Сутність і класифікація методів керівництва

 

Методи керівництва – не способи впливу менеджера на підлеглих працівників для виконання цілей і завдань організації.

Слід відрізняти методи керівництва менеджера від методів управління організацією.

Методи управління організацією – це способи впливу керуючої системи на підлеглу систему для досягнення цілей управління. Тут об'єктом управління виступає виробнича діяльність організації, коли здійснюється вплив одних ланок системи управління на інші.

Коли ж мова йде про способи впливу самого керівника на підлеглих працівників для виконання конкретного завдання, то маються на увазі не методи управління, а методи керівництва.

Методи управління і методи керівництва менеджера взаємопов'язані, вони мають загальну основу, реалізують спільні цілі і завдання. Одночасно між ними є специфічні особливості.

Класифікація методів керівництва менеджера наведена на рис 7.4.

 

 

Рис. 7.4. Класифікація методів керівництва

 

В системі методів управління організацією провідна роль належить економічним методам, а серед методів керівництва менеджера основними є організаційні методи. Звичайно, для успішного використання цих методів необхідно поєднувати їх з методами матеріального і морального стимулювання з методами переконання (табл. 7.2).

Таблиця 7.2

Характеристика методів керівництва

Методи керівництва	Менеджерські дії
Адміністративний вплив	наказ; розпорядження; положення; інструкція; інструктивні листи; статут; правила внутрішнього розпорядку; вимоги до працівників; оцінка працівників; правила приймання та звільнення працівників.
Організаційний вплив	адресат; постановка завдання і встановлення критеріїв його виконання; наділення повноваженнями та ресурсами; встановлення відповідальності; мотивація та інструктаж підлеглих; облік ходу робіт; координування діяльності у ході виконання; контроль виконання завдання.
Матеріальне заохочення	диференціація схеми посадових окладів; розподіл премій за працю; преміювання за розробку та впровадження інновацій та нової техніки; заохочення раціоналізації та винахідництва; преміювання за ефективні результати в роботі.
Соціальний вплив та моральне стимулювання	науково - пошукові стимули; естетичні стимули; стимули конкурентоспроможності; моральні стимули; критика та самокритика; стягнення; інформованість працівників.
Переконання	створення атмосфери довіри та доброзичливості; логічні докази: обґрунтування; аргументи; індуктивні методи (від окремого до загального); дедуктивні методи (від загального до окремого). приклади, зразки, досвід; перспективність розвитку подій; індивідуальність переконання пояснення розпорядження.

Методи організаційного впливу спираються насамперед на владу, формальний авторитет, посаду і повноваження менеджера, а стимулювання та переконання – на використанні матеріальних і духовних інтересів працівників.

Тому методи управління організацією – більш ґрунтовні по відношенню до методів керівництва менеджера. Але ж, з іншого боку, використання методів управління організацією здебільшого здійснюється через діяльність головного керівника, і відповідно, через методи керівництва. Тому мистецтво керівництва містить у собі три завдання:

• володіти методами управління;

• володіти методами керівництва;

• володіти умінням реалізувати методи управління як безпосередньо, так і в процесі використання методів керівництва.

Методи адміністративного впливу – це методи, які базуються на владі керівника, на його правах, дисципліні та відповідальності. Наукове управління стверджує, що розумне адміністрування неможливе без використання заходів стимулювання, переконання, виховання та розвитку ініціативи. Всі ці заходи призначені підкріпити, підсилити адміністрування.

Методи адміністрування є необхідними для будь-якої організації і не треба її ототожнювати з їх антиподом – волюнтаризмом, бюрократизмом, тому що перше підриває роботу системи управління організацій, а без другого процес управління стає неможливим. Тому використання методів адміністративного впливу та їх удосконалення є постійним завданням менеджера організації.

Успішне адміністрування передбачає насамперед наявність чіткої структури організації, визначення функцій, прав та обов'язків працівників. Без цього адміністративна діяльність менеджера буде недосконалою тому, що вказівки керівника повинні бути адресними у визначенні завдань і строків їх виконання для кожного працівника. Якщо менеджер кожен раз буде встановлювати кому, що і як робити, то обсяг його роботи буде дуже зростати.

