Основні форми проектування організацій

 

Результат організаційних зусиль фірми може бути відображений на організаційній схемі шляхом накреслення ліній і боксів, що показують, як фірма організована. Бокси представляють види діяльності фірми і людей, що їх виконують. Лінії вказують на зв'язок між ними. Кількість горизонтальних рядів боксів вказує на те, скільки рівнів управління має організація (рис. 3.6).

 

 

Рис. 3.6. Зразок організаційної схеми

 

Організаційна схема відбиває заплановані, формальні зв'язки, необхідні для роботи організації.

Формальна організація – це попередньо спланована структура повноважень, функцій, що встановлюються на основі сформованої взаємодії між компонентами організації. Вона орієнтована на досягнення прийнятих рівнів виробництва і загальних цілей організації. Формальна структура визначає усю систему відносин, набір функцій, що дозволяють здійснювати цілеспрямовану діяльність.

Формальна організація характеризується певним ступенем стандартизації певних функцій в організації. Існують їхні вичерпні описи, безліч організаційних правил, чітко визначені процедури, що охоплюють трудовий процес в організації, де ступінь формалізації високий. Чим вище стандартизація, тим менше нововведень кожен працівник повинен вносити в кінцевий результат праці. Стандартизація не тільки сприяє альтернативній поведінці працівників, але навіть усуває для них всяку необхідність розглядати які-небудь альтернативи.

Багато видів взаємодій між працівниками не вписуються в схему формальної організації. Існує мережа неформальних організацій, у рамках яких взаємини не носять заздалегідь спроектованого і директивно встановленого характеру, а вони виникають з дії різних факторів – таких, як загальний інтерес групи працівників, об'єктивна необхідність співробітничати, особиста безпека й ін.

Виконання роботи найчастіше вимагає незапланованих, нестандартних дій і рішень і покладається на неформальні зв'язки серед членів організації. Ці незаплановані зв'язки і види діяльності серед людей в організації, що прискорюють її роботу, називаються неформальною організацією.

Організації створюють структури, щоб забезпечувати координацію і контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. Структури організацій відрізняються одна від одної складністю (тобто ступенем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (тобто ступенем використання заздалегідь встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації і децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).

Структурні взаємозв'язки в організаціях знаходяться в центрі уваги багатьох дослідників і керівників. Для ефективного досягнення мети необхідне розуміння структури робіт, підрозділів і функціональних одиниць. Організація роботи і людей мають чималий вплив на поведінку працівників. Структурні та поведінкові взаємозв'язки, у свою чергу, допомагають установити цілі організації, орієнтовані на їхнє досягнення.

Структура організації – це ті фіксовані взаємозв'язки, що існують між підрозділами і працівниками організації. Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії і координації технологічних і людських елементів.

Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць. Однак варто мати на увазі, що такий фактор, як людська поведінка, що впливає на порядок взаємодії, не може бути зображена на схемі. Саме людська поведінка визначає ефективність функціонування структури більше, ніж формальний розподіл функцій між підрозділами.

От чому організаційну структуру будь-якої організації треба розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

а) дійсні взаємозв'язки, що виникають між людьми в процесі роботи. Це зображується в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;

б) діюча політика, посібники і методи, що впливають на людську поведінку;

в) повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління нижчому, середньому, вищому).

При вмілому поєднанні зазначених трьох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективного виробництва.

Оскільки на організації впливає багато чинників, то вони можуть приймати різні форми своїх проектів.

Функціональна (U-) форма

Функціональна форма — це проектування, що ґрунтується на функціональному підході до структуризації. Цей проект названий U - формою (U – unitary, унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці об'єднані у великі функціональні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ. Для ефективної діяльності організації у цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто по відділах, що є на одному рівні. За цю інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор і менеджери вищого рівня. На рисунку 3.6 показано U - форму стосовно корпоративного рівня малої виробничої компанії. За такого проектування жодна із функціональних сфер не може існувати без інших. Маркетинг, наприклад, бере продукцію з виробництва для продажу, а кошти – з фінансового відділу, щоб заплатити за рекламу.

 

 

Рис. 3.6. Функціональна (U) форма для малої виробничої компанії

 

Однак цей підхід має як суттєві переваги, так і недоліки функціональної структури. Наприклад, він дає змогу організації укомплектовувати всі ключові посади функціональними спеціалістами і полегшує координацію та інтеграцію. З другого боку, веде до посилення централізації. Проект із функціональною формою найчастіше використовують у малих організаціях, оскільки виконавчий директор мас змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. У міру зростання організації такий контроль проводити щораз важче.

