Тенденції організаційних змін

 

Можна простежити три фази фундаментальних змін в організаціях, що відбулися в XX сторіччі і мають справді історичне значення. Перша фаза - відділення управлінських функцій від власників і перетворення управління на професію. Друга фаза - поява, починаючи з двадцятих років, командно-адміністративних організацій з вертикальною співпідпорядкованістю і високим рівнем централізації рішень. Третя фаза - перехід до організацій з перевагою горизонтальних структур і зв'язків, інформаційних технологій, що ґрунтуються на широкому використанні спеціальних знань і системних методів прийняття рішень.

Нині відбувається кардинальний перехід від організаційної раціоналізації, заснованої переважно на накопиченому досвіді, до всебічного застосування тимчасових знань, інформаційних мереж і комп'ютерної освіти. Цей процес супроводжується рядом капітальних перетворень. Активізується інтеграція в управлінні шляхом утворення асоціативних структур, альянсів різних типів, включаючи організації транснаціонального характеру. Набирають сили процеси комплексної реструктуризації, переходу до організацій із внутрішніми ринками, скорочення розмірів організаційних ланок, використання цільових груп, матричних структур і організацій, що самонавчаються.

Усе це покликано забезпечити ліквідацію суперечностей і антагонізмів у функціонуванні сучасних організацій, що стримують ефективне використання виробничого й інтелектуального потенціалу. У перспективі необхідно перебороти усе ще наявне протистояння твердих корпоративних вимог і устремлінь працівників, сучасних технологічних систем і соціальної системи, інтегрованих виробничих процесів і очікувань робітників, рутинної роботи і задоволення від неї. Важливо домогтися гармонії і відповідності між стабільністю й інноваціями, однаковістю і змінами, стійкістю організаційної системи і творчим підходом, ростом організації і зменшенням її розмірів, прагненням до прибутку, тощо.

Поряд із традиційними економічними критеріями оцінки діяльності організацій, заснованими на вимірі ефективності використання ресурсів стосовно результатів, на передній план дедалі більше виходять "невловимі" вимірники: інтелектуальний капітал, задоволеність споживача, соціальний прибуток, організаційна культура. Такі критерії орієнтовані на перспективу. У багатьох випадках вони краще свідчать про майбутні результати, ніж фінансові показники.

В умовах стрімкого розвитку техніки й технології виробництва, динамічних змін, споживчих властивостей продуктів і послуг, безпрецедентного росту комунікацій і взаємозалежності в управлінні принципову важливість здобуває прагнення до організаційних змін та інновацій як до можливості перешкоджати застою і забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів. Головним джерелом усіх цих можливостей стають управління, цілеспрямована діяльність, компетентність і заповзятливість керівників. Створювати умови для цього повинна раціонально побудована організація управління.

Тому центральне завдання менеджменту в XXI столітті полягає в тому, щоб перетворити на лідерів змін якнайбільше організацій. Лідер змін розглядає кожну зміну як нову сприятливу можливість. Лідер змін цілеспрямовано шукає корисні для себе зміни і знає, як зробити їх максимально ефективними для зовнішньої і внутрішньої діяльності організації. Для цього потрібні:

1. Політика, спрямована на створення майбутнього.

2. Методика пошуку і прогнозування змін.

3. Стратегія впровадження змін як у внутрішній, так і в зовнішній діяльності організації.

4. Політика, що дозволяє врівноважити зміни та стабільність.

Політика, що створює майбутнє

Для того, щоб стати лідером змін, потрібно виробити політику, яка змушує сьогодення працювати на майбутнє.

Перший принцип такої політики, фундамент для всіх інших, можна сформулювати в такий спосіб: треба перестати жити вчорашнім днем. Завдання номер один – вивільнення ресурсів, що витрачаються на підтримку тих напрямків діяльності, які вже не сприяють підвищенню продуктивності й ефективності. Не можна створити завтрашній день, не позбувшись учорашнього. Збереження того, що іде безповоротно, вимагає величезної витрати сил і часу. На підтримку технологій і виробництв учорашнього дня організації витрачають свої рідкісні і дорогоцінні ресурси і насамперед сили і час найбільш досвідчених і висококваліфікованих працівників, причому завжди безрезультатно. Тому що будь-яке нове починання, не кажучи вже про починання абсолютно унікальне, завжди сполучене з непередбаченими труднощами і повинне проводитися під керівництвом кращих фахівців. Але фахівці, які зайняті боротьбою за збереження вчорашнього дня, не можуть створювати день завтрашній.

