Сутність та особливість функції організування

Наступним кроком після визначення перспективи і май­бутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки праців­ників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організування — вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Сутність цієї функції менеджменту утворюють такі структурно-функціональні аспекти:

— поділ організації на підрозділи відповідно до ці­лей і стратегії (департаменталізація);

— встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

Повноваження, відповідальність і делегування. Орга­нізування ґрунтується на трьох категоріях: повноважен­ні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження — обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зу­силля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження делегують відповідній посаді, а не осо­бі, тобто при зміні роботи змінюються і повноваження працівника.

Відповідальність — покладений на посадову особу обов'язок вико­нувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.

Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одно­часно бере на себе в повному обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, ціл­ком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію пов­новажень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Наприклад, начальник дільниці делегує бригадиру повноваження управління процесом складання телевізорів. Але відповідати за результати буде передусім сам менеджер. Навіть в організаціях, у яких широ­кий обсяг делегування є неминучим, найбільша відповідаль­ність — за посадою менеджера найвищого рівня управлін­ня. Великий обсяг відповідальності зумовлює високі оклади. Делегування повноважень є основним процесом, завдя­ки якому керівництво встановлює формальні відносини пра­цівників в організації.

Делегування — передавання завдань і повноважень особі, яка бе­ре на себе відповідальність за їх виконання.

Загалом делегування є способом домогтися виконан­ня роботи іншими людьми. Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника.

Концепції делегування повноважень. Американський менеджмент виокремлює дві концепції процесу переда­вання повноважень.

1. Класична концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 2.17) (наприклад, головний технолог отримує повноваження від головного інженера).

Рис. 2.17. Модель класичної концепції передавання повноважень

 

2. Концепція обмежених повноважень. За цією кон­цепцією підлеглий має право відхиляти вимоги керів­ника (рис. 2.18).

 

Рис. 2.18. Модель концепції обмежених повноважень

Повноваження визначаються політикою, процедура­ми, правилами тощо і розширюються з підвищенням рів­ня управління. Вони залежать також від традицій, мо­ралі, культури, звичаїв, обрядів, особливостей структу­ри організації тощо. Однак повноваження не є тотожними з владою, оскільки вони — це право, яке делегується, а влада — це можливість впливати, реальна здатність дія­ти і змінювати ситуацію.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження пе­редають безпосередньо від вищої посадової особи до під­леглого і далі до інших підлеглих. Вони передбачають узаконену владу. Керівник у межах лінійних повнова­жень може розв'язувати проблеми без погодження з ви­щими керівниками, керуючись при цьому наказами, роз­порядженнями, настановами, законами, звичаями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рів­нів управління підприємством, процес створення якої називається скалярним. Завершена ієрархія є скаляр­ним ланцюгом, тобто ланцюгом команд (рис. 2.19). При­кладом може бути ієрархія звань військових, ступенів і звань науковців, рангів (категорій) державних службов­ців тощо.

Графічна модель, подана на рис. 2.19, показує процес делегування лінійних повноважень. Наприклад, повнова-

Рис. 2.19. Схематичне зображення скалярного ланцюга (різні букви означають різні рівні підлеглих)

ження можуть передаватися від рівня А до рівня Д шляха-ми А — Б₂ — В₃ — Г₃ — Д₂, А — Б₃ — В₄ — Г₆ — Д₉ та ін. Ефективність лінійних повноважень залежить від:

— єдиновладдя (керівник отримує свої повноважен­ня тільки від одного вищого керівника);

— регламентування кількості працівників, безпосе­редньо підпорядкованих даному керівникові (установлен­ня норми управління);

— вибору ефективного стилю керівництва.

Функціональні (штабні) повноваженняделегують­ся менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рів­ня управління, який керує аналогічною функцією. На­приклад, начальник планового відділу підприємства де­легує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебу­ває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Зважаючи на різноманітні особливості функціональ­них повноважень, виділяють кілька їх видів:

• узаконені — функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів то­що, виконуючи їх без жодних узгоджень;

• рекомендаційні — спрямовані на вироблення конк­ретних рекомендацій;

• обов'язкові з'ясування — функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;

• паралельні — рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних ке­рівників.

Делегування лінійних і функціональних повнова­жень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівниц­тва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому в підпорядкуванні керівника можуть бути 4 типи апа­рату:

— обслуговуючий — виконує конкретні функції (пла­новий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, від­діл праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);

— консультативний — формується зі спеціально зап­рошених на постійну або тимчасову роботу консультантів керівника;

— особистий — працівники, які безпосередньо спів­працюють із керівником (секретар, референт, помічник та ін.);

— інформаційний — надає керівникові необхідні ко­мунікаційні послуги.

