Причини, процес та наслідки конфліктів

Причини конфліктів:

Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найефективніше досягти цілей організації. Не має значення, чого конкретно стосується це рішення – люди завжди хочуть одержувати більше, а не менше. Таким чином, необхідність поділяти ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні завдань від іншої людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності.

Відмінності в цілях. Можливість конфлікту росте по мірі зростання організації, коли вона розбивається на спеціалізовані підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свої цілі і більшу увагу приділяти їх досягненню, ніж досягненню цілей організації. Наприклад, відділ маркетингу може наполягати на виробництві найрізноманітнішої продукції і її різновидів, тому що це підвищує конкурентоспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак цілі виробничого підрозділу, виражені в категоріях “витрати – ефективність”, виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Окремі працівники також, як відомо, переслідують власні цілі, що не співпадають з цілями організації.

Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти визначеної мети. Замість того, щоб об’єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи й аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Розходження в цінностях – дуже розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на висловлення своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді, коли його запитують, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.

Розходження в манері поведінки і життєвому досвіді. Ці розходження також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість, які готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе атмосферу, яка загрожує конфліктом.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації може бути як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію чи точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до відома робітників, що нова схема оплати праці, пов’язана з продуктивністю, покликана не “видавлювати соки” з робітників, а збільшити прибуток організації і поліпшити її стан серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи сповільниться.

Існування перерахованих причин конфліктів збільшує ймовірність їх виникнення, проте, навіть при великій можливості конфлікту сторони можуть не захотіти вступити в конфліктну взаємодію. Іноді потенційні вигоди від участі у конфлікті не варті витрат. Вступивши в конфлікт, кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, досягнута її мета, і заважає іншій стороні зробити те ж саме. Тоді необхідно управляти конфліктом.

Сучасне мистецтво управління конфліктними ситуаціями полягає в тому, щоб не створювати ґрунту для розвитку тих чи інших протиріч, а попереджати виникнення конфліктних ситуацій, а при неможливості зробити це – контролювати протікання конфлікту для того, щоб звести до мінімуму негативні наслідки або перевести його в позитивне (конструктивне) русло.

Залежно від того, наскільки ефективним буде управління, наслідки конфлікту будуть функціональними або дисфункціональними.

Якщо конфлікти сприяють прийняттю обґрунтованих рішень, розвитку взаємовідносин і підвищенню ефективності організації, то їх називають функціональними (конструктивними). Конфлікти, що заважають ефективній взаємодії, прийняттю рішень і призводять до зниження ефективності діяльності, називаються дисфункціональними (деконструктивними).

Основні наслідки конфліктів

Позитивні	Негативні
Розрядка напруження між конфліктуючими сторонами	Великі емоційні і матеріальні витрати на участь у конфлікті
Отримання нової інформації про опонента	Звільнення працівників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі
Згуртованість колективу організації для протидії зовнішнім ворогам	Відношення до протилежних груп як до ворогів; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні
Стимулювання до змін і розвитку	Надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії, яке шкодить роботі
Зняття синдрому покори у підлеглих	Після завершення конфлікту – зменшення міри співробітництва між частиною працівників
Діагностика можливостей опонентів	Важке відновлення ділових відносин (“шлейф конфлікту”)

Управління конфліктами

Банальна фраза “попередити простіше, ніж вирішити” у застосуванні до конфлікту не спрацьовує. Не спрацьовує переважно з двох причин:

- не всі конфлікти треба попереджати (і не можна жити взагалі без конфлікту, на свої негативні імпульси люди повинні відреагувати);

- навіть ті конфлікти, що вам необхідно попередити, дуже складно спрогнозувати, передбачити їхній розвиток і знайти способи попередження (єдиний вірний спосіб – уникнення).

Як відомо, будь-якому конфлікту передує передконфліктна ситуація. Без цього конфлікт майже неможливий. Іноді така ситуація буває блискавичною, і ми вже не в змозі нічого зробити з попередження конфлікту. Але частіше передконфліктна ситуація має достатню для попередження тривалість.

Профілактика конфліктів полягає в такій організації життєдіяльності працівників, що виключає чи зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними.

Профілактика конфліктів – це їхнє попередження в широкому значенні слова. Її задача – створення таких умов діяльності і взаємодії людей, що мінімізували б ймовірність виникнення або деструктивного розвитку протиріч між ними. Вона вимагає менших витрат сил, засобів і часу, і попереджує навіть ті мінімальні деструктивні наслідки, що несе будь-який конструктивно вирішений конфлікт.

