Тема 4. Групова динаміка і керівництво

Тема 4. Групова динаміка і керівництво

Трудовий колектив як об’єкт управління (1 год.)

1. Поняття менеджменту персоналу. Суб’єкт та об’єкт управління.

2. Методи управління персоналом.

3. Поняття, види та управління кар’єрою.

Рекомендована література: С.І.Михайлов «Менеджмент» - ст.351-366

Поняття менеджменту персоналу. Суб’єкт та об’єкт управління

Менеджмент персоналу – процес планування, підбору, підготовки, оцінки і безперервного навчання, спрямований на раціональне використання працівників і підвищення ефективності діяльності організації.

Персонал – головний елемент будь-якої системи управління, який може бути як об’єктом, так і суб’єктом управління. Працівники підприємства або організації є об’єктом тому, що вони є продуктивною силою, головною складовою частиною будь-якого виробничого процесу. Суб’єктом управління персоналом є держава, профспілки, об’єднання, асоціації, трудові колективи та ін.

Предметом менеджменту персоналу є вивчення стосунків працівників у процесі виробництва, з точки зору найповнішого і найефективнішого використання їх потенціалу в умовах функціонування підприємства.

Основні цілі управління персоналом:

· задоволення кількісної та якісної потреби підприємства (об’єднання, галузі) в персоналі;

· забезпечення раціональної розстановки, професійно-кваліфікаційного і посадового просування працівників та ефективне їх використання.

Задачі управління персоналом:

· соціально-психологічна діагностика колективу,

· аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин керівництва,

· управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами,

· інформаційне забезпечення системи кадрів управління,

· управління зайнятістю, відбір і підбір кандидатів на вакантні посади,

· аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі,

· маркетинг кадрів,

· планування і контроль ділової кар’єри,

· професійна орієнтація і соціально-психологічна адаптація працівників,

· управління трудовою мотивацією,

· правові питання трудових відносин.

Управління конфліктами і стресами (1 год.)

1. Природа конфліктів, їх складові та типи.

2. Причини, процес та наслідки конфліктів.

3. Управління конфліктами.

4. Передумови виникнення стресів та шляхи їх уникнення.

Рекомендована література: С.І.Михайлов «Менеджмент» - ст.316-329

Основні наслідки конфліктів

Позитивні	Негативні
Розрядка напруження між конфліктуючими сторонами	Великі емоційні і матеріальні витрати на участь у конфлікті
Отримання нової інформації про опонента	Звільнення працівників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі
Згуртованість колективу організації для протидії зовнішнім ворогам	Відношення до протилежних груп як до ворогів; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні
Стимулювання до змін і розвитку	Надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії, яке шкодить роботі
Зняття синдрому покори у підлеглих	Після завершення конфлікту – зменшення міри співробітництва між частиною працівників
Діагностика можливостей опонентів	Важке відновлення ділових відносин (“шлейф конфлікту”)

Управління конфліктами

Банальна фраза “попередити простіше, ніж вирішити” у застосуванні до конфлікту не спрацьовує. Не спрацьовує переважно з двох причин:

- не всі конфлікти треба попереджати (і не можна жити взагалі без конфлікту, на свої негативні імпульси люди повинні відреагувати);

- навіть ті конфлікти, що вам необхідно попередити, дуже складно спрогнозувати, передбачити їхній розвиток і знайти способи попередження (єдиний вірний спосіб – уникнення).

Як відомо, будь-якому конфлікту передує передконфліктна ситуація. Без цього конфлікт майже неможливий. Іноді така ситуація буває блискавичною, і ми вже не в змозі нічого зробити з попередження конфлікту. Але частіше передконфліктна ситуація має достатню для попередження тривалість.

Профілактика конфліктів полягає в такій організації життєдіяльності працівників, що виключає чи зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними.

Профілактика конфліктів – це їхнє попередження в широкому значенні слова. Її задача – створення таких умов діяльності і взаємодії людей, що мінімізували б ймовірність виникнення або деструктивного розвитку протиріч між ними. Вона вимагає менших витрат сил, засобів і часу, і попереджує навіть ті мінімальні деструктивні наслідки, що несе будь-який конструктивно вирішений конфлікт.

З чого починати і що повинен врахувати менеджер, щоб забезпечити профілактику конфліктів у своїй діяльності й в організації в цілому? Такими необхідними і доцільними напрямами діяльності є:

1. Забезпечення сприятливих умов для життєдіяльності працівників на підприємстві.