Недоліки у менеджменті часто зумовлені, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повнова­ження, з іншого — небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати пов­новаження та 6 причин відмови підлеглих від відповідаль­ності.

Причини небажання керівників делегувати повнова­ження:

— перебільшення власних можливостей, коли спра­цьовує принцип «Я це зроблю краще»;

— невпевненість щодо своєї здатності керувати;

— відсутність довіри до підлеглих;

— страх перед ризикованими рішеннями;

— відсутність вибіркового контролю для попереджен­ня керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування:

— відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'я­зувати проблему;

— боязнь критики;

— відсутність необхідних інформації і ресурсів;

— перевантаженість роботою;

— невпевненість у собі;

— відсутність додаткових стимулів.

З метою подолання проблем делегування повноважень і приймання відповідальності доцільно забезпечити чіт­кий функціональний розподіл, прозорість інформації, створити дієві мотиваційні механізми тощо.

 

Побудова організацій

Побудова організації здійснюється шляхом організа­ційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Ор­ганізаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоп­лює такі етапи:

— визначення вертикальних рівнів управління;

— горизонтальний поділ організації, тобто закріп­лення видів діяльності за лінійними та штабними (функ­ціональними) підрозділами;

— встановлення зв'язків між різними підрозділами;

— визначення повноважень і відповідальності посад;

— визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою фор­мування посадових інструкцій).

У результаті організаційного проектування формують­ся організаційні структури управління певних видів.

Організаційна структура управління —упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й за­безпечують керівництво організацією.

Організаційна структура управління й структура орга­нізації (підприємства) не одне й те ж. Структура організа­ції відображає розміщення організації (підприємства) на площині з урахуванням можливостей використання ба­гатоповерхових приміщень (будівель).

До організаційної структури управління належать:

— ланки управління на кожному його рівні;

— розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок;

— права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкрет­них функцій менеджменту;

— чисельний і професійно-кваліфікаційний склад пра­цівників;

— ступінь централізації та децентралізації функцій менеджменту.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відо­бражають виробничо-господарську структуру організа­ції, утворюють лінійну організаційну структуру управ­ління. Необхідність перероблення інформації, встанов­лення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб (шта­бів) у системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління (рис. 2.20).

 

 

Рис. 2.20. Класифікація організаційних структур управління

 

Отже, існує дві основні структури управління — лі­нійна і функціональна, а все інше різноманіття існую­чих структур є результатом комбінації цих двох основ­них типів.

Лінійна організаційна структура управління. Скла­дається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрар­хічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковуєть­ся тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рів­нями управління відбуваються через нього (рис. 2.21). Переваги цієї структури полягають у простоті, чіткості, зрозумілості взаємовідносин ланок і працівників управління.

А1, Б1, В1 — виконавці підрозділу №1

А2, Б2, В2 — виконавці підрозділу №2

Рис. 2.21. Лінійна організаційна структура управління

Але оскільки вона вимагає високої компетентнос­ті керівництва з усіх питань, то може використовува­тися тільки у відносно простій системі організації, де постійними є умови, завдання і функції менеджменту.

Функціональна організаційна структура управління. Передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують ви­конання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях (рис. 2.22). Керівники спеціалізуються на окре­мих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі слабко по­в'язані між собою функції, при цьому можливе їх дублю­вання. Навіть якісне виконання функцій не долає цього недоліку, тому цю структуру використовують дуже рідко.

Рис. 2.22. Функціональна організаційна структура управління

З метою подолання недоліків лінійної і функціональ­ної структур управління було створено різноманітні ком­біновані структури управління, до яких належать ліній­но-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адап­тивні та конгломератні.

Лінійно-штабна організаційна структура управління. а цієї структури при лінійних керівниках створюють штаби (служби), що спеціалізуються на виконанні пев­них управлінських функцій (рис. 2.23). Правами прий­няття управлінських рішень вони не наділені, а лише сприяють розробленню конкретних положень у межах властивих їм функцій управління. Саме ці положення забезпечують підготовку якісних управлінських рішень, які традиційно приймає лінійний менеджер і передає їх для виконання. Однак за лінійно-штабної структури управління існує тенденція до розширення штатів штаб­них служб.