Адміністративна діяльність буде полегшена, якщо є загальний план роботи організації і схеми виконання основних робіт, розроблені процедури прийняття та реалізації основних видів рішень і закріплені у відповідних інструкціях та стандартах організації.

Для успішного адміністрування необхідна чітка трудова дисципліна і висока відповідальність працівників за своєчасне та якісне виконання завдання.

Здійснюючи керівництво, менеджер може бути в одній із трьох ситуацій:

перша – коли конкретний процес адміністрування регулюється тією чи іншою діючою правовою нормою. В цьому випадку дії менеджера закріплені правовим актом, а порушення його призведе до юридичної відповідальності;

друга – коли діяльність менеджера правовою нормою не передбачена, але визначена моральною, етичною нормою;

третя – коли адміністративний вплив здійснюється у рамках практики, що склалася у даній організації.

У всіх цих випадках вирішальне значення має правовий аспект. Тому менеджер повинен знати закони і володіти необхідною правовою культурою.

Багато адміністративних рішень менеджера обов'язково повинні приймати ту чи іншу конкретну юридичну форму: наказу; розпорядження; положення; інструкції; інструктивного листа Це забезпечує їм дієвість і тягне відповідальність за невиконання цих актів. Значна частина поточної адміністративної діяльності має оперативний характер і не приймає форму правового акту.

Менеджер не повинен ігнорувати юридичного аспекту прийнятих рішень, щоб не створювати у майбутньому складнощі у роботі. Для цього він повинен систематично підвищувати свою правову культуру, приймати поради юрисконсульта. Правові норми допомагають формувати волю менеджера, шляхом визначення, що дозволено, а що ні, з точки зору законності. Правові норми діляться на: забороняючі; установочні; альтернативні. Це дозволяє менеджеру гнучко діяти при прийнятті та виконанні рішень.

У роботі менеджера важливу роль мають всі галузі права, а особливо необхідні знання адміністративного, трудового права, господарського законодавства.

У правовому порядку вирішуються багато проблем, з якими має справу менеджер у процесі адміністративного керівництва. Це стосується вимог до працівників, добору і розстановки персоналу, правил заміщення посад і порядку звільнення, оцінки працівників і регулювання службової діяльності, правового положення молодих працівників, праці жінок, інвалідів та ін.

Для правильної організації адміністративного впливу особливе значення має чітке уявлення про компетенції, права та обов'язки менеджера. Діяльність менеджера проходить у рамках компетенції органу, від особи якого він виступає носієм цих прав та обов'язків. Тому компетенція менеджера регламентується положенням про орган, який він очолює. Але менеджер сам не реалізує всю компетенцію очолюваного органу. Він передає багато прав своїм заступникам, а якщо необхідно – окремим працівникам.

Таким чином, повноваження менеджера – це його право на владно-розпорядчу діяльність, видання актів управління. До повноважень менеджера відносяться також встановлення дисциплінарної та адміністративної відповідальності, прийняття заходів по недопущенню порушень дисципліни та ін. Серед прав менеджера є право відміняти, призупиняти, змінювати свої раніше прийняті рішення, а також рішення нижчих керівників або органів.

Права та повноваження менеджера повинні бути визначені дуже чітко. Не треба допускати неясності у питанні про те, хто повинен і зобов'язаний приймати те чи інше рішення і які повноваження надаються при виконанні того чи іншого доручення. Тут важливо звернути увагу на обов'язок діяти, тому що ухилення від необхідних дій зустрічається значно частіше, чим ті або інші порушення компетенції. Неприйняття рішень, ухилення від використання наданих прав – це також порушення законності.

Методи організаційного впливу, як і адміністративного, передбачають прямий вольовий вплив керівних працівників на підлеглих з ціллю забезпечення обов'язкового виконання поставлених завдань.

Процес організаційного впливу здійснюється поетапно у такій послідовності:

1. Визначення завдання і критеріїв його виконання. У самому завданні повинні бути встановлені показники, за якими можна вважати наскільки ефективно виконано завдання.

2. Адресність – це точна вказівка особи, яку стосується даний наказ чи розпорядження. Безадресність розпорядження породжує його невиконання.

3. Формулювання розпорядження. Воно повинно бути зрозумілим для виконавця, не допускати можливості невірного тлумачення. Тут треба мати на увазі, що, зіткнувшись з труднощами, виконавці іноді можуть тлумачити завдання таким чином, щоб була можливість не виконувати якусь його частину.

У розпорядженні не тільки вказуються завдання, але і встановлюються конкретні обов'язки працівників, порядок роботи, виконавці наділяються необхідними повноваженнями (делегування повноважень).

Не дивлячись на те, що повноваження працівника визначається посадовою інструкцією, менеджер у кожному конкретному випадку визначає повноваження, які необхідні для виконання цього завдання. Якщо працівник має достатні права, то його повноваження спеціально не підкреслюються. Але і в цьому випадку менеджер повинен завжди порівнювати завдання і обсяг прав, які має виконавець.

4. Встановлення відповідальності. Виконавець повинен знати, які взагалі заходи відносно нього може здійснити менеджер. Йому треба також знати міру відповідальності за невиконання, або неякісне виконання завдання у даному конкретному випадку. При цьому треба прагнути досягти відповідності між характером завдання, його важливістю і мірою відповідальності (баланс "завдання -відповідальність"). Окрім цього важливим є співвідношення прав і відповідальності, ресурсів і відповідальності.

Дезорганізуючим керівництвом є наявність великих прав при малій відповідальності як і відповідальність без необхідних прав при виконанні завдання.

Відповідальність є одним із елементів більш широкої проблеми мотивації підлеглих. Менеджер, при видачі розпорядження, спирається на свої повноваження, права та дисципліну. Але для підсилення впли­ву він підкріплює розпорядження заходами матеріального, соціального та морального стимулювання, не дивлячись на те, що ці заходи виходять за межі організаційного впливу.

5.Інструктаж підлеглих при видачі завдання. Головним тут є роз'яснення, переконання, навчання як виконувати завдання. В окремих випадках інструктаж має велике значення, особливо коли працівник повинен виконувати завдання вперше при недостатньому досвіді роботи. Інструктаж може бути одноразовим і періодичним, при необхідності.

6.Облік роботи, яка виконана і кінцевого результату. Менеджер повинен встановити, коли і яка інформація повинна поступати, хто її надає. У простих завданнях спеціальна інформація не потрібна, достатньо контролю результатів виконання. Але при складних завданнях менеджер повинен встановити систему інформації, яка може бути прямою (від виконавця) і непрямою (із інших джерел).

7. Видання розпоряджень у ході виконання завдання. Його необхідність полягає в уточненні та координуванні виконання завдання. При цьому необхідно враховувати наступне:

- будь-які розпорядження повинні бути об'єктивно необхідними і випливати із діючого стану справи, а не із бажання ко­мандувати підлеглими;

- розпорядження не повинні наносити шкоду авторитету менеджера в очах підлеглих;

- розпорядження повинні передбачати і враховувати індивідуальні особливості окремих підлеглих – кваліфікацію, особисті якості, досвід, вік;

- розпорядження можуть мати різні форми і видаватись різними способами в залежності від конкретних умов і особливостей осіб, яким вони адресовані. Вони можуть бути прямими і деталізованими, загальними і конкретними, але завжди давати можливість розробки деталей, ініціативі виконавця.

8. Контроль виконання і підведення підсумків. Менеджер повинен завжди підбивати підсумки і чітко фіксувати час виконання, звертаючи на це увагу виконавця. Негативно впливає на виконавця те, коли менеджер не підбиває підсумки результатів виконання завдання. Це послаблює дисципліну і дає можливість іноді не звітувати не тільки про виконання, але і про невиконання завдання.

Таким чином, елементи організаційного впливу близькі до етапів процесу реалізації управлінських рішень. Це не випадково, тому що організаційний вплив за змістом завжди направлений на забезпечення або всіх етапів рішення, або тільки окремих етапів. І все ж таки між процесом реалізації рішення і організованим впливом є різниця.

Процес реалізації управлінського рішення – це весь комплекс заходів в організації, а організаційний вплив – це те, що робить сам менеджер у цьому процесі, а вірніше тільки та частина його дій, яка пов'язана з впливом на підлеглих.

