Реорганізація: етапи і методи

В інтересах виживання і гнучкого реагування на динамічно мінливі ринкові умови, підвищення стійкості й адаптаційної здатності в задоволенні споживчого попиту, подолання відставання в розвитку техніки і технології, у забезпеченні високої якості продукції, що випускається, і наданих послуг підприємства повинні цілеспрямовано проводити організаційні зміни. Завдяки цьому переборюється інертність і застій у структурах управління, у сформованій системі зв'язків і відносин. Залежно від конкретних обставин ці зміни можуть бути частковими, що стосуються окремих служб і організацій, певних видів діяльності, чи радикальними, коли під впливом бурхливого розвитку ринкової ситуації, умов конкуренції потрібна глибока і багатостороння реорганізація.

Розробка стратегії і послідовне здійснення організаційних змін самі по собі є предметом самостійного дослідження, аналізу, прогнозування і програмно-цільового управління. Узагальнення накопичених методичних підходів і досвіду проведених реорганізацій дає можливість у концентрованій формі подати масштаб і охоплюване коло робіт, етапи їхнього здійснення, критерії оцінки результатів, які використовуються.

Важливо підкреслити, що реорганізація підприємства не може проводитися раптово, без глибокої і всебічної попередньої роботи фахівців різного профілю на основі заздалегідь розроблюваних програм і комплексу обґрунтованих заходів. Вона повинна передбачати цілий ряд етапів, що охоплюють підготовку, збирання інформації, визначення напрямків роботи і їхніх наслідків, організаційно-технічне і соціальне проектування, практичну реалізацію підготовлених проектів. Намічені етапи повинні здійснюватися послідовно. Завершення кожного етапу являє собою важливий рубіж у виконанні всього проекту.

Кожен етап поділяється на завдання, які реалізуються в різній послідовності: одні раніше від інших, деякі одне за одним, а деякі з них – паралельно. Нижче наведено приблизну характеристику можливих етапів здійснення програм реорганізації, а також тих чи інших методів, які використовуються при вирішенні завдання кожного етапу.

Етап перший: підготовка

Основне значення для успішної реалізації всієї програми реорганізації і забезпечення на практиці її ефективності мають мобілізація, організація і створення зацікавленості працівників, що будуть її здійснювати. Необхідно постійно враховувати те, що реорганізація підприємства є процесом не тільки організаційно-технічним, а й соціальним, що зачіпає інтереси різних груп – власників, керівників і працівників різних рівнів.

Результатами робіт на даному етапі повинні стати організаційна структура, склад і положення про групу, що буде безпосередньо займатися перебудовою, план намічуваних заходів і дій.

Ключові питання, на які необхідно відповісти на даному етапі, зводяться до такого:

1. Які завдання й очікувані результати діяльності вищих керівників організації по даному проекту? Який ступінь їх залучення до розробки проекту?

2. Яку мету ставить даний проект у цілому?

3. Хто повинен бути включений до групи по реорганізації? Яким повинно бути поєднання в групі кваліфікаційних і професійних знань, навичок і досвіду?

4. Які якості членів групи не можуть бути представлені силами самої організації?

5. Які специфічні навички реорганізації повинні вивчити члени групи?

6. З яких питань варто звернутися до всіх працівників організації для одержання їхньої підтримки і довіри?

У таблиці 5.1 наводяться деякі способи подолання опору організаційним змінам, що подаються в літературі по управлінню і ґрунтуються на досвіді підприємств із різними формами власності та видами діяльності.

