Класифікація та характеристика методів менеджменту

Методи менеджменту класифікують за різними озна­ками:

— напрямком впливу на керований об'єкт; — способом врахування інтересів працівників; — формою впливу; — характером впливу (рис. 3.2). 1. За напрямком впливу на керований об'єкт:

— методи прямого впливу — безпосередньо вплива­ють на керовану систему (накази, розпорядження, вка­зівки, інструкції, положення, тарифи тощо);

— методи непрямого впливу — створюють умови для впливу на керовану систему менеджменту (методи під­бору колективу за різними ознаками, методи формуван­ня психологічного клімату в колективі тощо).

2. За способом врахування інтересів працівників:

— методи матеріального впливу — враховують май­нові та фінансові інтереси працівників; включають різ­номанітні економічні стимули;

 

Рис. 3.1. Методи менеджменту в процесі управління організацією

 

 

Рис. 3.2. Класифікація методів менеджменту за різними ознаками

— методи владного впливу — націлені на впоряд­кування функцій, обов'язків і прав працівників, регла­ментацію та нормування їх діяльності (штатні розписи, регламенти діяльності, положення про виконавців, до­говори, накази, розпорядження, догани тощо);

— методи морального впливу — спрямовані на під­вищення соціально-господарської активності; включа­ють етичні норми, моральні стимули, методи встанов­лення хороших взаємин між керівником і підлеглими тощо.

3. За формою впливу:

— кількісні методи (калькуляції, кошториси, ціни, бюджет, матеріальні стимули тощо);

— якісні методи (вказівки, інструкції, моральні сти­мули, методи добору колективу за психофізіологічними факторами тощо).

4. За характером впливу:

1. Економічні методи менеджменту. Зумовлені різ­номанітними економічними чинниками, за допомогою яких досягається колективне та індивідуальне задово­лення потреб на всіх рівнях. Ефективне використання економічних методів потребує певних передумов: здат­ності підприємства адекватно реагувати на зміну еконо­мічних умов функціонування, розвинутого ринкового еко­номічного середовища, ефективних фінансово-кредитних інститутів тощо. Економічні методи менеджменту перед­бачають розроблення планово-економічних показників і механізмів їх досягнення. Вони шляхом матеріальної за­цікавленості стимулюють ініціативу та відповідальність працівників за результати прийнятих рішень. Здебіль шого діють на керований об'єкт не прямо, а опосередко вано. До економічних методів належать економічні пла ни, економічні стимули та бюджет.

Економічні плани. Загалом у плані прогнозується пев ний стан об'єкта у перспективі, а також визначаються необхідні для його досягнення ресурси і механізми.

Економічний план — комплексна модель (характеристика) основ них економічних показників, параметрів майбутнього стану окре­мих сфер підприємства, а також шляхів, способів і ресурсів, необхід­них для досягнення наміченого.

Вплив економічних планів на працівників відбува­ється у різних аспектах: за тривалістю дії, рівнем впли­ву та змістом.

За тривалістю дії розрізняють місячні, квартальні, річні та іншої тривалості плани, які позначаються на ритмічності виробничо-господарської діяльності, якості про­дукції, конкурентоспроможності підприємства на ринку, їхній вплив на працівників полягає у створенні атмо­сфери зайнятості, неперервності та послідовності трудо­вих процесів, причетності до загального виробничо-гос­подарського циклу організації, стабільності у виготов­ленні продукції та наданні послуг відповідно до потреб споживачів.

Застосування планів на різних рівнях та в різних ланках управління дає змогу впливати на відповідні гру­пи працівників. З цією метою керуюча система розроб­ляє плани для відділів, цехів, бюро, дільниць, бригад тощо і навіть для конкретних працівників у формі норм праці (норм виробітку, часу обслуговування, чисельності).

За змістом виділяють:

а) план економічного розвитку (містить планові по­казники, умови їх досягнення, способи доведення до ви­конавців та контролю тощо);

б) податковий план (охоплює перелік та суми певних податкових платежів відповідно до прогнозованого рів­ня діяльності);

в) фінансовий план (відображає рух готівки, планові надходження та витрати, інвестиційні вливання, влас­ний капітал, прибуток тощо).

Економічні стимули. Вони належать до найефективні­ших чинників, що зумовлюють поведінку індивідів, сприя­ють гармонізації колективних, групових, та індивідуаль­них інтересів.

Економічні стимули — способи впливу, що спонукають економіч­ну поведінку індивідів, груп у сфері економічної діяльності до вирі­шення конкретних виробничо-господарських завдань згідно з ме­тою організації.

Ґрунтуючись на використанні матеріальних стиму­лів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надба­вок, премій), дивідендів, цінних подарунків, дотацій, ком­пенсацій, пільг тощо, вони є найдієвішими способами впливу на працівників організації. Будь-які економічні стимули повинні бути обґрунтованими, тобто задоволь­няти потреби працівників, враховувати їхні здібності та внесок у загальний трудовий процес. При їх встановлен­ні необхідно дотримуватися принципу справедливості.

Бюджет. Будучи базовим економічним методом ме­неджменту, бюджет формує засади функціонування ор­ганізації щодо збалансованості надходжень та витрат. Його формування вказує напрями економії витрат і збіль­шення надходжень.

Бюджет — документ, що відображає розпис надходжень і видат­ків економічного суб'єкта за певний період (найчастіше за рік).

В американських та французьких джерелах бюджет розглядають як кількісно виражений план, виділяючи при цьому бюджет доходів, бюджет витрат, що ототож­нює бюджет зі звичайними планами і не відповідає його економічній сутності.

Бюджет як складну багатоаспектну економічну ка­тегорію можна розглядати з різних позицій:

• з'ясування майбутнього стану організації — бюджет у цьому сенсі є планом;

• відображення діяльності організації загалом та її окремих підрозділів — у такому разі бюджет є розписом надходжень та видатків, які в ідеалі повинні бути зба­лансованими;

• реалізації контрольної функції — згідно з таким пог­лядом бюджет є найважливішою складовою внутрішнього контролю, що характеризує формування та рівень ці­льового використання ресурсів організації;

• фінансової — бюджет є оперативним фінансовим пла­ном, який відображає надходження та використання кош­тів для забезпечення функціонування організації.

Незалежно від сфери діяльності й масштабів органі­зації, бюджет виконує такі завдання:

— забезпечує чіткість та цілеспрямованість діяльнос­ті організації, ритмічність та безперервність виробничо-господарських процесів;

— створює об'єктивну основу для оцінки результатів діяльності організації загалом та її підрозділів;

— визначає обсяги, структуру витрат і джерела їх покриття;

— вказує напрями економії витрат і збільшення над­ходжень;

— є засобом координації діяльності різних підрозді­лів організації, спрямованої на досягнення загальних ре­зультатів;

— забезпечує цільове використання коштів і проти­діє їх безгосподарському використанню;

— сприяє делегуванню повноважень і посилює моти­вацію управлінців;

— сприяє розвитку внутрішнього моніторингу — постійного спостереження за формуванням ресурсів ор­ганізації та їх розподілу.

Багатоаспектність бюджету дає змогу класифікува­ти його за різними ознаками (узагальнену класифіка­цію подано на рис. З.З.):

За періодом дії:

— місячний, квартальний, річний тощо. За об'єктом бюджетування:

— бюджет виготовлення окремих виробів (виконан­ня робіт, надання послуг);

— бюджет центрів відповідальності (робочих груп, відділів, підрозділів);

— зведений бюджет (бюджет організації, держави тощо). За формою вираження:

— грошовий (у грошових одиницях);

— негрошовий (в одиницях випуску, годинах праці, одиницях обладнання тощо). Наприклад, бюджет праці, обладнання, приміщень, працівників, площі тощо.

За відповідністю видатків і надходжень:

— збалансований (видатки дорівнюють надходженням);

— дефіцитний (видатки перевищують надходження);

— профіцитний (надходження перевищують видатки). За сферами діяльності:

— операційний бюджет (деталізує статті витрат, що по­в'язані зі здійсненням операційної діяльності: з виробницт­вом або реалізацією товарів, робіт чи послуг, що є голов­ною метою створення підприємства, і забезпечують пере­важну частку його доходів і містить джерела їх покриття);

— фінансовий бюджет (деталізує статті витрат і над­ходжень, що впливають на зміни розміру і складу влас­ного та позикового капіталів підприємства);

— інвестиційний бюджет (деталізує статті витрат, пов'язаних з придбанням необоротних активів і здійс­ненням фінансових інвестицій, які не є складовою екві­валентів грошових коштів — короткотермінових висо-коліквідних фінансових інвестицій, та джерела інвесту­вання, в тому числі отримані від реалізації необоротних активів тощо).

За видами витрат:

— бюджет поточних витрат (форма подання показ­ників поточного або оперативного плану фінансового за­безпечення операційної діяльності підприємства за окре­мими її аспектами чи окремими господарськими опера­ціями. Як правило, містить два розділи: поточні видатки (матеріальні витрати за конкретними статтями, амор­тизація основних засобів і нематеріальних активів, витрати на оплату праці, відрахування на соціальне страхування, інші прямі витрати, а також накладні ви­трати, що належать до поточних) і доходи від поточної (операційної) діяльності (від реалізації продукції, ін­ші доходи від операційної господарської діяльності). Роз­робляють його на рік чи на період реалізації господар­ської операції з помісячним плануванням усіх показ­ників;

— бюджет капітальних витрат (розробляють на етапі нового будівництва, реконструкції, модернізації основ­них фондів, придбання нових видів обладнання та нема­теріальних активів. Містить два розділи: капітальні вкладення (будівництво (придбання) будівель, споруд, приміщень; придбання машин і механізмів; придбання обладнання та реманенту (крім малоцінного та швидко­зношуваного); придбання нематеріальних активів; інші види капітальних витрат; податки та інші обов'язкові пла­тежі; резерв капітальних витрат) і джерела надходжен­ня коштів (власні кошти інвестора; залучений пайовий капітал; залучений акціонерний капітал; фінансовий лі­зинг; емісія облігацій; кредити банків; інші джерела залу­чення фінансових ресурсів). Бюджет капітальних витрат розробляють на період реалізації капіталовкладень з по­квартальним чи помісячним плануванням показників.

За способом урахування витрат:

— поелементний бюджет (розробляють за елемента­ми витрат — наприклад, бюджет оплати праці);

— постатейний бюджет (розробляють за статтями вит­рат — наприклад, бюджет цехових, загальнозаводських, позавиробничих витрат).

За часом відображення надходжень та видатків:

— бюджет періодичний (сформований на певний пе­ріод: тиждень, місяць, квартал, рік тощо);

— бюджет, що відображає стан виробничо-господарсь­кої діяльності на конкретну дату. Одним із його різновидів є баланс, який відображає на певну дату активи, зобов'я­зання та власний капітал підприємства. Інформація балан­су про контрольовані підприємством економічні ресурси ко­рисна для визначення його спроможності генерувати гро­шові кошти та їх еквіваленти. Інформація балансу щодо структури капіталу дає змогу прогнозувати майбутні потре­би у ресурсах, розподіл прибутків, покриття збитків тощо.

