяльності це часто
приводить до того, Ідо керівник прагне впровадити ужиття рішення,
що недостатньо осмислені й обґрунтовані;

– інертні рішення. У цьому випадку керівник здійснює невпевнений
і обережний пошук. Після формулювання вихідної гіпотези її уточнен­ня йде повільно. Оцінки понад критичні. Процес прийняття рішення
розтягнутий у часі;

– ризиковані рішення. Нагадують імпульсивні. При виникненні перешкоди в процесі осмислювання інтелектуальної задачі вкрай ім­пульсивний тип переборює його штучно, на основі власного домислу
і негайно конструює остаточне рішення. Виниклий домисел відразу
ж змінюється новим припущенням;

– обережний тип. Старанність оцінки гіпотез, критичність. Такий керівник перш ніж перейти до висновку, робить безліч різноманітних підготовчих дій. «Обережні» керівники більш чуттєві до негативних наслідків своїх дій, ніж до позитивних, їх більше лякають помилки, чим радують успіхи.

Характеризуючи дослідження з другого напрямку можна відзначити, що експериментаторами виділені особистісні профілі, що заважають у роботі керівника. Перелічимо їх:

—імітація бурхливої діяльності, що має мету – створення сприятливого
враження, однак бурхлива активність керівника не вирішує проблем,
виникають у процесі керівництва колективом. Такий тип керівництва
створює передумови для окозамилювання; фрустраційний тип рішення полягає в первісній інтелектуальній ак­тивності керівника, що припиняється у разі найменшої невдачі. Причина цього – проблема, що виявляється не під силу керівникові;

—загальне керівництво – випадок, при якому керівник не вникає в суть
справи, не виробляє ніяких рішень. Виявляє вимогливість з метою
спонукати підлеглих самостійно знайти рішення в даній ситуації.

—напружений безуспішний пошук до кінця припускає прагнення діяти
прямолінійно до кінця. Причина цього – відсутність нестандартності.
мислення, гнучкість у поводженні.

Тут слід зазначити, що С. Рубінштейн сформулював десять принципів прийняття рішення. Перелічимо і проаналізуємо їх.

1.Перш ніж слухати в деталі, постарайтеся краще уявити проблему
в цілому.

2.Не приймайте рішення, поки не розглянете всі можливі варіанти.

3.Сумнівайтеся. Навіть загальноприйняті істини повинні викликати
сумнів, і не бійтеся відкинути їх.

4.Постарайтеся глянути на проблему, що стоїть перед вами, із най­
різноманітніших точок зору, навіть якщо шанси на успіх здаються
мінімальними.

5.Шукайте модель або аналогію, що допоможе краще зрозуміти сутність
розв’язуваної проблеми.

6.Задавайте якнайбільше питань собі і оточуючим з проблеми, яку
вирішуєте. Не секрет, що часом усього лише одне слово, сказане або
почуте мимохідь, допомагає знайти правильне рішення. А правильно
задане питання може радикально змінити зміст відповіді.

7.Не задовольняйтеся першим рішенням, що ви знайшли. Знайдіть
слабкі місця рішення. Запропонуйте інше рішення і порівняєте його"
з першим.

8.Перед прийняттям остаточного рішення поговоріть з ким-небудь про-свої проблеми. Доведено, що така бесіда допоможе розслабитися,
упорядкувати проблему, побачити в ній нові аспекти. Варто послухати, що скажуть інші, їм, можливо, вдасться побачити те, що вислизало від ваших очей.

9. Не зневажайте своїми почуттями. Безумовно, що провідну роль у прий­нятті рішення належить логічному мисленню, але не применшуйте значення, що мають почуття, переживання й інтуїція. 10. Пам’ятайте, що кожна людина дивиться на життя і проблеми, що виникають повсякденно, зі своєї точки зору.