Таблиця 5.1

Заходи для забезпечення підтримки організаційним змінам

Заходи	Передумови застосування	Переваги	Недоліки
Навчання і надання інформації	Нестача інформації, недостовірна інформація чи її неправильна інтерпретація	При переконаності співробітників у необхідності заходу вони активно беруть участь у перетвореннях	Вимагає дуже багато часу, якщо треба охопити велику кількість співробітників
Залучення до участі у проекті	Дефіцит інформації в ініціаторів проекту щодо програми змін і передбачуваного опору їм	Учасники зацікавлено підтримують зміни й активно надають необхідну інформацію для планування	Вимагає дуже багато часу, якщо учасники мають неправильне уявлення про цілі змін
Стимулювання і підтримка	Опір у зв'язку зі складністю індивідуальної адаптації до окремих змін	Надання допомоги при адаптації і врахування індивідуальних побажань полегшують досягнення цілей змін	Вимагає багато часу, а також великих витрат, що може призвести до невдачі проекту
Переговори і угоди	Опір груп у керівництві підприємства, що побоюються втрачати свої привілеї внаслідок змін	Надання стимулів в обмін на підтримку може виявитися відносно простим способом подолання опору	Часто вимагає великих витрат і може викликати претензії в інших груп
Кадрові перестановки і призначення	Неспроможність інших "тактик" чи впливу, неприпустимо високі витрати по них	Опір відносно швидко ліквідується, не вимагаючи високих витрат	Загроза майбутнім проектам через недовіру осіб, що мають до них стосунок
Приховані і явні заходи примусу	Гострий дефіцит часу чи відсутність відповідної владної бази в ініціаторів змін	Погроза санкцій заглушає опір, уможливлює швидку реалізацію проекту	Пов'язано з ризиком, породжує стійку озлобленість стосовно ініціаторів, пасивний опір можливої переорієнтації проекту

Необхідність у реорганізації звичайно виявляється як результат змін ринкових, технологічних умов, навколишнього середовища. Під впливом цих змін вище керівництво дійде висновку про необхідність вживати відповідних заходів - здійснити реорганізацію. Для підтримки воно залучає цілий ряд прихильників цієї ідеї.

На нарадах при обговоренні даного питання беруть участь представники власників і вищих керівників організації. Їхнє завдання – навчити проектну управлінську групу методології, яка має використовуватися; забезпечити керівництво і підтримку проекту; виявити питання, якими варто зайнятися; залучити інших акціонерів; поставити мету і намітити пріоритети в проекті. Формується група з реорганізації, розробляється положення про неї.

Зазначена група одержує всю необхідну інформацію для виконання поставленого завдання. До її відома доводиться мета, поставлена керівництвом, визначається структура робіт, розглядаються приклади проведення інших реорганізацій і, нарешті, розподіляється відповідальність за виконання проекту.

Як показує практика, нерідко проект реорганізації зустрічає опір, і для того щоб вона була успішною, необхідно управляти всіма процесами змін. Зважується питання про те, як найбільш конструктивно здійснювати зв'язок із власниками, розробляється методика оцінки ступеня зацікавленості всіх учасників проекту і методи втручання у випадку, якщо відсутня готовність брати участь у реорганізаційному процесі. Складається план проекту, визначаються терміни його виконання і методи управління.

У таблиці 5.2 показані методи, які використовуються при здійсненні першого етапу реорганізаційних заходів.

Таблиця 5.2

Методи управління, які використовуються на етапі підготовки реорганізації

Завдання	Методи, які використовуються
Виявлення необхідності реорганізації	Аналіз змін - ринкових, технологічних, навколишнього середовища
Забезпечення згоди в керівній ланці	Обговорення, дискусії для розробки єдиного підходу і підтримки визначених цілей
Навчання групи з реорганізації	Формування групи. Створення системи мотивацій і зацікавленості
Планування змін	Створення системи управління змінами. Проектне управління

Етап другий: збір інформації і визначення проблем

Завдання даного етапу - виявлення продуктів і послуг, орієнтованих на споживача. З цією метою виявляються клієнти, їхні довгострокові і поточні потреби; визначаються заходи, необхідні для успішного виконання поставленої мети, намічаються види діяльності. Складаються діючі і перспективні структурні схеми організації, уточнюються необхідні ресурси, обсяги і періодичність випуску продукції і надання послуг проводиться систематизація процесів реорганізації.

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які головні процеси в діяльності організації?

2. Як ці процеси співвідносяться з інтересами споживачів і постачальників?

3. Які стратегічні процеси організації?

4.Які процеси повинні бути реорганізовані протягом кварталу, одного року, понад один рік?