Конгломератна (Н-) форма

Іншою загальною формою проектування організації є конгломератна або Н-форма. Форму конгломерату використовують організації, які утворилися внаслідок об'єднання різних, не пов'язаних між собою підприємств. Отже, проект Н-форми, по суті, є холдинговою компанією, яка діє за непов'язаної диверсифікації (Н – holding). Цей підхід грунтується на продуктовій формі структури, тобто головний менеджер незалежно управляє кожним підприємством або групою підприємств і відповідає за прибутки або збитки фірми. Н-форму проектування організації використовує британська фірма Pearson PLC. Як показано на рисунку 3.7, Pearson займається шістьма видами бізнесу. Хоча її періодичні видання і видавництва пов'язані одне з одним, решта підприємств – ні.

 

 

Рис. 3.7. Приклад конгломератної Н–форми

 

В організації з Н-формою персонал корпорації, зазвичай, прогнозує діяльність кожного з підприємств; організація також розподіляє загальні ресурси по компаніях, ухвалює рішення стосовно купівлі та продажу підприємств. Головний недолік організації з проектуванням типу Н-форми - це складність, що має місце лише у холдингу різних непов'язаних виробництв, оскільки менеджерам важко поєднувати та інтегрувати різні види діяльності внаслідок великої кількості диверсифікованих операцій. Дослідження свідчать, що багато організацій, які використовують цей підхід, досягли тільки середнього або нижче середнього фінансового рівня. Отже, хоча деякі фірми все ще застосовують Н-форми, однак більшість уже відмовилася від них, замінивши іншим підходом.

Філіальна (М-) форма

Філіальна структура організації також використовує продуктову форму організації, однак, на відміну від Н-форми, відділи пов'язані між собою. Отже, філійна форма або М-форма, ґрунтується на багатьох виробництвах, пов'язаних між собою, то працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації. Деякі види діяльності надзвичайно децентралізовані аж до рівня підрозділів; інші – централізовані на корпоративному рівні. Як бачимо з рисунку 3.8, загальний менеджер тут очолює кожен підрозділ, який має автономію в розумних межах, однак все ж таки кожен підрозділ повинен узгоджувати свої дії з іншими.

У цьому випадку фірма використовує багатофілійний підхід до проектування організації. Хоча кожна одиниця порівняно самостійна, усі вони мають спільний ринок. Ця модель є результатом стратегії пов'язаної диверсифікації.

 

 

Рис. 3.8. Багатофілійна структура (М-) форма

 

Можливість координації та поділ ресурсів є однією з найбільших переваг проекту М-форми. Відділи маркетингових досліджень у фірмі та їхні відділи постачання є централізованими. Головна мета М-форми — мінімізація внутрішньої конкуренції і поглиблення співробітництва між відділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресурсів. Дослідження свідчать, що організація, яка використовує М-форму і досягає цього балансу, перевершує інші структури організації, такі як U- та Н-форми.

Матрична форма

Матрична модель є ще одним підходом до організаційного проектування. Вона ґрунтується на двох поєднаних критеріях структуризації. Основа матричної організаційної структури – група функціональних відділів. Інші групи, що займаються продуктом, або тимчасові відділи тоді накладаються на функціональні відділи. Працівники створеної матриці є одночасно членами функціонального відділу й однієї або кількох проектних груп.

Матричний проект показано на рисунку 3.9. Як бачимо, вгорі організації є функціональні одиниці, якими керують віце-президенти з питань інженерії, виробництва, фінансів та маркетингу. Кожен із цих менеджерів має кілька підлеглих. По вертикалі організації є певна кількість посад – менеджерів проекту. Кожен менеджер є головою проектної групи, що складається з представників або працівників функціональних підрозділів. Треба пам'ятати, що матриця відображає складну структуру субординації – будь-яка особа звітує як функціональ­ному керівнику, так і одному або кільком менеджерам проекту.

Кожну проектну групу або команду створюють для окремого проекту або програми. Наприклад, компанія хоче налагодити виробництво нового продукту. Для цього представників вибирають із кожної функціональної ділянки, щоб вони працювали над новим проектом як команда, однак вони також зберігають членство в першій функціональній групі.

 

Рис. 3.9. Матрична організація (структура управління)

 

Матричне проектування має як переваги, так і недоліки. Можна виділити шість головних переваг матричного проектування.

1. Розширення гнучкості, оскільки групи можна створювати, переукомплектовувати, розпускати у разі потреби.

2. Ці групи можуть брати активну участь в ухваленні рішень, і члени групи мають вищий рівень мотивації.

3. У матричних організаціях працівники мають нагоду набувати нових навичок.

4. Матричний проект забезпечує підвищення ефективності використання людських ресурсів.

5. Члени групи зберігають членство у своїх функціональних одиницях, отже, вони можуть слугувати своєрідним мостом між функціональними одиницями і групою, розширюючи співробітництво.