аі, 61, ві — штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №1

а2, 62, в2 — штабні (функціональні) служби, підпорядковані лінійному керівнику №2

Рис. 2.23. Лінійно-штабна організаційна структура управління

 

Лінійно-функціональна організаційна структура управління. За цієї структури функціональні служби уповноважені управляти роботою служб нижчого рів­ня, які виконують певні конкретні функції (рис. 2.24). Делегуються при цьому не лінійні, а функціональні повноваження. Наприклад, відділ праці та заробітної плати підприємства розпоряджається відповідними ви­дами діяльності цехового бюро праці та заробітної пла­ти, яке перебуває в лінійному підпорядкуванні началь­ника цеху.

 

 

Рис. 2.24. Лінійно-функціональна організаційна структура управління

 

Бюрократичні організаційні структури управління. На

початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер (1864— 1920) запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал, назвавши її модель раціональ­ної (традиційної) бюрократії. її характеризують такі особливості:

— чіткий поділ праці, що забезпечує формування ви­сококваліфікованих спеціалістів;

— ієрархічність рівнів управління, за якої нижчий рівень контролюється вищим;

— наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;

— формальна безособовість, згідно з якою офіційні особи виконують свої обов'язки;

— домінування кваліфікаційних вимог під час фор­мування штатів організації.

Недоліками цієї моделі є негнучкість, неадекватне реа­гування на нові рішення, зміни, конфліктні ситуації.

Дивізійні організаційні структури управління. їх ви­користовують в організаціях із широкою номенклату­рою продукції (послуг), у яких швидко змінюються спо­живачі, а також у міжнародних організаціях. Серед ди­візійних виділяють продуктові, споживчі й територіальні організаційні структури управління.

Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівнику делегують повноваження щодо управління певним типом продукції. У його підпоряд­куванні перебувають і керівники вторинних служб (ви­робничої, технічної, збуту тощо). Недолік цієї структу­ри управління полягає в збільшенні витрат у зв'язку з можливим дублюванням робіт, пов'язаних з виробницт­вом різних видів продукції.

Споживча організаційна структура управління орі­єнтована на споживача. До неї належать підрозділи, ви­робничо-господарська діяльність яких спрямована на за­безпечення виробничих потреб певних груп споживачів (покупців) (наприклад, відділ енергетики на промисло­вому підприємстві, служба ремонту і технічного обслу­говування).

Територіальна організаційна структура управління формується за географічним розташуванням підприємст­ва. Так, підрозділи збуту можуть функціонувати в різних регіонах України і навіть світу. На рис. 2.25 представле­но спрощений варіант територіальної структури управ­ління організацією, яка діє на міжнародних ринках.

 

Рис. 2.25. Територіальна організаційна структура управління міжнародною організацією

 

Адаптивні організаційні структури управління. На відміну від бюрократичних вони здатні швидко присто­совуватися до змін у навколишньому середовищі. Існує чотири основних типи адаптивних (органічних) органі­заційних структур управління: проектні, матричні, про­грамно-цільові, координаційні.

Проектні організаційні структури управління ство­рюються для розв'язання конкретних завдань. Найчас­тіше вони концентрують зусилля на одному завданні.

У матричній структурі управління члени проект­ної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють постійно (рис. 2.26). Вона сприяє зменшенню витрат на проектні роботи, оскільки використовує наявні робочу силу, техніку, приміщення, транспортні засоби тощо.

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань. А стиль його керівництва повинен забезпечити ефективність управління за умов постійних змін напрямів діяльності, строків реалізації програм, виконання робіт тощо.

Координаційну організаційну структуру управління використовують за умов одночасної реалізації великої кількості програм. Функції керівника делегують мене­джерам-кураторам служб або функціональним блокам, що складаються з кількох служб.

Конгломератна організаційна структура управління. Формується за рахунок поєднання різних типів органі­заційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовують продуктову структуру управління, в другій — лінійно-функціональну, в третій — матрич­ну. Можливо, що певна організаційна структура управ­ління (наприклад, координаційна) реалізується через матричну.

Переваги й недоліки всіх типів організаційних струк­тур управління наведено в табл. 2.6.

Розмаїття типів організаційних структур управлін­ня дає змогу організації обрати для себе найоптимальні-ший варіант. На сучасному етапі простежується тенден­ція до поширення адаптивних організаційних структур управління, що пов'язано з нестабільністю внутрішньо­го та зовнішнього середовища функціонування організа­ції. Малі форми підприємництва тяжіють до застосуван­ня простих структур управління: лінійно-штабних, ліній­но-функціональних тощо.

