Фактори ефективної організації

Дослідження Лайкерта в Мічіганському університеті привело його до висновку що ефективні організації значно відрізняються від неефективних за рядом структурних вимірів. Згідно з Лайкертом, ефективна та організація, яка спонукає керівника зосередити головну увагу на прагненні створити ефективну робочу групу з високопродуктивними цілями.

Менш ефективні організації спонукають керівників:

- розбити загальні дії на прості складові чи частини завдання;

- розробити найкращий спосіб виконання кожної з цих складових частин;

- найняти людей з відповідними здібностями та квалі­фікацією для виконання кожного з цих завдань;

- навчати цих людей виконанню завдання особливим, найкращим способом;

- здійснювати керівництво, контроль виконання завдань, хронометраж робіт;

- використовувати заохочення у формі індивідуальної чи групової відрядної оплати.

Було доведено також, що організації можна описувати за допомогою певних вимірів, кожен з яких показує співвідношення характеристик за класичною теорією організації і за так званою "Системою 4", розробленою Лайкертом виходячи з запропонованих ним принципів (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Зіставлення характеристик організації

Класична організація	Організація "Системи 4"
1. Процес керівництва не включає довіри і відповідальності. Підлеглі не вільні в обговоренні робочих проблем зі своїм керівництвом, яке не враховує їхні ідеї та думки	1. Процес керівництва включає довіру і відповідальність керівників та підлеглих з усіх питань. Підлеглі вільні в обговоренні робочих проблем з керівниками, які вислуховують їхні ідеї і думки
2. Мотиваційний процес включає тільки фізичні, економічні мотиви, мотиви безпеки за допомогою використання санкцій: неприхильне ставлення до організації, превалюють зв'язки найманих робітників	2. Мотиваційний процес охоплює широке коло мотивів за допомогою методів участі. Прихильне ставлення до організації та її цілей
3. Процес комунікації такий, що інформація надходить униз, має тенденцію до перекручування, неточності і розглядається підлеглими з підозрою	3. Процес комунікації такий, що інформація вільно переміщається по всій організації - нагору, вниз і горизонтально. Інформація точна і неспотворена
4. Процес взаємодії закритий і обмежений; підлеглі мало впливають на мету, методи і діяльність підрозділів	4. Процес взаємодії відкритий і широкий; і керівник, і підлеглий можуть впливати на мету, методи і діяльність підрозділу
5. Процес прийняття рішень відбувається тільки у самій верхівці організації, він відносно централізований	5. Процес прийняття рішень відбувається на всіх рівнях шляхом групової участі; він відносно децентралізований
6. Процес постановки цілей зосереджений на самій верхівці організації і не стимулює групової участі	6. Процес постановки цілей спонукає до групової участі
7. Процес контролю централізований, акцент робиться на осудженні за помилки	7. Процес контролю розпилений по всій організації, акцент робиться на самоконтролі і вирішенні проблем
8. Мета виробництва низька і пасивно розробляються керівниками, які нічого не роблять для розвитку людських ресурсів організації	8. Цілі виробництва високі й активно розробляються керівниками, котрі розуміють необхідність реалізації комплексу заходів для розвитку людських ресурсів

 

Лайкерт стверджував, що організації, побудовані на основі положень класичної теорії, є неефективними, тому що вони прагнуть до консерватизму і не враховують характер навколишніх умов, що змінюється. До таких змін Лайкерт відносив:

1.Зростання конкуренції з боку організацій інших країн, що мають відносно більш низьку ціну виробництва при однаковій технології.

2.Тенденцію до більшої індивідуальної волі й ініціативи і пов'язане з цим скорочення керівництва зверху.

3.Більш високий загальний рівень освіти, що виражається в появі людей, котрі здатні і з великим бажанням займають відповідальні позиції.

4.Ріст заклопотаності про здоров'я і повний розвиток особистості.

5.Ускладнення технологій, що вимагає від кожного працівника відповідної кваліфікації. Нерідко в таких випадках керівник знає про діяльність підрозділу менше, ніж його підлеглі.

Зміни навколишніх умов впливають на керівників, що викликає необхідність розробки заходів для пристосування організації до нових ситуацій. За Лайкертом, "Система 4" – це напрямок, в якому повинні рухатися більш продуктивні й прибуткові організації. В усіх випадках керівники повинні краще використовувати людські ресурси, повний спектр людських мотивацій: прийняття рішень, контроль, процес постановки цілей, децентралізацію.