Тому другий принцип політики змін на рівні реалізації виражається в плановій, організованій ліквідації.

Організована ліквідація

Лідер змін регулярно перевіряє на життєздатність кожен товар, послугу, процес, ринок, канал розподілу, кожного споживача і форму кінцевого використання. Мета перевірки – одержати зважену і об'єктивну відповідь на запитання: "Якби ми ще не почали виробництво цього товару (використання цього процесу, освоєння цього ринку і т.д.), то стали б ми його робити (використовувати, освоювати і т.д.), з огляду на інформацію, яку маємо зараз?" При одержанні негативної відповіді не варто лякатися і говорити: "Давайте подумаємо ще раз". Варто негайно переходити до запитання: "Що робити?" Підприємство приречене на зміни. Воно приречене на дії. Повна ліквідація абсолютно виправдана в трьох випадках. Ліквідація правомірна, якщо життєздатність товару (послуги, чи ринку процесу) характеризується фразою: "кілька років ще напевно протримається", - тому що так говорять тільки про "згасаючий", тобто такий, що перебуває на останній стадії свого життєвого циклу, товар (послуга, процес), що завжди вимагає максимуму уваги і найбільших витрат. Згасаючий товар зв'язує по руках і ногах навіть здатних і досвідчених фахівців. При цьому "час життя", що залишився старому товару (послузі чи ринку, процесу), найчастіше перебільшується.

Другий випадок, коли товар (послугу), процес потрібно негайно ліквідувати, якщо єдиний аргумент на користь його збереження формулюється як "все одно ми на нього вже нічого не витрачаємо" (тобто витрати, пов'язані з налагодженням його виробництва, компанія вже повернула). Для управлінського обліку не існує "ніяких активів, які нічого не варті", існують тільки необоротні витрати – економічний термін, яким позначаються будинки й інші вкладення в основний капітал. Активи, що більше нічого не дають, крім графи обліку, іншими словами, активи, єдина перевага яких полягає в тому, що вони нічого не коштують, зовсім не є активами. Це необоротні витрати.

Третій - і найбільш важливий - випадок, коли ліквідація правомірна: наявність старого й "умираючого" товару (послуги, ринку, процесу), заради збереження якого гальмується чи зовсім залишається без уваги розвиток нового і перспективного товару (послуги, ринку, процесу).

Запитання, що ліквідувати і як ліквідувати, потрібно ставити систематично, на основі заздалегідь складеного розкладу. Інакше вони будуть постійно відкладатися, тому що з ними ніколи не пов'язується "популярна" політика. П. Друкер наводить приклад вдалої організації планової ліквідації. В одній дуже великій компанії, що спеціалізується на наданні маркетингових послуг у розвинутих країнах, обговоренню питань ліквідації приділяється перша половина першого понеділка кожного місяця. Наради з приводу ліквідації проводяться на всіх рівнях управління, починаючи з топ-менеджменту і закінчуючи диспетчерами. На кожній з цих нарад розглядається тільки одна зі сфер діяльності компанії: наприклад, у перший понеділок першого місяця по черзі розглядаються послуги, які надає компанія; у перший понеділок другого місяця – регіони, в яких працює компанія; у перший понеділок третього місяця - організаційні питання надання послуг і т.д. Протягом року компанія, таким чином, цілком обстежує свою роботу, включаючи кадрову політику, і, звичайно, приймається три-чотири важливих рішення про те, що можна змінити в послугах компанії, і одне-два рішення про те, як це зробити. Крім того, протягом року внаслідок цих нарад пропонується від трьох до п'яти нових ідей. Рішення про зміну чого б то не було – чи то ліквідація послуги, чи ліквідація колишнього способу виконання деякої роботи, чи рішення про впровадження деякої нової пропозиції - щомісячно повідомляються всьому керівному складу.