З чого починати і що повинен врахувати менеджер, щоб забезпечити профілактику конфліктів у своїй діяльності й в організації в цілому? Такими необхідними і доцільними напрямами діяльності є:

1. Забезпечення сприятливих умов для життєдіяльності працівників на підприємстві.

2. Справедливий і гласний розподіл організаційних ресурсів.

3. Розробка нормативних процедур вирішення типових перед-конфліктних ситуацій.

4. Створення відповідних умов праці.

5. Оптимізація структури підприємства.

6. Збалансованість робочих місць на підприємстві.

7. Професійний психологічний добір персоналу.

8. Підготовка компетентних менеджерів різних рівнів.

У класичному менеджменті існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні.

І. Структурні методи вирішення конфліктів – це методи впливу переважно на організаційні, трудові конфлікти, що виникли через неправильний розподіл повноважень, організації праці, прийнятої системи мотивації (роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей, використання системи винагород).

Роз'яснення вимог до роботи. Це один із кращих методів управління, що запобігає дисфункціональним конфліктам. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного працівника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень досягнутих результатів, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Керівник усвідомлює ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих для того, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують у тій чи іншій ситуації.

Використання координаційних та інтеграційних механізмів. Один з найпоширеніших механізмів – ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень й інформаційні потоки всередині організації. Якщо два чи більше підлеглих мають розбіжності з будь-якого питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного керівника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для керування конфліктною ситуацією, тому що підлеглий знає, чиї рішення він повинен виконувати.

Не менш корисні засоби інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, спільні наради відділів.

Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох чи більше співробітників або відділів, груп. Ідея, яка покладена в основу цієї методики – направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

Використання системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктом, впливаючи на людей, для запобігання дисфункціональних наслідків. Люди, що роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до рішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивної поведінки окремих осіб та груп. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто поводитися в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням управління.

ІІ. Міжособистісні стилі вирішення конфліктів – це ухилення, згладжування, примушення, компроміс і вирішення проблеми.

Ухилення. Цей стиль базується на тому, що людина намагається уникнути конфлікту, ситуації, що провокує протиріччя, та обговорення питання, що призводить до конфлікту.

Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка продиктована переконанням, що не варто конфліктувати, тому що це негативно позначиться на всіх. Потрібно стимулювати почуття спільності між членами колективу.

Примушення. У межах цього стилю переважають спроби примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною, небажання цікавитися думкою інших. Особа при цьому поводиться агресивно та впливає на опонентів силою влади. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. Недоліком цього стилю є те, що присікається ініціатива підлеглих і не враховуються їх думки, важливі фактори, оскільки береться до уваги лише одна точка зору.

Компроміс. Характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної межі. Це дуже цінується в управлінських ситуаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і дає можливість вирішити конфлікт, щоб задовольнити всі сторони. Але слід пам’ятати, що використання цього методу на ранній стадії розвитку конфлікту може зашкодити справі та її вирішенню.

Вирішення проблеми – це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використовує такий стиль, не прагне досягти своїх цілей за рахунок інших, а швидше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.

Стратегії вирішення конфлікту – основні лінії дії опонентів по виходу з конфлікту. Поняття стратегії в нашому контексті має три істотних моменти, які варто враховувати під час аналізу конфліктів і виборі адекватних дій з конфліктними особами.

По-перше, у стратегії закладено загальні установки й орієнтири на результат конфлікту. Очевидно, формально-логічний зміст таких орієнтирів зводиться до чотирьох варіантів: однобічний виграш; однобічний програш; взаємний програш; взаємний виграш.

По-друге, установки й орієнтири на результат у тій чи іншій стратегії формуються в суб’єктів взаємодії на підставі аналізу співвідношення інтересів, а також можливостей, сил і засобів. При цьому важливо враховувати фактори, що впливають на аналіз:

- особистісні якості конфліктуючого, його мислення, досвід, характер, темперамент;

- інформація, якою володіє суб’єкт про себе і свого супротивника.

Коли людина одержує перший конфліктний удар у свою адресу, величезне значення має приписуваний опоненту намір. У випадку конфлікту дуже важливо вгадати той намір, що приписується нападаючому;

- інші суб’єкти соціальної взаємодії, що знаходяться в зоні конфлікту;

- зміст предмета конфлікту, образу конфліктної ситуації, а також мотивів суб’єктів.