Щоб сприяти реалізації цих процесів, план розвитку організації повинен включати три підходи: 1) принцип взаємної підтримки; 2) групове прийняття рішень і групові методи керівництва; 3) постановку високих виробничих цілей. У структурному плані організація розглядається як певна кількість груп, які об'єднують керівники. Цей підхід може бути протиставлений бюрократичній організації, яка виділяє одне єдине відношення „керівник - підлеглий".

В організації "Система 4" групи складаються з людей, що звітують перед керівником. Деякі керівники є членами двох груп. Тут подвійні керівники діють, за словами Лайкерта, як єднальні ланки – вони з'єднують кожну групу з групою, яка безпосередньо знаходиться над нею. У цій якості вони представляють свої групи у вищих групах, координують діяльність своїх груп з іншими. Перехресна групова структура в поєднанні з використанням керівником групового прийняття рішень являє собою оптимальну інтеграцію потреб і бажань членів організації, власників акцій, клієнтів, постачальників і всіх, хто зацікавлений у підприємстві чи обслуговується ним.

Теорія Гласієра

Теорія Гласієра виділяє співіснування щонайменше чотирьох підсистем у кожній організації: виконавчої, апеляційної, представницької та законодавчої. Кожна з цих підсистем виконує виключні функції в рамках організації, що відповідають своїй назві, і в той же час вони частково перекликаються і взаємодіють одна з одною.

Виконавча підсистема – це структура, що складається з функцій, виконавці яких повинні виконувати певні вимоги. Процес поділу праці, департаменталізація і передача влади приводять до створення різних функцій, що повинні взаємодіяти для виконання роботи в організації. Більше того, функції утворюють ієрархію чи ланцюг команд, а оптимальна кількість рівнів визначається за допомогою необхідного навантаження – часу для кожної функції.

Концепція навантаження часу – ключова в теорії Гласієра. Вона належить до рівня навантаження для виконання роботи. Природа роботи починає відрізнятися, якщо рухатися нагору по ієрархії. Це розходження складається переважно в рівні абстракції, необхідної для виконання поставлених завдань перед даною функцією (роллю). Різні рівні абстракції змінюються в періоди часу, в які виконавець функції працює без перевірки керівника.

Робота в організації така, що висуває зовсім різні вимоги до тих, хто займається різними вертикальними функціями в ієрархії. Робота в першому ешелоні обов'язково виконується на такому рівні абстракції, що викликає необхідність звіту за короткий період. Чим вище підніматися по ієрархії робіт, тим більше потрібно часу для чергового звіту. Відповідно в міру просування по ієрархії об'єкт роботи стає більш віддаленим, як, наприклад, у головного виконавця, що керує діяльністю фірми на внутрішніх і зовнішніх ринках. Робота на цьому рівні значно віддалена від об'єкта, тому вимагає здатності звертатися з дедалі вищим рівнем абстракції.

Оптимальна виконавча структура – це та, в якій робота аналізується на кожному рівні, щоб визначати навантаження часу. Ієрархія виконавчої підсистеми розроблена, щоб показати, що кожна пара "керівник – підлеглий" - це відмітна ознака саме одного рівня. Як тільки вона розроблена, функції добору й укомплектування штату повинні знаходити людей з необхідним рівнем абстракції (навантаженням часу) для виконання робочих вимог.

Апеляційна підсистема має такі основні риси:

а) кожен член організації має право оскаржити будь-яке рішення свого керівника на наступному рівні управління і послідовно на більш високих рівнях, поки він не досягне головного керуючого;

б) в окремих випадках у нього є остаточне право скаржитися в апеляційний суд, що складається з представників робочої ради, правління і голови суду, запрошеного зі сторони;

в) завдання працівника, який розглядає скаргу, полягає в ухваленні рішення у світлі існуючої політики, що встановилася, порядку і прецеденту;

г) будь-яка сторона, що бере участь у розгляді скарги, може звернутися до персонального адвоката за консультацією. Адвокат може дати рекомендації обом сторонам;

д) не існує реального розходження між ролями керівника у виконавчій і апеляційній підсистемах.

Представницька підсистема формується шляхом обрання представників, що входять у раду разом з керівниками. Представники доводять до відома керівників скарги своїх виборців. Ці скарги можуть стосуватися будь-якого аспекту роботи чи управління, якісних і кількісних аспектів. Будь-яке питання може бути представлене на розгляд. Представники обговорюють і приходять до згоди чи домовляються не досягати згоди. Представницька підсистема функціонує на основі прийнятих законів.

Функція законодавчої підсистеми – вироблення політики для всієї організації за участю обраних представників. Представники на зустрічах з керівниками розробляють "установлений порядок", що дозволяє керівникам діяти в широких рамках. Законодавча підсистема приймає рішення про найм, розподіл робіт у часі, правила роботи тощо.