Класифікація управлінських рішень .

На підприємствах приймається велика кількість найрізноманітніших рішень, що розрізняються між собою по змісту, термінам дії і розробки, спрямованості і масштабам впливу, рівню прийняття, інформаційної забезпеченості тощо.

Управлінські рішення в сучасних умовах можуть бути зовсім різними за формою, масштабами, спрямованістю, часом розробки, прийняттям, реалізацією. Деякі рішення суб'єкт управління приймає швидко, на основі наявного досвіду, інші — після ретельної математичної переробки й обґрунтування. У таких умовах упорядкування і класифікація управлінських рішень стає вкрай необхідною. Класифікація УР дозволяє виділити класи чи види рішень, що вимагають різного підходу до організації процесу управління.

Класифікація управлінських рішень має важливе теоретичне та практичне значення. Управлінське рішення можна класифікувати за різними критеріями. Вибір критеріїв класифікації визначається потребами теорії та практики управління. В найбільш узагальненому плані управлінські рішення можна класифікувати наступним чином.

 

Структурована класифікація управлінських рішень наведена у таблиці 8.1.

Таблиця 8.1. Класифікація управлінських рішень.

Метод класифікації	Види управлінського рішення
За тривалістю дії	стратегічні – стосуються корінних проблем підприємства і розраховані на тривалий період дії, рішення перспективних задач; тактичні – забезпечують виконання стратегічних рішень і за часом не перевищують одного року; оперативні – зв'язані з досягненням поточних цілей і за часом розраховані на період, що не перевищує чи місяця кварталу.
За кількістю учасників	індивідуальні колегіальні колективні
За рівнем прийняття	директивні – розробляються вищими органами керування в стабільних умовах із приводу найбільш важливих поточних і перспективних проблем організації і призначені для обов'язкового виконання на її нижчих рівнях; рекомендаційні – готуються дорадчими органами – різного роду комітетами. Їхнє виконання бажане, але не обов'язково, оскільки ті, до кого ці рішення відносяться, не підкоряються тим, хто їх приймає; орієнтацій ні – призначені для нижчих рівнів керування, що діють в умовах відносної волі від центра управління.
За способом прийняття	інтуїтивне рішення – має у своїй основі припущення керівника, що його вибір правильний. Це рішення ґрунтується на неформальній інформації й інтуїції «шостому почутті» керівника. Однак при цьому варто враховувати, що вірні інтуїтивні рішення приймаються менеджерами, що мають багатий досвід практичної роботи. При прийнятті таких рішень дуже великий ризик помилок, тому вони припустимі лише в крайніх випадках, скоріше як виключення, а не правило; рішення, засноване на судженнях – це вибір альтернативного варіанта, зроблений на основі знань і накопиченого досвіду. У цьому випадку людина свідомо зіставляє дійсну інформацію з аналогічними ситуаціями в минулому, намагається спрогнозувати наслідку прийнятого рішення і часто вибирає ту альтернативу, що принесла успіх у минулому, чи схожу з нею. раціональне рішення ґрунтуються на об'єктивному аналізі умов, у яких діє підприємство в даний момент.
За повторюваністю	програмувальні рішення – зв'язані з досить часто виникаючими в діяльності підприємства ситуаціями, що дозволяє менеджеру розробити правила прийняття рішень у майбутньому; не програмувальні рішення зв'язані з унікальними, невизначеними і не структурованими ситуаціями, що мають важливе значення для діяльності підприємства.
За широтою охоплення	загальні – стосуються однакових проблем, що відносяться до всіх структурних підрозділів організації; спеціальні – відносяться до вузьких проблем, властиві одному структурному підрозділу чи групі працюючих у ньому людей.
За ступенем невизначеності (повноти інформації)	рішення, прийняті в умовах визначеності: керівник точно знає всі можливі варіанти дій, результат використання кожного варіанта; рішення, прийняті в умовах ризику: керівник не знає точного результату, але знає імовірність кожного результату; рішення, прийняті в умовах невизначеності: керівник не має точної інформації щодо результату та не може навіть оцінити імовірності можливих результатів.
За функціональним призначенням	планові — стосуються планування діяльності організації і її підрозділів; організаційні — страктують відносини в організації; визначають повноваження і відповідальність працівників, коло їхніх обов'язків; використовуються для розподілу виробничих завдань; регулюючі — регулюють хід процесів в організації, усувають відхилення від запланованого; активізуючи — спрямовані на активацію визначених дій персоналу, заохочують до кращого виконання роботи; контрольні — стосуються вибору засобів і методів контролю за ходом процесів.
За змістом	економічні — спрямовані на вибір ефективних методів управління економічними процесами в організації (установлення ціни, визначення форм і систем оплати праці, використання прибутку тощо); соціальні — зорієнтовані на вибір ефективних методів управління соціальними процесами (керування конфліктами, розвиток персоналу, поліпшення умов праці і т.п.); технічні — пов'язані з функціонуванням технічною складовою (вибір технологій, налагодження, регуляція, удосконалювання тех.-процесів); наукові — стосуються вибору напрямку науково-дослідних робіт, впровадження інновацій тощо.
За напрямом впливу	внутрішньо – спрямовані рішення — спрямовані усередину організації для впливу на стан функціонування чи її внутрішніх складових; зо внішньо – спрямовані — визначають способи і методи взаємодії організації із зовнішнім середовищем.
За ступенем ефективності	оптимальні — ставлять метою вибір найкращого рішення; раціональні — передбачають вибір рішення, що дасть можливість ліквідувати проблему, але не є найкращим; приймаються при умовах обмеженості ресурсів.
За методом підготовки	креативні — використовують творчий підхід для генерації ідей щодо пошуку способів рішення проблеми; евристичні — ухвалення рішення за допомогою «осяяння»; репродуктивні — використовують відомі і раніше використовувані способи рішення проблеми (відтворюються раніше прийняті рішення).
За ступенем структурованості:	структуровані; слабо структуровані; неструктуровані