Принципово важливо ретельно виявити і врахувати запити і побажання споживачів, запланувати заходи, необхідні для виконання їхніх вимог. І головне - обґрунтувати доцільність конкретних організаційних змін, безпосередньо орієнтованих на задоволення споживчого попиту.

Це стосується не тільки внутрішньої структури підприємства, а й забезпечення ефективних і безвідмовних каналів зв'язку і взаємодії з постачальниками і споживачами.

Зважується також завдання моделювання кожного процесу і виявлення наслідків змін, визначення факторів, здатних перешкодити успішній роботі, а також витрат і очікуваних результатів. Це означає, що групу по реорганізації слід орієнтувати на те, щоб вона приділяла увагу рівномірно як намічуваним процесам, так і виконуваним функціям. Повинні визначатися витрати по кожному виду діяльності, обсяги і періодичність операцій. Отримана інформація використовується для орієнтовних розрахунків річних витрат за всіма операціями окремо і процесу в цілому, питомих витрат.

Необхідно зважити кожен процес з позицій його впливу на поставлену мету. Виявляються пріоритети і розраховується необхідність у ресурсах, які споживаються. Для встановлення пріоритетів використовується багатосторонній підхід, що враховує час, витрати, труднощі і ризики в ході реорганізаційних процесів. Коли пріоритети встановлені, плануються етапи реалізації кожного організаційного рішення.

У таблиці 5.3 показані методи, які використовуються при здійсненні другого етапу заходів щодо комплексної реорганізації.

Таблиця 5.3

Методи управління на етапі збору інформації і визначення проблем

Завдання	Використовувані методи
Виявлення поточних і перспективних інтересів споживачів	Моделювання поведінки споживачів
Планування і вимірювання необхідних заходів	Метод вимірів і оцінок. Аналіз тимчасових циклів
Вибір суб'єктів і об'єктів	Моделювання процесів
Розробка моделі поточного стану організації	Моделювання процесів
Виявлення видів діяльності організації	Моделювання процесів. Вартісний аналіз
Модель розширення меж розвитку з орієнтацією на процеси фірм-споживачів	Моделювання процесів. Інтеграція з постачальниками і програмування партнерства
Складання структурної схеми організації	Моделювання процесу. Аналіз виробничого процесу Складання організаційної схеми
Карта ресурсів	Облік витрат за видами діяльності
Виявлення пріоритетних процесів	Аналіз ефективності процесу

Етап третій: вироблення і доведення до виконавців розв'язуваних проблем.

Мета цього етапу – розробити таке бачення проблем, яке здатне привести до якнайшвидшого досягнення мети. Цей етап дозволяє виявити організаційні проблеми поточного процесу, інформаційні потоки. Плануються заходи поточного процесу, завдання і можливості з його поліпшення, узгоджуються намічувані зміни.

На цьому етапі необхідно дати відповіді на такі ключові запитання:

1. Які основні і допоміжні види діяльності, охоплювані процесом реорганізації? В якому порядку вони виконуються?

2. Як відбувається рух ресурсів, інформації й операційного потоку в ході процесу?

3. Чому справа ведеться саме так, як у даний час? Які можуть бути намічені зміни в методах виконуваної роботи?

4. Чи є способи для досягнення розроблених бізнес-планів і виконання вимог споживача, що здаються нездійсненними сьогодні, але якби вони були задоволені, могли б фундаментально змінити діяльність організації?

5. Які межі взаємодії з діловими партнерами, споживачами, постачальниками, стратегічними союзниками? Як можна переглянути ці межі для того, щоб поліпшити весь хід роботи?

6. Які основні сильні і слабкі сторони кожного окремого процесу?

7. Як інші компанії того ж класу ведуть ці процеси і вирішують пов'язані з ними складності?

8. Які повинні бути проведені заходи, з огляду на результати порівняння даного рівня роботи з іншими більш процвітаючими компаніями того ж класу?

9. Що викликає відставання в роботі порівняно з іншими більш успішними компаніями? Чого можна навчитися в цих компаній?

10. Як можна використовувати результати даного етапу при проектуванні намічуваних процесів?

11. Які специфічні завдання з поліпшення нових процесів?

12. Як донести концепцію і стратегію змін до всіх працівників?

У ході виконання цих завдань повинно бути розширене розуміння статичних аспектів процесів. Йдеться про охоплення усіх видів діяльності й етапів процесів, кола залучених організацій і функціонуючих підрозділів. Поряд з цим готується матриця операцій, що відтворюють усю діяльність компанії. І саме на цій основі готуються пропозиції по організаційних формах і технології управління.

На цьому ж етапі розробляється оцінка впливу кожної операції на одержання кінцевого результату з виділенням операцій, що мають найбільшу цінність. Проводяться порівняння процесів усередині організації і рівня управління ними в аналогічних організаціях. Необхідно виявити аналогічні за рівнем компанії, визначити показники їхньої діяльності й основні розходження в процесах, виявити можливості використання кращих елементів і прийомів. Визначаються фактори, що гальмують виробничий процес, дисфункції і невідповідності, причини інформаційного відставання.

Використовується вся отримана раніше інформація для того, щоб виявити пріоритетні процеси. Йде пошук шляхів швидких покращень. Виявлені суперечності і невідповідності серед усіх можливих варіантів дають підстави для розробки шляхів їхнього ефективного рішення в масштабі цілої організації.

Розглядаються тимчасові рамки, достатні для реалізації наміченої реорганізаційної програми. Вони повинні бути розподілені за відповідними етапами робіт (табл. 5.4).

Таблиця 5.4

Методи управління на етапі вироблення і доведення до виконання розв’язуваних проблем

Завдання	Методи управління
Розуміння структури процесу	Аналіз трудового процесу
Розуміння розвитку процесу	Аналіз трудового процесу
Виявлення значимих операцій	Оціночний аналіз процесу. Аналіз тимчасових циклів
Порівняння рівнів розвитку аналогічних компаній	Порівняння своїх досягнень і недоліків з досягненнями і недоліками аналогічних компаній
Впровадження стимулюючих факторів	Аналіз трудового процесу
Оцінка можливостей удосконалення процесу	Аналіз тимчасових циклів
Оптимізація схеми процесу з урахуванням інтересів споживачів і замовників	Концептуальне бачення Інтеграція з постачальниками програми партнерства
Ідеальне функціонування з урахуванням інтересів усіх учасників процесу	Концептуальне бачення
Інтегрування інтересів внутрішніх і зовнішніх учасників процесу	Концептуальне бачення
Поетапне прогнозування реорганізації	Концептуальне бачення

Етап четвертий: організаційно-технічне проектування

Мета цього етапу - дати технічну характеристику процесу реорганізації. Дається опис технології, стандартів, процедур, систем і видів контролю, використовуваних у процесі реорганізації. Одночасно із соціальним конструюванням створюються моделі взаємодії соціальних і технічних елементів. На даному етапі складаються попередні плани систем і процедур розвитку, програмного забезпечення і обслуговування, переозброєння виробничих потужностей.

Основні питання, на які потрібно одержати відповіді на цьому етапі:

1.Які технічні ресурси і технології будуть необхідні в період реорганізації?

2.Як найкраще придбати ці ресурси і технології?

3.Як будуть взаємодіяти технічні й соціальні елементи системи?

З цією метою переглядаються сталі зв'язки та розподіл обов'язків всередині організації, визначаються випадки, коли повинна бути посилена координація різних видів діяльності. Важливо також визначити інформацію, необхідну для виміру і управління процесом, а також місця для її збереження. Проводиться усунення дублюючих інформаційних потоків і операцій з їхнього узгодження.

У цілому ж розглядається можливість скорочення кількості неефективних операцій і спрощення роботи контролюючих структур. Це завершується злиттям контрольних функцій з найбільш ефективних операцій. Контролююча функція наближається до тієї ділянки, де може відбутися помилка в роботі. Йде пошук можливостей здійснювати рівнобіжні операції, що у даний час виконуються послідовно. Завдяки цьому збільшується ймовірність прискорення процесу.

Нерідко при виконанні завдань даного етапу можна застосувати ту частину процесу реорганізації, що може здійснюватися автономно. Цей фрагмент дає можливість перегрупувати процес у просторі (наприклад, децентралізувавши його) чи в часі (наприклад, переміщаючи фрагменти з однієї тимчасової фази в іншу).

У процесі реорганізації використовуються різні технології для моделювання, аналізу статистичного даних, збору інформації і документування процесів, комп'ютерних розробок, створення експертних систем, баз даних та ін. Намічаються конкретні заходи для технічного оснащення (табл. 5.5).

Таблиця 5.5

Методи управління на етапі організаційно-технічного проектування

Завдання	Методи управління
Модель взаємин суб'єктів і об'єктів	Інформаційне проектування
Перегляд зв'язків процесу	Аналіз трудового процесу
Інструменти й інформатика	Інформаційне проектування Вимір і оцінка інформації
Об'єднання інтерфейсів та інформації	Інформаційне проектування
Оцінка варіантів	Інформаційне проектування
Поліпшення режиму контролю	Інформаційне проектування
Модулювання	Інформаційне проектування
Розміщення обраних модулів	Інформаційне проектування
Застосування технологій	Інформаційне проектування Стратегічна автоматизація
Реалізація плану	Управління процесом

 

Етап п'ятий: соціальне проектування

Метою даного етапу є виявлення соціальних аспектів процесу реорганізації. На етапі соціального проектування дається опис компанії, кадрового складу, характеру робіт, кар'єри, стимулів, які використовуються у період реорганізації, створюється план взаємодії соціальних і технічних елементів. Поряд з цим складаються попередні плани по найму працівників, з навчання й розстановки, нового розміщення персоналу.

Ключові питання, на які необхідно одержати відповіді на цьому етапі:

1. Які технічні та трудові ресурси необхідні в період проведення реорганізації?

2. Які існують можливості для термінової реалізації всієї програми? Що можна виконати протягом кварталу? Одного року? За термін понад один рік?

3. Які цілі повинні бути поставлені і які заходи проведені в соціальній сфері?

4. Як змінюються обов'язки? Які програми з навчання будуть необхідні?

5. Хто, найімовірніше, чинитиме опір проведеним змінам? Які ще існують перешкоди?

6. Як виглядатиме нова організація?

Етап соціального проектування здійснюється одночасно з технічним проектуванням.

Для підвищення відповідальності персоналу за поліпшення якості послуг, наданих споживачам, усі необхідні повноваження передаються персоналу, що має безпосередній вихід на споживача. Намічаються необхідні зміни в розподілі обов'язків, повноважень, знань, кваліфікації і використовуваного інструментарію для того, щоб дати можливість персоналу поліпшити свою роботу.

При цьому розробляється набір характеристик навичок, знань і орієнтації, які належать до поточних і процесів, що реорганізуються. Готуються матриці поточних і змінених видів робіт із кваліфікації, досвіду і набору орієнтації. Кожен осередок матриці дає рівень (відсутній, низький, середній, високий) кваліфікації, досвіду й орієнтації, необхідних для роботи. Використовуючи ці матриці, можна визначати характеристики робіт з їх різновидів.

На даному етапі розглядається питання погодженості характеристик поточних видів робіт і тих, котрі необхідно буде виконувати, виявляються нові види робіт і нові групи виконавців. Якщо окремі види робіт не відповідають вимогам оновленого процесу, повинні формуватися нові групи виконавців.

У проектних документах цього етапу пропонується рівень кваліфікацій, необхідний для кожного виду нових робіт, схема взаємин між групами працівників, з'ясовується кількісний склад персоналу для поточних і проектованих обсягів робіт.

У рамках даного етапу потрібно відповісти на запитання, як основні компоненти управління будуть узгоджуватися в період реорганізації. Важливо визначити обсяги відповідальності з управління виробництвом і розвитком персоналу, виявити керівників груп першого і другого рівнів. У зв'язку з цим ставиться питання про створення повної організаційної структури й аналізуються можливі варіанти.

Проводиться підготовка нової матриці вимог до кваліфікації, досвіду й орієнтації при переході від старих до нових видів робіт у кожному з підрозділів (що залишилися від колишньої структури і нових). Формулюються вимоги до кожної кваліфікаційної групи. Виявляються труднощі при переході від старого типу робіт до нового. Міра труднощів при переході враховується в процесі попереднього планування навчання персоналу, що беруть участь у процесі.

У процесі реорганізації використовуються різні надбавки до заробітної плати, в основі яких лежить ієрархічний підхід і відносини підзвітності, заміняються надбавками, заснованими на знаннях і професійній кваліфікації. Вирішення цього завдання і доведення результатів до всіх учасників є найважливішим компонентом програми управління змінами.

Багато проектів реорганізації провалювалися через відсутність ефективних змін в управлінні. Стосовно до кожного працівника потрібно визначати очікувану участь у процесі опору змінам, складати програми комунікацій. При необхідності намічаються заходи впливу на суспільну думку і навчання всього персоналу.

Істотне значення мають стимули, які заохочують працівників переходити до нових форм організації, а також механізми зворотного зв'язку. Стимули найбільш ефективні, якщо в них беруть участь працівники, і постійно перебувають у курсі того, що відбувається.

З метою найбільш ефективної реалізації програми розробляються попередні плани по здійсненню соціальних заходів, включаючи комплектування робочою силою, навчання і кадрові перестановки. Ці плани поділяються на тимчасові періоди паралельно з планами з технічного оснащення.

Крім того, визначається структура найвищого рівня управління, тобто роль і відповідальність власника, керівника організації та керівника проекту реорганізації. У таблиці 5.6 показані методи управління, які застосовуються в ході виконання завдань даного етапу.

Таблиця 5.6

Методи управління на етапі соціального проектування

Завдання	Методи управління
Можливість контактів споживача і персоналу	Надання повноважень персоналу Кваліфікаційна матриця
Характеристика за видами робіт	Кваліфікаційна матриця
Оцінка нових робочих місць, груп	Створення бригад Бригади і самоврядування
Визначення кваліфікацій і вимог до кадрового складу	Кваліфікаційна матриця
Характеристика структури управління	Організаційна перебудова
Окреслення меж організації	Організаційна перебудова Складання структурної схеми організації
Зміни в характері робіт	Кваліфікаційна матриця
Моделювання кар'єри	Кваліфікаційна матриця
Організаційна модель перехідного періоду	Організаційна перебудова
Модель зміни програми управління	Зміна в системі управління
Модель стимулювання персоналу	Винагорода персоналу і стимули
Реалізація плану	Управління проектом

 

Етап шостий: перетворення

Мета даного етапу – розробка експериментальної версії і закінченого виробничого реорганізаційного проекту. Деякі завдання цього етапу можуть повторюватися.

Ключові запитання, на які дає відповіді цей етап:

1. Коли треба починати контролювати процес? Як довідатися, чи правильно обраний курс дій?

2. Які механізми необхідно розробити для вирішення проблем, що виникають?

3. Як можна гарантувати, що період переходу пройде безболісно?

4. Як забезпечити і зберегти невпинний процес змін?

5. Які засоби можуть бути використані для перебудування організації в цілому?

Завдання даного етапу охоплюють завершення моделі діяльності організації, остаточну розробку технічного проекту. Дається оцінка наявного персоналу з погляду кваліфікації людей, знань і їхньої орієнтації, ступеня їхньої зацікавленості в змінах і можливості використовувати їх у нових структурах організації.

Оцінка професійної придатності дуже важлива, тому що рішення про призначення кожного працівника повинне бути прийняте виходячи з його можливостей, а не посади, яку він обійматиме. Оцінки, отримані по кожному працівнику, потім порівнюються з вимогами, які пред'являються до кожної посади і кадрового рівня. Отримані дані про необхідність перепідготовки використовуються далі для розробки програми навчання і розподілу людей за спеціальними курсами. Ставиться також завдання проведення інструктажів після того, як усі приступили до нової роботи.

Крім того, проводиться перевірка бази даних, розробка і перевірка систем і технологічного процесу, усієї документації. Для того, щоб відбувався процес постійного удосконалення організації, потрібно виконувати такі вимоги:

1. Перед персоналом, що бере участь у реорганізації, необхідно поставити чіткі завдання, довести до них заходи щодо їх досягнення й інформацію про значення та зміст поточних і минулих заходів.