Планове удосконалення

Наступний принцип політики змін: планове, організоване поліпшення (яке японці називають "кайзен").

Усе, що підприємство робить у внутрішньому і зовнішньому середовищі, повинно систематично і безупинно вдоско­налюватися: товари і послуги, виробничі процеси, маркетинг, обслуговування, технології, підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалення повинно проводитися відповідно до запланованих річних процентних показників: у більшості напрямків діяльності, як показує досвід японців, реальним і оптимальним є щорічне поліпшення на 3%.

Використання успіху

Цей принцип політики змін полягає в тому, що успіх треба використовувати.

Минуло лише 70 чи 80 років відтоді, як був винайдений "щомісячний звіт". Згодом він міцно ввійшов у ділову практику комерційних організацій і поширився сьогодні практично всюди. Майже завжди на першій сторінці цього звіту зазначені галузі, в яких показники виявилися нижчими від запланованих, чи галузі, в яких витрати перевищили закладені в бюджет. Головна тема щомісячного звіту - проблеми. На щомісячних нарадах, що теж стали стандартною практикою майже у всіх комерційних організаціях (і, зрозуміло, не тільки в комерційних), обговорюється саме цей звіт про проблеми і нічого більше.

Проблеми не можна ігнорувати. Серйозні проблеми вимагають вжиття термінових заходів. Але щоб виступати в ролі лідера змін, організації потрібно зосередити увагу на можливостях. Для цього потрібно небагато додавати до щомісячного звіту ще одну "першу сторінку". На новій "першій сторінці" (вона повинна передувати тій, котра присвячена проблемам!) варто представляти результати, що виявилися кращими запланованих, у якому вигляді це поліпшення не виражалося б-у показниках обсягів продаж, доходів, прибутків чи кількості. Цій "сторінці можливостей" необхідно приділяти не менше часу, ніж звичайно приділяється "сторінці проблем". Деякі організації, що свідомо прагнуть стати лідерами змін, виділяють "сторінці можливостей" усю першу половину дня чи навіть цілий день, зате наступний ранок (чи день) цілком присвячується проблемам.

Найбільш зручна можливість проведення успішних змін полягає у використанні власних досягнень і в перетворенні їх на фундамент подальшої діяльності.

Кращий приклад – це, мабуть, японська компанія Sony. Вона своїми руками домоглася світового лідерства відразу в кількох сферах, систематично використовуючи свої досягнення й успіхи, великі й дрібні, не пропускаючи жодного.

В основі всієї побутової електроніки, що випускається компанією Sony – саме в цій галузі Sony стала світовим лідером і має заслужену популярність, – лежить магнітофон, колись винайдений у самій компанії. Успіх, завойований цим першим винаходом, компанія використовувала для розробки наступного продукту, що теж виявився успішним; цей успіх був використаний для наступної розробки і т.д. Не можна сказати, що сенсації були одна за одною, але нові товари незмінно викликали інтерес у покупців. Оскільки кожен товар базувався на успіху попереднього, ризик компанії був мінімальним; навіть якщо товар виявлявся невдалим, компанія практично нічого не втрачала. Як наслідок, Sony створила досить багато успішних товарів, не тільки щоб стати одним зі світових лідерів, а й увійти в число деяких небагатьох компаній, успіх яких залишається стабільним протягом тривалого часу.

Як і безупинне вдосконалення, використання успіху рано чи пізно приведе до справжньої інновації. Настає момент, коли невеликі кроки щодо поліпшення перетворюються на велику, фундаментальну зміну, іншими словами, у щось зовсім нове й унікальне.

Ініціювання змін

Наступний принцип, на якому повинна будуватися політика змін, стосується інноваційної діяльності і формулюється так: політика лідера повинна бути спрямована на ініціювання змін.