6. Матричний проект корисний для менеджменту тим, що він дає змогу впроваджувати децентралізацію. Вище керівництво може приділити більше уваги перспективному плануванню.

З іншого боку, матричний проект має деякі недоліки. Службовці можуть розгубитися щодо підпорядкованості, особливо якщо вони одночасно звітують і функціональному, і кільком проектним менеджерам. Ускладнює справу те, що деякі менеджери вбачають у матриці форму анархії, де вони мають необмежену свободу. Інші проблеми пов'язані з динамікою поведінки групи, оскільки група потребує більше часу для ухвалення рішення, у ній може домінувати одна особа, вона занадто часто може йти на компроміс. У матричному проекті організації потрібно більше часу для координації пов'язаних завдань.

Комбінована форма

Деякі організації використовують проект, який є поєднанням двох або більше поширених проектів організації. Відповідну форму конкретної компанії може диктувати будь-яка комбінація чинників.

Структура, яка орієнтована на виробництво, представлена на рисунку 3.10.

 

 

Рис. 3.10. Організаційна структура підприємств, орієнтованих на виробництво

 

Структура підприємств, які орієнтовані на маркетинг, показана на рисунку 3.11.

 

 

Рис. 3.11. Організаційна структура підприємства, орієнтована на маркетинг

 

В економічній літературі можна зустріти величезну кількість видів структур управління. З усього різноманіття структур управління чітко виділяються дві великі групи. Це ієрархічні й адаптивні структури. Розглянемо, у чому полягають їхні відмінності.

Ієрархічні структури управління (їх ще називають: формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади в організації, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузьковизначеною відповідальністю в діяльності.

Адаптивні структури управління (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності (рис 3.12).

Не можна однозначно охарактеризувати різні види структур управління. Усе залежить віл того, в яких умовах функціонує підприємство і що воно собою являє.

Укрупнену порівняльну характеристику умов найбільш сприятливого застосування двох розглянутих груп структур управління наведемо в таблиці 3.5.

Таблиця 3.5

Порівняння умов найбільш ефективного застосування ієрархічних і адаптивних структур управління

Умови	Ієрархічні структури управління	Адаптивні структури управління
Характеристика зовнішнього середовища	Стабільність і нескладність зовнішнього середовища.	Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни
Характеристика цілей і завдань, які реалізуються	Цілі і завдання прості та ясні. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати.	Завдання не мають чітких меж. Роботи виміряти складно, а часом і неможливо
Можливість регламентації виконання управлінських функцій Авторитет влади	Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати.	Нечаста повторюваність тих самих робіт, внаслідок чого стає складно регламентувати виконання управлінських функцій. Авторитет влади завойовується

 

Для адаптивних (гнучких, органічних) структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їхня кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні структури управління, як правило, характеризуються такими ознаками:

- здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

- орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, вирішення складних проблем;

- обмеженою дією в часі, тобто формуванням на тимчасовій основі на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;

- створенням тимчасових органів управління.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові структури, засновані на груповому підході, мережні організаційні структури.

Проектні структури – це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу при жорстких обмеженнях по витратах, термінах і якості робіт.

 

Рис. 3.12. Класифікація видів структур управління

 

Проектні структури в підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних та інших питань, і, з другого боку, діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції і технологічних процесів, будівництво об'єктів тощо.

Проектна структура управління – це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфікованих працівників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Проектна структура управління припускає забезпечення централізованого управління всім ходом робіт з кожного великого проекту.

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу є матрична структура. Матрична структура виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок – управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальне – управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації.

За такої структури встановлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, що керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Відмітною рисою структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що володіють однаковими правами. З одного боку, виконавець підкоряється безпосередньому керівнику функціональної служби, що наділений необхідними проектними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, виділених ресурсів необхідної якості. Виникає система подвійного підпорядкування, що грунтується на поєднанні двох принципів – функціонального і проектного (продуктового).

Матрична структура найчастіше являє собою накладення проектної структури на постійну для даної організації лінійно-функціональну структуру управління. Такого виду структура може утворитися внаслідок поступової модифікації дивізійної структури; вона може бути результатом накладання функціональної структури на дивізійну.

Основним принципом у матричному підході до побудови структур управління є не удосконалення цих структур, не вдосконалення діяльності окремих структурних підрозділів, а поліпшення їхньої взаємодії з метою реалізації того чи іншого проекту або ефективного вирішення певної проблеми.

Ця вимога виконується тут за рахунок того, що в матричній структурі паралельно з функціональними й лінійними підрозділами створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішення конкретних виробничих завдань. Ці проектні групи формуються за рахунок фахівців підрозділів, що знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії.