Модель керівництва (Ф.Фідлер )

Стиль Керівництва	Потенційна ситуація
Стосунки між керівником і підлеглими	Добрі	Погані
Структура Завдання	Наявна	Відсутня	Наявна	Відсутня
Посадові повноваження керівника	сильні	слабкі	сильні	слабкі	сильні	слабкі	сильні	слабкі

 

На відміну від своїх попередників, вчений не зосереджує увагу на одному чи двох чинниках (орієнтація на роботу – орієнтація на відносини), а бере загалом ситуацію, яка зумовлюється трьома чинниками одночасно.

Згідно з Ф. Фідлером, це:

Ø відносини між керівником і членами колективу: лояльність, яку виявляють підлеглі, їхня довіра до керівника і привабливість його особистості для виконавців;

Ø структура завдання: звичність, чіткість формулювання і структуризації;

Ø посадові повноваження: обсяг влади, пов’язаної з посадою керівника, що дає йому змогу використовувати винагороду, а також рівень підтримки, яку надає керівникові формальна організація.

Хоча кожній ситуації й відповідає свій стиль керівництва, вважав Ф. Фідлер, загалом стиль того чи іншого керівника залишається сталим. Оскільки людина не може пристосувати свій стиль до ситуації, доцільно ставити керівника в такі обставини, які найкращим чином підходять до стабільного стилю керівництва. Це забезпечує надійний баланс між вимогами, висунутими ситуацією, і особистісними якостями керівника, що приведе до вищої продуктивності праці.

Щоб визначити особисті якості керівника, Ф. Фідлер звертався до конкретних робітників з проханням дати портрет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них найменш привабливими, з ким би їм найменше хотілося б працювати. Результати показали, що менеджери, які мали високий рейтинг за цим критерієм, хотіли, щоб їхні відносини з колегами базувалися на особистісних засадах і взаємодопомозі, а ті, які мали низький рейтинг, зосереджувалися на конкретному завданні й турбувалися про виробництво.

Як свідчить таблиця 3, відносини між керівником і членами колективу можуть бути добрими і поганими, завдання може бути структурованим і неструктурованим, а посадові повноваження керівника – сильними чи слабкими. Різне поєднання цих трьох показників дає вісім потенційних стилів керівництва. Керівник, орієнтований на завдання, найефективніше діє в ситуаціях 1, 2, 3 і 8, натомість керівники, орієнтовані на людські стосунки, краще працюють у ситуаціях 4, 5, 6. У ситуації 7 добре працюють і ті, і ті.

З усіх потенційних ситуацій ситуація 1 є найсприятливішою для керівника. У ній завдання добре структуроване, посадові повноваження великі, а відносини між керівником і підлеглими добрі, що створює максимальні можливості для здійснення впливу. На противагу цьому ситуація 8 – найменш сприятлива, тому що посадові повноваження керівника слабкі, відносини з підлеглими – погані й завдання не структуроване. Результати дослідження Ф. Фідлера свідчать, що найефективнішим стилем керівництва в обох крайніх випадках буде орієнтація на завдання. Цю, здавалося б, непослідовність можна пояснити таким чином.

Потенційні переваги стилю керівництва, орієнтованого на завдання, – це швидкість дій і прийняття рішень, єдність мети і суворий контроль за працею підлеглих. То ж для успішності виробництва авторитарний стиль є ефективним засобом досягнення цілей організації за умови, якщо виконавці охоче вступають у співробітництво з керівником. У такій ситуації перевага за стилем керівництва, орієнтованим на завдання, оскільки відносини між керівником і підлеглими вже добрі. Тому керівникові не треба витрачати багато часу на підтримання цих відносин. Крім того, оскільки керівник має значну владу, підлеглі підкоряються його вказівкам і майже не потребують допомоги. Роль керівника в цій ситуації полягає в тому, щоб наказувати, що саме треба робити.