Цій темі сьогодні приділяється дуже багато уваги. Можливо, це не найважливіша частина діяльності організації; можливо, для більшості підприємств набагато більше значення мають організована ліквідація, планове вдосконалення, використання успіху. До того ж без цих принципів: ліквідація, вдосконалення і використання успіху - жодна організація не може сподіватися на успішне впровадження інновацій.

Але щоб процвітати як лідеру змін, організація повинна виробити політику систематизованої інноваційної діяльності. І головна причина тут, очевидно, не в тому, що лідер змін має потребу в безупинному відновленні (хоча це так). Головна причина в тому, що систематизована інноваційна діяльність створює відношення до організації як до лідера змін, іншими словами, формує імідж лідера змін. Ця політика змушує кожного члена організації бачити в змінах нові можливості.

Вікна можливостей

Для цього потрібно систематичне – кожні півроку чи рік – вивчення змін, що можуть обернутися новими можливостями, в галузях, які можна назвати "вікнами можливостей" (несподівані успіхи чи невдачі/самої організації, а також несподівані успіхи чи невдачі конкурентів).

Ці зміни можуть бути в:

• потребах виробничого процесу;

• змінах у структурі галузі та ринку;

• демографічні зміни;

• зміни в змісті та сприйнятті;

• нових галузях знань.

Зміни в кожній з цих галузей ставлять перед організацією нові запитання. Чи дає можливість дана зміна впровадити які-небудь інновації, тобто розробити новий товар, послугу, процес? Чи пов'язане воно з можливістю одержати нові ринки і споживачів, нові чи вдосконалені технології, нові чи вдосконалені канали збуту? Інноваційна діяльність завжди пов'язана з ризиком. Але якщо вона будується не на припущеннях, а на тому, що вже відбулося (чи відбувається) – у самій компанії, на її ринках, у її дослідженнях, у суспільстві, демографії, ризик далеко не такий великий, яким він буває, якщо інноваційна діяльність відірвана від дійсності.

Нові ідеї сьогодні перестали бути "осяяннями генія". Інноваційна діяльність - це важка і наполеглива робота. І ця робота повинна бути організована як одна з функцій кожного підрозділу підприємства і на кожному рівні управління.

П. Друкер наголошує на трьох пастках, в які лідери змін досить часто потрапляють.

1. Перша пастка - це інноваційна можливість, яка не відповідає принципам стратегії.

Найімовірніше, таке нововведення просто не буде працювати. Шанси на успіх досить високі тільки в тієї інновації, яка відповідає ключовим реаліям: демографічній ситуації, змінам у розподілі доходу, що є в розпорядженні, глобальній конкуренції, політичній і економічній ситуації, а також змісту, що саме підприємство і його споживачі вкладають у поняття "ефективність". Але "невідповідні" можливості найчастіше виглядають дуже спокусливо, у першу чергу тому, що здаються абсолютно "новими". І якщо вони закінчуються провалом – найчастіше так воно і буває, – то поглинають надзвичайно багато сил, засобів і часу.

2. Друга пастка: справжнє "нововведення" легко переплутати з "відновленням". Головна відмінність справжньої інновації в тому, що вона створює нову цінність. "Відновлення" створює тільки привід для милування чи радості. До цих пір компанії беруться за інноваційні проекти тільки тому, що їм набридло робити те саме – щодня робити той самий товар. Для перевірки новизни, якості проекту не годиться запитання "Чи подобається нам це?" Запитання має звучати так: "Чи бажають цього споживачі і чи стануть вони за це платити?"

3. Третя пастка: дії легко переплутати з рухом. Звичайно, коли товар, послуга чи процес перестають давати результат і настає час для їхньої ліквідації чи радикальної зміни, менеджмент приймається за "реорганізацію". Ніхто не сперечається, реорганізація часом зовсім необхідна. Але вона повинна йти за дією, тобто проводитися після того, як знайдені відповіді на запитання "що" і "як". Але у відриві від цих запитань реорганізація - усього лише "рух" і не заміняє собою дії.

Ці три пастки такі підступні, що будь-який лідер змін може знову і знову попадати в кожну з них, а то й в усі відразу. Існує тільки один спосіб уникнути їх (він же допомагає вибратися на правильну дорогу, якщо пасток уникнути не вдалося): організувати підготовку до змін, чи пілотний проект.

Пілотний проект

Кожна організація намагається обмежити, якщо не усунути ризик, пов'язаний із змінами, використовуючи для цього всі існуючі методи дослідження ринку і споживачів. Але провести маркетингове дослідження абсолютно нового починання не можна. До того ж ніщо абсолютно нове не виходить добре із самого початку. Обов'язково виникають проблеми, передбачити які неможливо. Обов'язково проблеми, що уявляються автору (винахіднику) нездоланними, виявляються зовсім дріб'язковими чи зникають самі по собі. Крім того, спосіб виконання неминуче виявляється не таким, яким його задумували із самого початку. Напевне, існує деякий закон природи, відповідно до якого усе, що є справді новим (товар, послуга чи технологія), знаходить свій кінцевий ринок збуту і кінцеве використання не там, де його бачили винахідник і виробник, і використовується не так, як розраховували винахідник і виробник. Але ніяке дослідження ринку чи споживача не дає можливості передбачати все це заздалегідь.

Ні теоретичні дослідження, ні вивчення ринку, ні комп'ютерне моделювання не можуть замінити перевірку в реальних умовах. Тому всі вдосконалення і нововведення повинні бути перевірені в невеликому масштабі у формі попередніх іспитів (пілотного проекту). Для початку треба знайти на підприємстві людину, яка справді зацікавлена у впровадженні даної інновації. Будь-яка інновація поєднується з проблемами, тому необхідно знайти активного захисника нової ідеї. Потрібен хтось, хто скаже: "Я зроблю все, щоб гарантувати успіх," - і візьметься за роботу. Це повинна бути людина, яку поважають і до думки якої прислухаються, причому необов'язково з числа постійних співробітників організації. Добрий спосіб перевірити новий товар чи послугу — знайти споживача, який по-справжньому зацікавлений у нововведенні й охоче співробітничає з виробником, домагаючись удосконалення нового продукту.

Якщо попередній іспит пройшов успішно, тобто якщо в результаті виявилися не тільки непередбачені проблеми, а й несподівані можливості (особливо пов'язані з розробкою, ринком чи обслуговуванням), то ризик, пов'язаний із зміною, не занадто високий. Іспит також показує, де і як повинна впроваджуватися зміна, тобто яку підприємницьку стратегію вважати оптимальною.

Зміни і стабільність

Традиційно будь-яка організація створюється для стабільної і тривалої діяльності. Тому всім існуючим установам для того, щоб сприймати зміни як належне, доведеться зробити над собою зусилля. У них немає іншого виходу, крім як навчитися змінюватися разом з навколишнім світом. Цим же фактом – орієнтацією організації на стабільність і незмінність - пояснюється той опір, яким зустрічають зміни практично всі установи.

Лідери змін, навпаки, створені для змін. Але і їм потрібна стабільність. Співробітники повинні знати, що відбувається. Вони повинні знати, з ким працюють. Вони повинні розуміти, на що можуть розраховувати, у чому полягають правила і система цінностей організації. Вони не можуть працювати, якщо навколишнє середовище непередбачене і незрозуміле. Стабільність необхідна також за межами організації. Адже усім нам властиво надавати великого значення тривалим і перевіреним часом відносинам. Щоб мати можливість швидко мінятися, потрібні тісні і тривалі взаємини з постачальниками і розповсюджувачами, тоді вони можуть мінятися разом з вами. Крім того, підприємство повинно мати "характер", що грає роль диференційованої відмінності, в очах споживачів.

Зміни і стабільність – це скоріше два полюси, ніж дві протидіючі сили. Чим краще організація пристосована до політики змін, тим сильніше вона має потребу у встановленні стабільності усередині себе і в зовнішньому середовищі, тим сильніше їй потрібно врівноважувати швидкі зміни деякою незмінністю.

Досягнення такої рівноваги буде одним з головних завдань менеджменту завтрашнього дня – менеджерів-практиків, менеджерів-теоретиків і вчених.