2. Технологічні методи менеджменту. Вплив на працівників через документи, які визначають техноло-

Рис. 3.3. Класифікація бюджетів організацій

 

гію виробничо-господарських процесів. До них належать: — технологічні документи. Це різноманітні інструк­ції, схеми, які визначають методи, прийоми, режим ро­боти, послідовність операцій та процедур щодо викорис­тання матеріалів, інструментів, обладнання, інших за­собів виробництва. Вплив через технологічні документи забезпечується в процесі трудової діяльності. Виконую­чи конкретну роботу, працівники керуються певним пе­реліком технологічних операцій, технологічними кар­тами, вказівками щодо використання конкретного облад­нання та оснащення, послідовністю виробничих процесів тощо. Так, трудову діяльність токаря регламентують тех­нологічний процес виготовлення деталі (вузла), інструк­ції з експлуатації обладнання (токарного верстата) та оснащення (пристроїв, інструментів) тощо; начальник відділу керується переліком і послідовністю виконання встановлених завдань, режимом роботи (щоденним, тиж­невим, місячним і т.д.), вимогами до певних видів тру­дової діяльності (наприклад, умовами проведення збо­рів, нарад);

— конструкторські документи. До них належать різ­номанітні ескізи виробів (деталей, вузлів та ін.), крес­лення, конструкторські карти машин (приладів, комп'ю­терів, верстатів, автоматів, транспортних засобів) та осна­щення (пристроїв, інструментів) тощо. Всі вони різною мірою потрібні для забезпечення конкретних виробни­чих процесів, а відповідно — й діяльності конкретних працівників.

3. Соціально-психологічні методи менеджменту. Во­ни постають як сукупність специфічних способів впливу на міжособистісні стосунки і зв'язки, соціальні процеси, що виникають у трудових колективах. Грунтуючись на моральних стимулах до праці, діють на особу за допомо­гою психологічних прийомів (власний приклад, автори­тет) з метою перетворення адміністративного завдання на внутрішньо усвідомлену потребу людини. Використовують їх з метою підвищення виробничої активності працівни­ків, створення відповідних соціально-психологічних умов їх діяльності. Передусім такі методи зорієнтовані на до­тримання принципу психофізіологічної сумісності у ко­лективі, формування здорового морально-психологічного клімату, виховання почуття взаємодопомоги та колек­тивізму. Базуючись на суспільно-значущих морально-етичних цінностях, вони активно використовують індиві­дуальну та групову свідомість, психологічні особливості різних типів індивідів, спільнот, які є передумовою ви­бору конкретних прийомів впливу.

До соціально-психологічних методів належать:

— соціальні плани — передбачають створення умов праці, забезпечення відпочинку, організацію побуту, ме­дичного обслуговування, охорони праці тощо;

— моральні стимули — впливають через нагородження орденами, медалями, грамотами, присвоєння звань тощо;

— методи формування колективів та соціально-пси­хологічного клімату в них — забезпечують вплив на заса­дах добору членів колективів за особливостями характе­рів, стажем роботи, розташування їх на відповідних робо­чих місцях тощо.

4. Адміністративні методи менеджменту. Вони зде­більшого є однозначними, тобто виключають варіатив­ність завдань і способів їх розв'язання. Найсуттєвіший їх недолік полягає в орієнтації на досягнення заданої результативності, а не на її зростання, заохочуванні ви­конання, а не ініціативи.

Адміністративні методи менеджменту охоплюють такі способи впливу:

а) організаційні — реалізуються через документи три­валої дії та здійснюються шляхом:

— організаційного регламентування (закони, поло­ження, статути, укази тощо);

— організаційного нормування (норми витрат сиро­вини, енергії, інструментів, розмірів амортизації тощо);

— організаційного інструктування (інструкції, пра­вила, вимоги);

— організаційного інформування (акти, протоколи, доповідні записки, телеграми, заяви).

Організаційні способи впливу забезпечують необхідні умови функціонування організації. Завдяки їм відбуваєть­ся проектування, створення, орієнтування організації в просторі та часі, а також формування структури, добір пер­соналу, регламентування його діяльності (завдяки інструк­ціям, розпорядженням тощо). Сукупно вони створюють ме­жі, в яких функціонує та розвивається організація;

б) розпорядчі — забезпечують формалізування зав­дань, прийомів тощо, усунення недоліків, відхилень, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльнос­ті. Розпорядчі дії реалізуються через:

— накази (віддають директор, його заступники);

— розпорядження (прерогатива начальників підроз­ділів, служб), призначені забезпечити виконання наказів;

— вказівки (застосовують усі менеджери), спрямова­ні на виконання наказів і розпоряджень.

Розпорядчі документи повинні бути відповідно оформ­лені. Наприклад, у наказі виділяють розділи «Конста­тую», «Наказую», а в розпорядженні й вказівці — «Конс­татую», «Пропоную». Йдеться при цьому лише про про­екти наказів, розпоряджень, вказівок, які зможуть безпосередньо впливати на працівників тільки після їх затвердження, тобто прийняття відповідних управлін­ських рішень щодо їх реалізації на завершальному ета­пі процесу менеджменту;

в) дисциплінарні — використовують у конкретних си­туаціях, реалізуючи їх через зауваження, догани, пере­міщення посадових осіб, звільнення тощо.

Поділ методів менеджменту на групи є умовним, ос­кільки усі вони тісно взаємопов'язані. Уміле їх поєд­нання є передумовою ефективного впливу керуючої сис­теми на всі ланки керованої, на трудову діяльність кон­кретних працівників.

Прикладне значення має класифікація методів мене­джменту за характером впливу. Суттєвим також є і те, що економічні, технологічні та соціально-психологічні методи впливають на керовану систему лише формалі­зуючись з допомогою адміністративних. Наприклад, план економічного розвитку цеху здатний впливати на його працівників лише за умови, якщо директор підприємст­ва передбачить його реалізацію відповідним наказом; по­ложення щодо преміювання набуде сили впливу тільки після його затвердження заступником директора з еко­номіки; новий технологічний процес може бути впрова­джений після відповідного наказу головного інженера підприємства; нова система бухгалтерського обліку поч­не діяти після її затвердження головним бухгалтером; новий режим роботи підприємства вступить у дію лише після підписання директором відповідного наказу дирек­тора тощо.

Усе це свідчить про такі особливості адміністратив­них методів менеджменту:

1) наявність власних способів і прийомів впливу ке­руючої системи на керовану (закони Верховної Ради України, постанови Кабінету Міністрів України, укази Президента України, положення про підрозділи підпри­ємства, різноманітні договори та ін.);

2) узаконення впливу інших методів менеджменту, забезпечення їм правового супроводу. Економічні, тех-

нологічні та соціально-психологічні методи менеджмен- ] ту впливатимуть на керовану систему, якщо будуть юри- \ дично узаконеними в конкретному правовому документі: (статуті підприємства, наказі директора, положенні про відділ тощо) або формалізовані в усному розпорядженні,; вказівці;

3) здатність ефективно впливати на оптимізацію уп­равлінських рішень та надавати їм юридичної сили. і

Методи менеджменту є результатом реалізації функ-! цій менеджменту, тобто апарат управління будь-якої ор­ганізації у процесі своєї діяльності повинен створити усі необхідні способи впливу на керовану систему. Власне, завдання управлінців і полягає в тому, щоб сформувати необхідні методи менеджменту, здатні забезпечити ви­робничо-господарську діяльність, досягнення цілей та мі­сії організації. В табл. 3.1 зафіксовано методи менедж­менту, які можна отримати у процесі реалізації конкрет­них функцій менеджменту, а в табл. 3.2 — на основі яких елементів функцій формуються відповідні методи менеджменту.

Таблиця 3.1

Методи менеджменту, отримані в процесі реалізації конкретних функцій менеджменту

 

Продовження таблиці 3.1

 

Закінчення таблиці 3.1

Таблиця 3.2

Взаємозв'язок функцій та методів менеджменту (приклади)

Закінчення таблиці 3.2

 

Результатами управлінської діяльності є конкретні способи та прийоми впливу на керовану систему, які у просторовому, часовому та ресурсному аспектах визна­чають сфери та напрями діяльності працівників, ство­рюють механізми зацікавленості у виконанні завдань та досягненні цілей. Але забезпечення узаконеного впливу методів менеджменту можливе лише при їх затверджен­ні відповідними управлінськими рішеннями.