Складові частини організаційного впливу прості і дуже зрозумілі. Але на практиці їх дотримання – справа не така вже й проста. Багато труднощів у роботі менеджера і виникають як раз із-за того, що не виконуються дуже елементарні прийоми організаційного впливу на підлеглих, і можуть створюватись небажані ситуації.

Серед методів впливу менеджера важливу роль відіграє матеріальне заохочення підлеглих.

Як відомо, заробітна плата, як основна форма розподілу за працею, залежить від кількості і якості праці, витраченої на виконання визначеної роботи. Ця залежність забезпечується використанням посадових окладів і систем преміювання та надбавок. Диференціація посадових окладів здійснюється на основі схем посадових окладів, які передбачають перелік посад і "вилку" між мінімальним тa максимальним розміром окладів за кожною посадою. При встановленні конкретного окладу працівнику приймаються до уваги його ділові якості, обсяг та якість виконаних ним функцій, ступінь його відповідальності, рівень кваліфікації, досвід та знання.

Важливим засобом матеріального стимулювання є премія, яка відіграє роль додаткового стимулювання за працю; забезпечує гнучку та оперативну залежність між конкретними результатами праці і заробітною платою працівника. Працівники преміюються за основною системою для зацікавлення в покращанні загальних результатів роботи організації і за додатковими системами, які стимулюють виконання визначених видів робіт. Додаткові системи передбачають стимулювання інноваційної діяльності, економії ресурсів, дострокове виконання важливих робіт, стимулювання за результатами роботи за рік, проведення оглядів, конкурсів та ін.

Менеджери в організації мають права матеріального стимулювання. Вони призначають працівника на конкретну посаду і таким чином визначають підхід до оплати праці. З урахуванням ділових якостей та підсумків роботи, вони можуть змінити оклад працівника у межах наявної "вилки" окладів. Окрім того, вони мають право вводити надбавки до посадових окладів.

За результатами господарської діяльності менеджер здійснює преміювання працівників, визначає розмір підвищення, зниження, повної або часткової невиплати премій за невиконання показників та умов преміювання, виробничі недоліки у роботі.

При здійсненні матеріального стимулювання працівників менеджер повинен враховувати наступне:

- взаємозв'язок з виконаною роботою, досягнутими результатами кількості і якості роботи;

- співвідношення різних форм матеріального стимулювання між собою;

- простоту, ясність та чіткість системи стимулювання відносно заохочення та покарання;

- характер сприйняття матеріального стимулювання виконавцями робіт;

- поєднання матеріального стимулювання з іншими видами керівництва (організаційним впливом).

Найбільш важливим є використання матеріального стимулювання для впливу на підсумки роботи та досягнуті результати. Але тут виникає декілька проблем.

Перша проблема. Завдання, які видаються менеджером, різної складності, а звідси різні і критерії його оцінки. Тому складно звести в один показник і результати роботи.

Друга проблема полягає в тому, що результати роботи можуть бути базою для оцінки тільки у випадку, коли оцінено не тільки цей результат, а й можливості, які мав працівник, якщо врахувати напруженість завдання.

Третя проблема. Результати роботи можуть бути досягнуті у складних зв'язках з іншими підрозділами або колективами працівників організації. Тому у висновку треба враховувати ці обставини.

Труднощі з оцінкою результатів роботи призводять до того, що виникає необхідність оцінювати не результат праці, а саму працю: її складність, кваліфікацію, ступінь відповідальності та ін.

При виконанні методів матеріального заохочення менеджер повинен слідкувати затим, щоб вони не дублювали і не суперечили б один одному.

Надбавки до посадових окладів повинні бути особливим видом заохочення. Вони повинні залежати від виконання конкретних обов'язків, що постійно реалізуються, або від постійних досягнень даного працівника.

Менеджер повинен розуміти, що матеріальне заохочення є одним із методів керівництва, який необхідно узгоджувати, пов'язувати з адміністративними заходами, а також з методами соціального впливу та морального стимулювання.

У практиці керівництва менеджера широко використовуються різні методи соціального впливу та моральне стимулювання. Іноді їх називають методами духовного стимулювання (рис 7.5).

 

 

Рис. 7.5. Методи духовного стимулювання працівників

 

Науково-пошукові стимули пов’язані з аналізом та удосконаленням організації та управління, створення нових організаційних структур, покращанням процесу керівництва в організації. Основним джерелом формування науково-пошукових стимулів є підвищення кваліфікації працівників, вивчення теорії та кращого досвіду управління трудовим колективом. Цей стимул спонукає до пошуку нових рішень та інноваційної діяльності. Вдале завершення процесу пошуку нових форм і методів роботи викликає почуття глибокого задоволення.

Послідовно ставлячи перед працівниками більш складні управлінські та технологічні завдання, менеджер поступово залучає їх до творчого процесу праці, розвиває потребу до досліджень та самостійного вирішення проблем. У працівників виникає внутрішня потреба для роздумів, аналізу, розроблення пропозиції для більш досконалої організації управління.

Почуття внутрішнього задоволення від творчого пошуку, повага колективу, результативність своєї праці від інноваційної діяльності дають могутній внутрішній імпульс, спонукаючи до подальшої організаційної творчості. Тут позитивні емоції одержують стійку психологічну направленість та зацікавленість до роботи. Так складається творча особистість працівника.

Естетичний стимул працівника виникає в процесі формування оригінального рішення, вдалого варіанту його виконання на рівні мистецтва та високої професійної майстерності.

Стимули конкурентоспроможності спонукають працівника до професійної майстерності та підвищення кваліфікації, бути кращим і зразковим у колективі організації. Цьому сприяють конкурси та огляди кращих працівників за професіями. Бути кращим серед інших – це природна потреба будь-якої людини.

Особливе місце у структурі духовних стимулів займають моральні стимули. Вони засновані на розумінні працівником необхідності своєї праці як справи честі, совісті і громадянства.

У діяльності менеджера моральні якості проявляються у різних формах:

- вірності обов'язку та принципам моралі;

- готовності нести відповідальність;

- прагненні заслужити особистий авторитет та довіру;

- моральної стійкості;

- вміння не йти проти совісті;

- будувати свої відносини на основі справедливості;

- щирості та доброзичливості.

Використання форм морального стимулювання передбачає встановлення диференційного зв'язку між результатами роботи та формою морального заохочення. Формами морального стимулювання підлеглих є:

1.Проведення бесід з підлеглими з метою посилення уваги до роботи, що виконується.

2.Уважне ставлення до пропозицій підлеглих, які спрямовані на покращання загальної справи. Підтримка ініціативи та активності.

3.Особиста неформальна похвала працівника: цінне заохочення; моральна підтримка; поздоровлення з видатними датами та ін.

4.Особиста прилюдна похвала діяльності працівника у присутності колег на нарадах, зборах, конференціях.

5.Розкриття перспективи розвитку організації та у зв'язку з цим – перспектив службової кар'єри.

6.Офіційне доручення підлеглому тимчасово вирішувати окремі питання від свого імені.

7.Передавання частини повноважень підлеглому для розвитку ініціативи у роботі.

8.Доручення працівникові брати участь у роботі за межами даної організації у різних комісіях, робочих групах, нарадах, конференціях.

9.Доручення виступити з доповіддю на зборах, нарадах, конференціях.

10.Доручення виконувати окремі відповідальні завдання.

11.Доручення почесних завдань у складі закордонних відряджень у складі делегації.

12.Висування у резерв на вищу посаду.

13.Винесення морального заохочення: подяки; вручення грамоти; надання почесних звань; нагородження урядовими медалями та орденами.

Менеджер повинен уміти володіти технікою заохочення. Похвала повинна відповідати досягнутим успіхам працівника.

Важливе місце серед методів керівництва займає критика та самокритика. У роботі менеджера вони розглядаються як стимулюючий вплив на підлеглих.

Критичне зауваження на недоліки та помилки повинні сприяти пошуку шляхів для їх усунення. Менеджер повинен сам створювати умови для правильного використання методів критики та самокритики. Критика і самокритика корисні тоді, коли вони здійснюються організовано і направлені на досягнення цільових показників організації. Критику слід проводити і розвивати так, щоб спонукати підлеглих висловлювати конструктивні пропозиції направлені на покращання роботи. Критикується не працівник, а робота, яка виконується з порушенням встановлених норм і правил.

Моральне стимулювання передбачає також дію антистимулів: покарань, осуджень та ін. Дієвість таких заходів і потреба у них повинні бути уважно продумані. Теорія управління вчить, що здійснювати керівництво треба на поєднанні довіри з високою вимогливістю. Але часто здійснені заходи осудження виховують "імунітет" до них, і, більше того, нерідко сприймаються як норми.

Повага до підлеглого – це надійний шлях завойовувати авторитет, без якого нормальний процес керівництва стає неможливим.

Якщо провина підлеглого незначна, краще обмежитись критикою один на один. Спочатку критичної бесіди треба чітко і конкретно сформулювати предмет критики, сутність звинува­чення, а після цього надати тому, хто критикується можливість викласти обставини та причини, які викликали явище, що стало предметом критики. При цьому менеджеру треба розуміти, що начальницький "розніс" без спроби вислухати пояснення підриває авторитет і сприяє створенню поганої репутації.

Навіть якщо працівник зовсім неправий, об'єктом критики повинні бути факти, конкретні недоліки, а не сама людина.

Дуже мало ефективними є зауваження типу "Ви погано працюєте", "Що Ви за працівник?", "Що у Вас робиться?" та ін. Але це не значить, що треба проявляти дипломатію там, де необхідні різкі оцінки, і все ж таки завжди краще замість "Ви поганий працівник", сказати "Той, хто робить те й те, не може вважатись хорошим працівником". Така оцінка буде чіткою і аргументованою.

Велике значення має справедливість критики. Це значить, що, як правило, два працівника за одну провину повинні одержувати одинакові зауваження. Іноді самокритику треба заохочувати і цим упередити необхідність критики керівника.

Не всі помилки повинні бути предметом критики. Є помилки випадкові, є незалежні від працівника, є неминучі у ситуації яка склалася, є помилки, частка провини в яких належить і самому менеджеру.

Критика та осудження, як і інші методи морального, духовного впливу, повинні бути не самоціллю, а тільки інструментом, способом керівництва і сприяти реалізації його цілей.

Метод переконання – це вплив на наявні у працівника стимули з використанням логічних та психологічних прийомів з ціллю перетворення завдання у свідомий обов'язок, внутрішню потребу працівника виконувати доручення.

Адміністративний вплив тільки у тому випадку може розраховувати на успіх, якщо він поєднується з методами переконання, доповнюється ними і спирається на них.

Переконання призначено забезпечити розумне, повне і точне сприйняття сутності завдання, його кінцевих цілей і засобів його рішення. Воно тісно пов'язано з інформацією, пропагандою й агітацією.

Головним завданням переконання є мобілізація особистої активності працівника, збудити його додаткову внутрішню енергію.

Для менеджера особливо актуальними є проблеми мистецтва переконання не тільки у процесі розпорядчої діяльності, але і в тих випадках, коли він взаємодіє з іншими керівниками як з рівними за рангом, так і з вищими. Тут виникає завдання відстоювати власні позиції або спростувати доводи опонента. І тоді, коли повноваження менеджера уже не діють, повинно використовуватись уміння переконувати інших. Реалізація методу переконання вимагає від менеджера знань багатьох правил педагогіки, психології, соціології.

Факторами успішного застосування методів переконання є:

- свідомість працівників, їх віра у необхідність вирішити ті чи інші проблеми;

- особиста участь менеджера в процесі переконання;

- глибокі знання, на які можна спиратись у процесі переконання;

- особиста переконливість менеджера в тому, в чому він збирається переконати інших;

- наявність повної інформації щодо проблеми, яку необхідно розв'язати;

- • знання позиції слухачів щодо питань переконання і стан атмосфери довіри до менеджера.

У процесі переконання особлива роль належить аргументації й доказам (рис. 7.6).