Централізація і децентралізація. Вертикальний по­діл організації супроводжується виникненням проблем централізації і децентралізації управління. Організа­ції, керівники яких залишають за собою більшу части­ну повноважень щодо прийняття управлінських рішень,

 

 

Таблиця 2.6

Переваги та недоліки організаційних структур управління

 

Продовження таблиці 2.6

 

 

Закінчення таблиці 2.6

 

називаються централізованими. У децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Цілком централізованих чи децент­ралізованих організацій не буває. Ступінь децентраліза­ції характеризується:

— кількістю рішень, які приймають на нижчих рів­нях управління;

— важливістю рішень;

— наслідками рішень, які приймають на нижчих рів­нях управління;

— організацією контролю за роботою підлеглих. Децентралізація за своєю сутністю є делегуванням вищим керівництвом керівникам нижчого рівня своїх повноважень. Французький економіст Дж. Обер-Кріє за­пропонував такі показники оцінки рівня децентраліза­ції: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб, її перевагами є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінських дій, невеликі витрати, можливість застосування морального фактора. До недоліків належать імовірність неприйняття рішень, відсутність єдності поведінки менеджерів, ризик утрати контролю в процесі управління тощо.

З метою усунення недоліків, пов'язаних із децентра­лізацією організацій, використовують інтеграцію управ­ління — процес об'єднання зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управ­ління, особистих зв'язків, стилів керівництва тощо.

Формування організаційних структур управління. Ос­новним завданням організування є створення організа­ційної структури управління, яка є особливою на кож­ному підприємстві. Цей процес реалізується за допомо­гою органіграм.

Органіграма — схематичне відображення структури управління, зв'язк/в між підрозділами, службами та органами управління.

За відповідністю реаліям органіграми бувають фак­тичними (дійсними), раціональними (після ліквідації непотрібних зв'язків) і бажаними (до яких слід пряму­вати). Вони необхідні для упорядкування взаємозв'яз­ків на підприємстві; посилення відповідальності; вияв­лення і подолання перевантаження працівників; дуб­лювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управлін­ня тощо.

В органіграмах виділяють такі зв'язки:

— лінійні (зображуються безперервною лінією);

— функціональні (зображуються перервною лінією);

— зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих пов­новажень (зображуються прямою лінією у формі «тире-крапка»).

Розвиток лінійних і функціональних зв'язків Дж. Обер-Кріє влучно проілюстрував на прикладі формування фран­цузької фірми Дюпона. На початковій стадії (розвиток ремесел) фірма складалася з незалежних підрозділів, кож­ним з яких керував сам Дюпон (рис. 2.27).

 

 

Рис. 2.27. Організаційна структура управління фірми Дюпона на початковій стадії

На стадії дрібносерійного виробництва Дюпон заснував товариство з обмеженою відповідальністю (ТзОВ), струк­тура управління якого була побудована на лінійних зв'яз­ках, але дві служби Дюпон очолив особисто (рис. 2.28).

 

Рис. 2.28. Організаційна структура управління ТзОВ Дюпона

З розвитком підприємства Дюпон передавав усі функ­ції підлеглим менеджерам (рис. 2.29), кожен з яких ке­рував кількома службами (підрозділами). Зв'язки, по­в'язані з передачею спеціалізованих повноважень, харак­теризуються схемою на рис. 2.30.

 

 

 

Рис. 2.29. Організаційна структура управління фірмою Дюпона на сучасному етапі

 

 

 

Рис. 2.30. Організаційна структура управління експортною фірмою зі зв'язками, пов'язаними з передачею спеціалізованих повноважень

 

При проектуванні організаційних структур управління глід брати до уваги, що оптимальна кількість підлеглих у керівника — 4—5 осіб, а максимальна — 7—12. При роз­в'язанні конкретної проблеми кількість контактів мене-цжера з підлеглими визначається за допомогою табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Залежність кількості контактів менеджера від чисельності підлеглих

 

 

Організаційна структура управління підприємством.Формується з урахуванням загальних принципів, ма­ючи водночас і свою специфіку. На рис. 2.31 представ­лено організаційну структуру управління підприємством середніх розмірів, яка має певні типові риси різних ор­ганізацій (на рисунку показані тільки лінійні зв'язки). Очолює підприємство директор (генеральний директор, президент, голова правління і т. п.), якому підпорядко­вані заступники (виконавчі директори, віце-президенти і т. д.), які утворюють перший рівень управління. їх кількість визначається розмірами підприємства. За ко­жним заступником закріплено конкретні управлінські функції. У безпосередньому розпорядженні директора пе­ребуває його штабний апарат — секретаріат, юрискон­сульт, референт тощо. Йому також можуть безпосеред­ньо підпорядковуватись і певні функціональні служби (архів, комунікаційні та інформаційні служби, служба технічного контролю).

 

Заступник директора з економіки управляє процеса­ми планування економічної і фінансово-кредитної діяль­ності, організації, оплати і матеріального стимулюван­ня праці; відповідає за розроблення й реалізацію еконо­мічної стратегії, впровадження прогресивних економічних ідей тощо. Інколи в його підпорядкуванні є бухгалтерсь­кий облік.

Технічним забезпеченням виробничо-господарських процесів, науково-дослідною діяльністю, допоміжним ви­робництвом (за винятком допоміжних підрозділів, які підпорядковуються іншим заступникам директора) ке­рує заступник директора з технічних питань (головний інженер). Найчастіше за відсутності директора саме він виконує його обов'язки.

Функції заступника директора з виробництва поля­гають в управлінні основним виробництвом — безпосе­реднім процесом перетворення предметів праці на готові вироби, надання послуг, обслуговування клієнтів.

Заступник директора з маркетингу управляє марке­тинговими дослідженнями; оцінкою конкурентоспромож­ності продукції, результатів роботи реальних і потенцій­них конкурентів; рекламною діяльністю; постачанням та збутом. За певних умов постачання та збут можуть бути окремими напрямами і підпорядковуватися відповідним заступникам, а заступнику директора з маркетингу може бути делеговано управління деякими допоміжними вироб­ничими підрозділами (наприклад, транспортним цехом).

У підпорядкуванні заступника директора з кадрових питань перебувають процеси найму, звільнення, підви­щення кваліфікації і перепідготовки працівників.

Головний бухгалтер відповідає за здійснення бухгал­терського обліку, формування статистичної і податкової звітності, проведення економічного аналізу роботи підпри­ємства, податкове планування, внутрішній аудит тощо.

Заступник директора із зовнішньоекономічної діяль­ності забезпечує здійснення всіх видів зовнішньоеконо­мічної діяльності підприємства (експорту, імпорту, спіль­ного підприємництва тощо).

Для якісної реалізації покладених обов'язків у роз­порядженні заступників перебувають функціональні служ­би (штаби) — відділи, лабораторії, управління тощо. їм підпорядковуються головні спеціалісти підприємства, на­приклад, головному інженеру — головний технолог, го­ловний механік, головний енергетик та ін.; заступнику директора з економіки — головний економіст та ін.

Другим рівнем управління на підприємстві середнього розміру є цеховий, тобто виробничі підрозділи (основні та допоміжні) поділяють на цехи: основні — механічний, скла­дальний, ливарний, термічний та ін.; допоміжні — ремонт­но-механічний, інструментальний, енергетичний, транс­портний та ін. Організаційну структуру управління цехом показано на прикладі механічного цеху (рис. 2.32).

 

 

Рис. 2.32. Організаційна структура управління цехом

 

Начальнику цеху безпосередньо може підпорядковува­тися кілька функціональних служб, заступники з техніч­них питань, виробництва та ін. Заступник з технічних питань управляє технічною підготовкою, допоміжними службами і підрозділами, а заступник з виробництва — дільницями основного виробництва. Функціональними службами в цеху є бюро: планово-економічне, праці та заробітної плати тощо.

Третім рівнем управління на підприємстві середніх розмірів є рівень виробничих дільниць. Структуру управ­ління виробничою дільницею подано на рис. 2.33. На­чальнику дільниці підпорядковані налагоджувальники, комірники, табельники, майстри, які безпосередньо ке­рують бригадами робітників.

 

Рис. 2.33. Організаційна структура управління виробничою дільницею

 

На процес формування структури управління підпри­ємством впливає багато факторів, передусім його роз­мір, форма підприємницької (виробничо-господарської, громадської) діяльності, а також вид діяльності.

Якщо середні за розмірами підприємства мають це­хову структуру, то великі часто використовують корпус­ну структуру, згідно з якою кілька цехів за певною озна­кою спорідненості об'єднують в один підрозділ — кор­пус. Начальник корпусу безпосередньо підпорядковується заступнику директора. На малому підприємстві найчас­тіше цехи відсутні, а виробничі дільниці підпорядкову­ють безпосередньо заступнику або директору.

У структурі управління господарськими товариства­ми формуються такі органи: збори засновників, збори акціо­нерів, спостережна (наглядова) рада та інші, а структура управління безпосередньо виробничо-господарською ді­яльністю вибудовується за розглянутими вище схемами.

Певна специфіка організаційних структур управління залежить від видів діяльності — торговельно-посередни­цької, науково-дослідної, банківської, будівельної, транс­портної та ін. Наприклад, на торговельно-посередницьких, транспортних підприємствах не так важливими є функції головного інженера, як заступників з основних видів діяль­ності (торгівля, перевезення). Тому при формуванні струк­тур управління враховують вплив усієї сукупності факторів.