2. Справедливий і гласний розподіл організаційних ресурсів.

3. Розробка нормативних процедур вирішення типових перед-конфліктних ситуацій.

4. Створення відповідних умов праці.

5. Оптимізація структури підприємства.

6. Збалансованість робочих місць на підприємстві.

7. Професійний психологічний добір персоналу.

8. Підготовка компетентних менеджерів різних рівнів.

У класичному менеджменті існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні.

І. Структурні методи вирішення конфліктів – це методи впливу переважно на організаційні, трудові конфлікти, що виникли через неправильний розподіл повноважень, організації праці, прийнятої системи мотивації (роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей, використання системи винагород).

Роз'яснення вимог до роботи. Це один із кращих методів управління, що запобігає дисфункціональним конфліктам. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного працівника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень досягнутих результатів, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Керівник усвідомлює ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих для того, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують у тій чи іншій ситуації.

Використання координаційних та інтеграційних механізмів. Один з найпоширеніших механізмів – ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень й інформаційні потоки всередині організації. Якщо два чи більше підлеглих мають розбіжності з будь-якого питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного керівника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для керування конфліктною ситуацією, тому що підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.

Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, спільні наради відділів.

Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох чи більше співробітників або відділів, груп. Ідея, яка покладена в основу цієї методики – направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

Використання системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, впливаючи на людей, для запобігання дисфункціональних наслідків. Люди, що роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до рішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивної поведінки окремих осіб та груп. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто поводитися в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням управління.

ІІ. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів – це ухилення, згладжування, примушення, компроміс і вирішення проблеми.

Ухилення. Цей стиль базується на тому, що людина намагається уникнути конфлікту, ситуації, що провокує протиріччя, та обговорення питання, що призводить до конфлікту.

Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка продиктована переконанням, що не варто конфліктувати, тому що це негативно позначиться на всіх. Потрібно стимулювати почуття спільності між членами колективу.

Примушення. У межах цього стилю переважають спроби примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною, небажання цікавитися думкою інших. Особа при цьому поводиться агресивно та впливає на опонентів силою влади. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що присікається ініціатива підлеглих і не враховуються їх думки, важливі фактори, оскільки береться до уваги лише одна точка зору.

Компроміс. Характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної межі. Це дуже цінується в управлінських ситуаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і дає можливість вирішити конфлікт, щоб задовольнити всі сторони. Але слід пам’ятати, що використання цього методу на ранній стадії розвитку конфлікту може зашкодити справі та її вирішенню.

Вирішення проблеми – це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль, не прагне досягти своїх цілей за рахунок інших, а швидше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.

Стратегії вирішення конфлікту – основні лінії дії опонентів по виходу з конфлікту. Поняття стратегії в нашому контексті має три істотних моменти, які варто враховувати під час аналізу конфліктів і виборі адекватних дій з конфліктними особами.

По-перше, у стратегії закладено загальні установки й орієнтири на результат конфлікту. Очевидно, формально-логічний зміст таких орієнтирів зводиться до чотирьох варіантів: однобічний виграш; однобічний програш; взаємний програш; взаємний виграш.

По-друге, установки й орієнтири на результат у тій чи іншій стратегії формуються в суб’єктів взаємодії на підставі аналізу співвідношення інтересів, а також можливостей, сил і засобів. При цьому важливо враховувати фактори, що впливають на аналіз:

- особистісні якості конфліктуючого, його мислення, досвід, характер, темперамент;

- інформація, якою володіє суб’єкт про себе і свого супротивника.

Коли людина одержує перший конфліктний удар у свою адресу, величезне значення має приписуваний опоненту намір. У випадку конфлікту дуже важливо вгадати той намір, що приписується нападаючому;

- інші суб’єкти соціальної взаємодії, що знаходяться в зоні конфлікту;

- зміст предмета конфлікту, образу конфліктної ситуації, а також мотивів суб’єктів.

Вплив, влада і лідерство

Основою керівництва є лідерство, влада і вплив.

Лідерство – здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб і груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.

Фактично лідерство надає працівникові неформальні повноваження.

Влада – можливість впливати на поведінки інших людей.

Передумовою реалізації таких можливостей є формальні повноваження, які надає посада.