 

 

Рис. 7.6. Класифікація методів переконання

 

Докази бувають логічні і психологічні, але на практиці їх розмежувати важко. З одного боку, логічні докази підкріплюються прийомами, які впливають на почуття, а з іншого боку, на почуття впливають докази, які на думку слухача є логічними.

Є два головні шляхи логічного доказу:

- викликати позитивне відношення до своєї пропозиції;

- викликати негативне відношення до інших точок зору.

Всі логічні методи діляться на: індуктивні; дедуктивні.

Індукція – це висновок, зроблений від часткового до загального, а дедукція навпаки – від загального до часткового. Наприклад: "Всі ці факти дають можливість зробити загальний висновок" (Індукція). "У цьому випадку Ви не виконаєте завдання і як результат..." (Дедукція).

Індукція за правилами логіки вимагає, щоб фактори, які покладені в основу узагальнення, відповідали дійсності й висновку, щоб їх було достатньо, щоб ці факти були типовими.

Є докази по аналогії – це висновок від часткового до часткового. Цей прийом вимагає обґрунтування чи можлива така аналогія, чи немає тут суттєвої різниці між порівнюваними фактами. Доказом може бути причинна залежність: "Собівартість продукції зросла, тому що виросли ціни на матеріали".

Дедуктивний шлях доказів передбачає, що є положення, з яким згодні обидві сторони. Наприклад: "Невиконання завдання недопустимо", і виходячи з цього можна будувати доказ: "Запропонований Вами шлях приведе до невиконання завдання, а звідси...". При дедуктивних доказах важко слідкувати за тим, чи вірні посилки і чи виходить із них даний висновок.

У логічних доказах нераціональними є звернення до жалкування або симпатій, звернення до традицій чи авторитетів, замість суті питання. Таким чином, логічно побудовані докази – це головний прийом переконання.

Психологічні докази зведені до почуттів, бажань, мотивів (рис. 7.7.)

 

 

Рис. 7.7. Види психологічних доказів

 

Велику силу мають психологічні докази, які пов'язані з почуттями особистої відповідальності, почуттями обов'язку, честі, авторитету, престижу, репутації, почуттями власного достоїнства. Суттєве значення мають докази, які закликають слухачів до здорового глузду, конструктивного підходу у вирішенні проблеми.

Психологічні докази іноді бувають сильнішими від логічних. Використовуючи психологічні докази слід створювати у слухача такий настрій, який можна буде використати у процесі переконання. Тут важливо дотримуватися почуття такту. Не сумісно закликати до почуття обов'язку і одночасно до почуття особистої вигоди. Цим можна повністю нейтралізувати обидва докази, послабити їх. Треба уникати трафаретних закликів, лозунгів та ін. Впливати на емоції бажано фактами, а не голими закликами типу "Ваш обов'язок " та ін.

Технологія переконання

Багатоманітність завдань, які треба вирішувати в ході переконання, вимагає використання різних методів переконання.

1. Використання прикладів та зразків.

Переконливим є посилання на іншого менеджера, на чийсь досвід, якщо мова йдеться про факти, до того ж є авторитетна оцінка фактів – позитивна або негативна, яка посилює вплив. Необхідно спиратись на особистий досвід слухача, на відомі йому факти, на досвід знайомих йому людей, організацій.

2. Введення доказів, які є суттєвими для слухача.

Наприклад, економісту треба обов'язково навести дані про вартість предметів, а інженеру – про технічні дані машин. Посилює докази також зацікавленість слухача про нові події.

3. Прагнення до впорядкованості.

Хаотичність часто повністю згублює переконливість навіть значних доказів. При розмірковуванні можна йти шляхом історичного або перспективного розвитку подій. Докази розміщуються по-різному: в хронологічному порядку, за просторовими ознаками, від часткового до цілого, будувати їх на порівняннях та співставленнях.

4. При викладенні декількох альтернатив альтернатива, що захищається, повинна обговорюватися або викладатися останньою.

Схемою доказів можуть бути: теорія і практика, обов'язок і вигода, факт і його значення.

5. Багатоманітність доказів часто заплутує і послаблює їх.

Треба виділити два-три головних, які обов'язково запам'ятаються, а іншими підкріплюються головні.

6. У роз'ясненнях і переконаннях менеджера повинна бути вступна і прикінцева частина.