2. Персоналу необхідно надати засоби для ефективного виконання необхідних перетворень.

3. На персонал варто покласти цілком визначені обов'язки і повноваження, також установити стимули для ефективної роботи.

Методи управління, які застосовуються в ході виконання завдання етапу перетворень, показані у таблиці 5.7.

Таблиця 5.7

Методи управління на етапі перетворень

Завдання	Методи управління
Завершення моделі діяльності організації	Моделювання процесу
Розробка технічного проекту	Інформаційне проектування
Розробка планів контролю апаратури і роботи в аварійному режимі	Календарне планування
Оцінка персоналу	Кваліфікаційні матриці
Проектування системи	Інформаційне проектування
Навчання персоналу	Створення бригад Своєчасне навчання
Експериментування з новим процесом	Системи зворотного зв'язку
Удосконалення і перетворення	Створення системи контролю
Постійне удосконалення	Постійне коригування процесу Вимір проведених робіт і управління проектом

 

Оцінка здійснюваних змін на кожному етапі і після завершення всіх заходів щодо реорганізації здійснюється на основі визначеної системи кількісних і якісних показників.

Реінжиніринг

Однією з найефективніших інновацій в управлінському консалтингу за останні роки став реінжиніринг. Нині він уже широко використовується у більшості країн світу.

Антикризове управління не може мати іншої основи, ніж пошук і активне використання нових форм, методів, прийомів, сфер бізнесу, оскільки колишні підходи себе вже не виправдують. Незаперечний пріоритет серед інструментів антикризового управління має реінжиніринг. Його методи взяті на озброєння провідними компаніями світу.

Реінжиніринг звичайно представляють як фундаментальне переосмислення і радикальну перебудову бізнесу з метою поліпшення таких важливих показників, як вартість, якість, рівень сервісу, швидкість функціонування, фінанси, маркетинг і збут, побудова інформаційних систем.

Поняття "реінжиніринг", що стало дуже популярним у західному бізнесі, спрощено можна перекласти як "реорганізація" чи "перебудова". Як відомо, від провалів у бізнесі не застрахований ніхто. Навіть найвідоміші велетні світового бізнесу, такі як IBM чи General Electric, не раз попадали в скрутне становище. З'ясувалося, що це пов'язано з досягненням межі розвитку в рамках колишніх методів управління. І тоді керівництво запрошувало фахівців з реінжинірингу для того, щоб вивести підприємство з кризи.

У реінжинірингу звичайно виділяють два види діяльності, які істотно один від одного відрізняються: а) кризовий реінжиніринг, де йдеться про вирішення кризових проблем організації, коли справи пішли зовсім погано і потрібен комплекс заходів, які б дали змогу ліквідувати слабкі місця; б) реінжиніринг розвитку, який застосовується тоді, коли справи в організації йдуть у цілому непогано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти.

Для країн СНД найактуальнішим сьогодні є кризовий реінжиніринг. Але головний потенціал цього управлінського інструменту – бути основним фактором успішного і стабільного розвитку, що робить його дуже важливим в антикризовому менеджменті. Одне з найістотніших достоїнств реінжинірингу – здатність сприяти швидким змінам у бізнесі, що забезпечує можливість не тільки зберегти місце на ринку, а й домогтися у порівняно короткий термін крутого перелому, міцного фінансового становища, високого суспільного іміджу. Постійні зміни в технології, на ринках змушують компанії, що прагнуть вижити і зберегти конкурентоздатність, перебудовувати свою стратегію. Тому реінжиніринг став елементом повсякденного життя багатьох компаній. З усіх концепцій менеджменту фахівці вважають сьогодні найбільш ефективним саме реінжиніринг. М. Хаммер, який ввів в діловий лексикон поняття «реінжиніринг» вважає його революцією, що перетворює конструювання бізнесу на інженерну діяльність.

Як же реінжиніринг впливає на бізнес? Зазвичай кілька робочих процедур поєднуються в одну. Процедури, що виконувалися раніше різними працівниками, трансформуються в одну. Для її реалізації створюється спеціальний колектив. Такий підхід багаторазово підвищує ефективність роботи за рахунок скорочення часу на її виконання і чисельності виконавців.

Тут дуже важливо, що змінюється управлінський підхід – працівниками приймаються самостійні рішення. У ході реінжинірингу відбувається не тільки горизонтальне, а й вертикальне стискування процесів. Там, де має місце традиційна організація робіт, виконавець для прийняття рішень повинен був раніше звернутися до керівництва. Нині ж він приймає рішення самостійно. Розширення повноважень співробітників, підвищення ролі кожного з них у робочому процесі приводить до значного зростання віддачі від їхньої праці.

Не менш істотно і те, що сам процес реалізується в природному порядку. Реінжиніринг процесів знищує лінійне упорядкування робочих процедур. Дає можливість розпаралелити процеси. Крім того, різні процеси мають різні варіанти виконання. Традиційний процес реалізується на основі чітких стандартів. Але сьогодні ринок вимагає постійної адаптації процесу до зовнішніх умов. Тоді правомірно обирати варіант, що має кілька версій виконання. Вибір же версії робиться відповідно до конкретної ситуації.

Наступний момент – робота виконується в тому місці (територія підприємства), де це доцільно, а не за функціональною ознакою, таким чином, реінжиніринг підвищує ефективність роботи за рахунок відмови від ієрархічного розподілу компанії на відділи. Крім того, істотно обмежується число перевірок і управляючих впливів. У менеджменті контроль за дотриманням виконавцями наміченого дуже важливий. Реінжиніринг при­пускає більш збалансований підхід. Об'єднання окремих робочих процедур дозволяє скорочувати кількість перевірок і управлін­ських акцій, крім того, істотно зменшується кількість погоджень, тобто і тут йдеться про стирання граней між функціональними підрозділами.

Головна фігура – уповноважений менеджер, що виконує роль посередника. Менеджер повинен бути здатний відповідати на всі запитання замовника і вирішувати його проблеми. Має місце змішаний (централізований /децентралізований) підхід. Сучасні технології відкривають можливість компаніям діяти автономно на рівні підрозділів, зберігаючи право користуватися централізованими даними і знаннями.

Виділяють такі кроки реінжинірингу:

• Постановка завдань, уточнення мети компанії, виходячи з її стратегії, потреб клієнтів, рівня бізнесу, теперішнього його становища.

• Створення моделі існуючої компанії. Менеджери зобов'язані розробити і задокументувати її основні бізнес-процеси. оцінити їхню ефективність.

• Перепроектування бізнес-процесів. Впровадження більш ефективних робочих процедур, визначення способів використання інформаційних процедур і технологій, необхідні зміни в роботі персоналу.

• Розробка систем організаційної взаємодії персоналу. Характеризуються різні види робіт, розробляється система мотивації, організуються команди по виконанню робіт, створюються програми підготовки фахівців тощо.

• Підготовка підтримуючих інформаційних систем. Виявляються наявні ресурси (устаткування, програмне забезпечення) і розробляється спеціальна система.

• Впровадження оновлених процесів. Інтеграція розроблених процесів, навчання співробітників, перехід до нової організації діяльності компанії.

Потреби використання можливостей реінжинірингу привели до утворення в багатьох фірмах спеціальних підрозділів, на які покладаються завдання, які пов'язані з розвитком у цій галузі. Ці організаційні структури по-різному називаються, комплектуються, реалізують свій потенціал. Але суть їхньої роботи одна – використовувати нові можливості антикризового управління, реорганізовувати, перебудовувати справу так, щоб вижити на ринку і процвітати. Наприклад, у практиці дедалі більше поширюються "центри з розвитку нових сфер бізнесу". Їхній розмір і структура визначаються залежно від специфіки господарської діяльності і розміру даного підприємства. В одних фірмах це можуть бути групи, в інших – відділи чи цілі підрозділи. Головним завданням такого роду структур є розробка й освоєння продуктів, збут яких забезпечив би стійке становище на ринку й в остаточному підсумку більшу р