Вплив – поведінка одного працівника (керівника), яка вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття тощо іншого працівника (підлеглого).

З набуттям формальних повноважень керівник отримує певну владу. Він повинен усвідомлювати, що масштаб влади визначається не лише рівнем його формальних повноважень, а й мірою залежності підлеглих від нього. Тобто рівень впливу наділеної владою особи А на підлеглу особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А.

Влада керівника виявляється в тому, що від нього значною мірою залежать посади, заробітна плата, просування службовою ієрархією, доступ до соціальних благ підлеглих. Але в багатьох випадках і підлеглі мають владу над керівником, оскільки від них значною мірою залежить його поінформованість, неформальні контакти в колективі тощо.

Найкраще для організації, коли її керівник одночасно є й лідером. Однак на практиці нерідко трапляється, що особа, яка є лідером колективу працівників (володіє здатністю впливати), не обіймає керівної посади (не має влади). Непоодинокими є випадки, коли керівник володіє тільки формальними повноваженнями (владою), будучи нездатним через свої особисті якості (відсутність лідерських рис) впливати на колектив. За таких обставин у колективі можливі конфлікти, стресові ситуації, прояви боротьби за владу, що може негативно впливати на діяльність організації. У такому разі тільки мудрість, виважена поведінка керівника, вміння використовувати всі сучасні надбання менеджменту можуть стабілізувати ситуацію.

Керівництво здійснюється з допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій, шляхом прийняття управлінських рішень. Отже, щоб керувати, потрібно впливати, а щоб впливати – необхідна влада, яка базується на зверненні до активних потреб людини.

Форми влади. Керівник може застосовувати різні форми влади.

1. Влада примусу. Виконавець вірить, що влада може перешкоджати задоволенню певних потреб, або спричинити якісь неприємності, іншими словами, вплив на працівників базується на страху втратити роботу, повагу, захищеність тощо.

До недоліків влади примусу належать:

- значні витрати на управління;

- відсутність у підлеглих довіри до керівництва;

- виникнення бажання помститися керівникові;

- поява гальмівних процесів розвитку здібностей людини.

2. Влада винагороди. Базується на переконанні, що виконавець може отримати винагороду за виконання конкретних дій, поведінку. При цьому винагорода повинна бути цінною. У такій ситуації менеджер має усвідомлювати, що кожна людина індивідуально сприймає і розуміє цінності (згідно з теорією очікувань). Посилення влади винагороди часто досягається шляхом особистих послуг.

До недоліків влади винагороди належать:

- обмеженість розмірів винагороди;

- обмеження використання винагород законодавчими актами, політикою фірми;

- труднощі у з’ясуванні ставлення працівника до винагороди.

3. Законна (традиційна) влада. Базується на вірі виконавця в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок – виконувати їх. В її основу покладено традиції, здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і належності. Вплив на засадах традицій можливий тоді, коли наявні норми організаційної культури та етики бізнесу сприяють усвідомленню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою. Функціонування організації цілком залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб, що теж є винагородою. Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від конкретної особи), швидкість та передбаченість впливу.

Недоліками законної влади є:

- опір традицій організаційним змінам;

- відсутність тісного зв’язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням власних потреб, з іншого;

- недостатнє використання потенціалу працівників, здібності яких часто лишаються не поміченими, оскільки вони не входять до формальної системи (групи).

4. Еталонна влада. В її основі – влада власного прикладу керівника. Формується на особистих якостях, рисах, здібностях лідерів (їх називають харизматичними – наділеними особливим даром). Як правило, таким лідерам властиві енергійність, імпозантність, незалежність характеру, ораторські здібності, освіченість, сприйняття похвал на власну адресу без себелюбства, пихатості, зарозумілості, інтелігентність, достойні манери поведінки, впевненість тощо.

5. Експертна влада. Ґрунтується на впевненості виконавців, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби. Впливає така влада через “розумну” віру, коли виконавець свідомо і логічно довіряє знанням експерта (керівника). Чим вищими є досягнення експерта (керівника), тим відчутніша його влада. Менеджер повинен пам’ятати: якщо в групі є експерт, то вона найшвидше буде сприймати його рекомендації, тобто підлеглий-експерт стає неформальним керівником. Недоліки експертної влади полягають у тому, що “розумна” віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості. Крім того, у підлеглого може виявитись більше влади, ніж у керівника, що часто породжує конфліктні ситуації.