У вступній вказується на важливість питання для слухача або для самого менеджера. Це може бути: цитата, яркий факт, вдалий приклад, гумористичне зауваження. У прикінцевій частині коротко повторюються докази і формулюється зобов'язуючий висновок. Є висновки, яких треба уникати. Наприклад: "Я усвідомлюю, що мені не вдалося пояснити все так, як треба було, але все ж таки...", "Враховуючи обмаль часу, я хотів би ще добавити...". Висновки повинні виражати впевненість про вирішення завдання. Ніколи не треба у висновках просити щось зробити, якщо немає впевненості, що це буде виконано.

7. Прагнути до того, щоб виключати доброзичливе відношення, а якщо це не вдається, то виявити примирний настрій.

Якщо опозиція дуже сильна, можна змінити стиль доказів: "Я не хочу, щоб Ви змінили свою позицію, але мені хотілось би у подробицях пояснити свою", або " Я не збираюсь нав'язувати свою думку, мені треба разом з Вами обговорити це питання". Якщо для виконання завдання від працівника вимагаються великі зусилля, то необхідно показати, що це ж вимагається і від менеджера, який може розділити з ним турботи про подолання труднощів, допомагати у ході виконання завдання.

Дуже переконливо діє і такий прийом:" Я спочатку був проти з таких міркувань, а тепер змінив позицію у зв'язку з тим...".

8. При обговоренні важливо вибрати момент для викладення суті справи.

Це кульмінаційний момент, і треба враховувати та аналізувати весь процес переконання. Але тут необхідна особлива чіткість викладення. Треба уникати "лобових" доказів типу "Ви повинні", "Я примушу" та ін. Тут треба розуміти, що слухач у ході бесіди повинен сам дійти цього висновку, а при успішному переконанні, сам сформулює його.

9. Якщо працівник згоден з доказом менеджера, то достатньо тільки вказати йому напрямок дій.

Якщо ж не згоден, то треба шукати нові шляхи, нові аргументи. Можливо вносити поправки, завіряючи, що Ви поважаєте контрдокази і схильні в тому-то та тому-то їх врахувати. Звичайно йдеться не про сутність принципових питань, коли поступки недопустимі, а про шляхи пояснення проблеми, шляхи переконання.

10. Остерігатися того, щоб не посилювалось взаємне непорозуміння.

Це частіше всього приведе до конфлікту прихованому або явному.

11. Процедура переконання повинна бути суто індивідуальною.

У зв'язку з цим не тільки для доказів, але і для вибору процедури переконання необхідна інформація про кваліфікацію працівника, його вік, авторитет та ін. Це дасть можливість вибрати порядок роботи з переконання, місце, час та ін.

Якщо, наприклад, уже видно, що позиція працівника невірна, то хід переконання може бути побудовано таким чином:

- гостра постановка проблеми перед працівником;

- спонукання працівника до оцінки проблеми і загального рішення;

- пояснення помилковості позиції працівника;

- обґрунтування вірної точки зору із залученням надійної аргументації та прикладів;

- досягнення фази прийняття працівником вірної позиції і її розвиток.

Але розраховувати на позитивний результат переконання після однієї-двох бесід не завжди можливо. Адже невірна позиція працівника формувалась і закріплювалась довгий час і йому не так легко перебудуватися. Тому іноді важливо в ході бесіди просто породити у працівника "зерно" сумніву в обґрунтованості своєї позиції і подати думку про вірне рішення. Пройде деякий час і посіяне "зерно" зійде.

12. У процесі переконання треба використовувати допоміжні прийоми доказів.

Ними можуть бути: порівняння, приклади, посилання на авторитет, статистичні дані, наочні посібники.

13. Враховувати фактори на які звертають увагу.

Такими факторами можуть бути: зовнішній вигляд менеджера, його манери, пози та жести, звучність, темп, висота і тембр голосу, вимовляння та артикуляція. Всі ці чинники – це одне із суттєвих якостей мистецтва менеджера.

Роз'яснення – це один із видів інформування працівників про порядок виконання завдання. Менеджеру у багатьох випадках достатньо роз'яснити своє розпорядження і нічог