Через те, що ситуація 1 трапляється порівняно рідко («у керівника в руках велика палиця, але всі його люблять»), потенційні недоліки авторитарної тактики – мінімальні. Виконавці не намагаються обійти систему контролю або зробити необхідну роботу по мінімуму. Тому керівник, особливо у випадках нетворчої роботи, може реалізувати потенційну ефективність стилю, орієнтованого на завдання. Проте він повинен враховувати, що орієнтація на завдання і диктаторство чи образа підлеглих – не одне й те саме. У разі вияву диктаторства щодо підлеглих можливі вияви недовіри, небажання співпрацювати. Це може зробити керівництво неефективним.

У ситуації 8 влада керівника слабка, виконавці чинять опір будь-якому впливові. Тут найефективнішим є авторитарний стиль – він максимально підсилює прямий контроль, що є необхідним для спрямування зусиль підлеглих.

Стилі керівництва, орієнтовані на людські стосунки, на думку Ф. Фідлера, найефективніші в помірно сприятливих для керівника ситуаціях, наприклад, тоді, коли в керівника немає достатньої влади, щоб забезпечити повне співробітництво підлеглих. Але тут підлеглі активно не шукають будь-якого приводу для нарікань. У більшості випадків виконавці схильні робити те, чого хоче від них керівник, якщо їм пояснити, для чого це робиться, і надати можливість виконати його бажання. Якщо ж керівник надмірно зосереджений на завданні, він ризикує викликати антагонізм виконавців і тим самим сприяти вияву потенційних недоліків цього стилю. Така зосередженість на завданні знижує вплив керівника.

Стиль керівника, орієнтований на людські стосунки, радше за все розширить можливості керівника. Вияв турботи про працівників покращить стосунки між ним і підлеглими. За умови, коли підлеглі виходять з мотивів вищого порядку, використання такого стилю керівництва дасть керівникові можливість стимулювати особисту зацікавленість виконавців конкретною роботою. Це зменшує необхідність постійного нагляду за підлеглими, до того ж мінімізує матеріальні затрати на контроль.

Як і всі інші, розглянута модель через недоліки не стала загальновизнаною. Але це не означає, що вона не має значення для практики. Розробляючи її, Ф. Фідлер відкинув твердження, що існує лише один стиль керівництва, залежний від обставин, і тим самим відкрив шлях до пошуків раціональніших підходів. Одержані результати допомагають здійснювати добір керівних кадрів з урахуванням ділових та професійних якостей.

Синонімами до слів «керівництво» і «керівник» є слова «лідерство», «лідер». Розрізняють поняття «керівник-лідер» і «керівник-менеджер».

Керівник-менеджер будує свої відносини з підлеглими, опираючись на владу своєї посади. Він спрямовує працю інших, несе особисту відповідальність за результати групової діяльності. Менеджер встановлює порядок і послідовність роботи, свої відносини з підлеглими будує в межах заданої мети. Втілюючи поставлену мету, менеджер планує свої дії в деталях, орієнтуючись в часі, використовуючи різні ресурси. При цьому він працює з людьми своєї групи.

Лідер керується суспільною взаємодією. Він зацікавлює людей, вселяє в них ентузіазм, допомагає адаптуватися до нового. Лідер сам визначає мету та використовує її, щоб змінити відношення людей до справи. Він не вдається до детального планування; надає перевагу роботі з людьми, що поділяють його ідеї.

Таким чином, якщо у менеджера є підлеглі, то у лідера – послідовники. Викладач, відповідно до посади, є менеджером. Він може бути формальним лідером, впливаючи на людей завдяки владі. Процес впливу через здібності і уміння отримав назву неформального лідерства. Ідеальним для керівництва є застосування «ефективного поєднання обох основ влади».

Порівняльну характеристику керівника-менеджера і керівника-лідера (за О.С. Виханським, А.І. Наумовим) подаємо в таблиці 9.

Порівнюючи характеристики діяльності менеджера і лідера, подані в таблиці 9, бачимо, що для успішного процесу тренування дійсно важливі якості, властиві обом керівникам.

Якщо на посаду керівника можна призначити, то призначити лідера майже неможливо. Та це не означає, що лідерства не можна навчитися. Існуючі програми розвитку лідерських якостей показують, що лідерство не є набором навичок і умінь, а сумою певних якостей характеру, які можна виробити у керівника.

Таблиця 9