Переконання працівників та залучення їх до управління. Високий рівень освіти ліквідовує багато відмінностей між керівником і виконавцями. Тому влада, що базується тільки на примусі, винагородах, традиціях, харизмі чи компетенції, не завжди є достатньо ефективною. Часто результативніше діє переконування працівників, залучення до управління.

Переконання є дієвим за ефективної передачі точки зору керівника. Важливими при цьому є стосунки між керівником і виконавцем. Переконання є ефективним, якщо в колективі панує довіра до керівника, ні в кого не виникає сумнівів щодо його здібності враховувати їх інтелектуальний рівень, компетентність, запити і потреби. За таких обставин майже неможливим є виникнення конфлікту інтересів, а навпаки досягається єдність цілей керівника і підлеглих. Однак механізм переконання діє досить повільно, часто досить складно спрогнозувати його результати. Все це у багатьох випадках робить його неефективним, особливо в ситуаціях, які потребують рішучих, оперативних дій.

Ситуаційні теорії лідерства

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідерства – це намагання виділити єдиний певний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з теорії лідерства показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори.

Метою сучасних ситуаційних теорій лідерства є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які щонайкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися залежно від конкретної ситуації, тобто керівник повинен вміти вести себе по-різному за різних обставин.

Ситуаційна модель керування Ф.Фідлера. У моделі Ф.Фідлера виділено три фактори:

- характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);

- структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);

- посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).

Праця керівника (1 год.)

1. Організація проведення зборів, нарад

2. Організація проведення ділових бесід.

3. Організація телефонних розмов.

4. Організація проведення комерційних переговорів.

Рекомендована література: С.І.Михайлов «Менеджмент» - ст.280-293

Методи ведення переговорів

Варіантний.

Використовується під час складних переговорів у разі незгоди між партнерами. Менеджер повинен дати відповідь на такі питання:

· в чому полягає ідеальне вирішення проблеми;

· від яких аспектів ідеального рішення можна відмовитись;

· отриманий варіант вирішення проблеми з наслідками і труднощами;

· які аргументи необхідні, щоб чітко реагувати на пропозицію партнера через неспівпадання інтересів;

· яке вимушене рішення можна прийняти на обмежений термін;

· які експериментальні пропозиції партнера слід відхилити і за допомогою яких аргументів?

Метод інтеграції.

Використовується в умовах, коли партнер підходить до вирішення проблеми із вузько відомих позицій.

Метод збалансованості.

За допомогою цього методу рішення приймаються, якщо партнери міняються ролями і дивляться на проблему очима партнера. При цьому менеджер мусить з’ясувати причину поведінки партнера, ступінь зрозумілості проблеми, рівень компетентності, можливість ризику від пропозицій.

Компромісний метод.

У разі незгоди пропонується досягнення згоди поетапно. Партнери відходять частково від своїх вимог, дають нові пропозиції. Менеджер повинен:

· оцінювати ступінь ризику в допустимих межах;

· якщо нова пропозиція перевищує вашу компетенцію, то рішення приймається після узгодження з керівником;

· не бажано призначати повторні переговори, нести додаткові видатки та призначити попередні наради та зустрічі.

Результати переговорів оформляються таким чином:

Протокол рішення – Протокол за результатами переговорів – Підсумковий протокол – Дослівний (на міжнародному рівні).

Незалежно чи були переговори для вас успішними чи безрезультатними їх рішення повинні бути обговорені в колективі за такими питаннями:

· максимальне і мінімальне досягнення результатів, їх оцінка;

· причини досягнення таких результатів;

· висновки на майбутнє;

· чи достатньо ви підготувались до переговорів;

· чи вірно ви визначились стосовно партнера;

· позитивні та негативні моменти діяльності;

· чи вистачило вам повноважень для участі у переговорах;

· які аргументи були використані на переговорах для переконання партнерів;

· які аргументи були відхилені і чому;

· несподівані пропозиції партнера для вас та критерії їх оцінки;

· чи поступилися ви на переговорах і чому;

· чи все зроблено для досягнення цілі переговорів;

· що сприяло конструктивному веденню переговорів;

· якщо мета не досягнута, які заходи прийняти;

· як зменшити вплив негативних факторів на діяльність фірми;

· принципово нові висновки щодо учасників переговорів;

· висновки для більш успішного проведення переговорів у майбутньому.

 

 

Тема 4. Групова динаміка і керівництво