 

Процес прийняття рішень.

Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівняно легко. Усе, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямків дій. Важко прийняти хороше рішення. Другий момент полягає в тому, що ухвалення рішення – це психологічний процес. Але людська поведінка не завжди логічна. Іноді нами рухає логіка, іноді – почуття. Тому не дивно, що способи, якими користується керівник для прийняття рішень, змінюються від спонтанних до високо логічних. Керівник знаходиться під впливом таких психологічних факторів, як соціальні установки, накопичений досвід і особистісні цінності. У основі будь-якого рішення лежить проблемна ситуація, що може бути виявлена в результаті діагностики системи управління. У процесі прийняття і реалізації управлінського рішення визначається стратегія підприємства, при цьому перед колективом ставляться певні задачі і забезпечується прийняття і реалізація найбільш ефективних рішень. Найважливішими ознаками управлінських рішень є їх організуючий, стимулюючий і координуючий характер.

Організуючий характер рішення пов'язаний з тим, що воно визначає стратегію управління і дає можливість, орієнтуючись на перспективу, ставити перед колективом конкретні задачі.

Стимулюючий характер випливає з директивності більшості рішень у підприємствах і передбаченого в них порядку заохочень і відповідальності за їх виконання.

Координуючий характер рішень забезпечується застосуванням системного підходу до вирішення проблем, при цьому визначають місце кожного підрозділу у виконанні конкретної задачі, їх взаємозв'язок в часі і просторі.

Усі застосовані керівниками підходи до прийняття управлінських рішень підрозділяються на два типи моделей: класичну чи адміністративну. Вибір керівником того чи іншого підходу визначається його індивідуальними перевагами.

Класична модель ухвалення рішення ґрунтується на економічних припущеннях. Вона найбільш адекватна програмувальним, раціональним рішенням, коли мається доступ до всієї необхідної інформації, що дозволяє розрахувати імовірності результату. У її основі лежать наступні припущення:

1. Приймаюче рішення обличчя прагне до досягнення відомих і погоджених цілей. Проблеми визначені і точне сформульовані.

2. Відповідальний за вибір співробітник прагне до визначеності, одержанню всі необхідної інформації, прораховуються всі припустимі варіанти і можливі наслідки.

3. Відомі критерії оцінки альтернатив. Обличчя, що приймає рішення, вибирає варіант, що несе найбільшу економічну вигоду для організації.

4. Обличчя, що приймає рішення, діє раціонально і логічно підходить до оцінці варіантів, розміщенню пріоритетів, його вибір щонайкраще відповідає досягненню цілей підприємства.

Адміністративна модель описує реальний процес рішення у важких ситуаціях (не програмувальні рішення і ситуації невизначеності), коли менеджери, навіть якщо вони захочуть, не можуть прийняти економічно раціональне рішення. Основні положення моделі:

1. Мети рішення, як правило, не відрізняються визначеністю, конфліктують один з одним. Менеджери часто не підозрюють про існуючі в організаціях проблемах і можливостях.

2. Раціональні процедури використовуються далеко не завжди, а якщо використовуються, те обмежуються спрощеним поглядом на проблему, що не відбиває складності реальних подій.

3. Пошук менеджерами альтернативних рішень обмежений через існування людських, інформаційних, ресурсних і інших обмежень.

4. Більшість менеджерів задовольняються прийнятими, ніж максимізованими рішеннями. Почасти це відбувається через обмеженість наявної в них інформації, почасти – через нечіткість критеріїв максимізації.

Адміністративна модель носить описовий характер, що відбиває реальний процес прийняття управлінських рішень у складних ситуаціях. Найбільше часто зустрічається прийняття рішень на основі чи інтуїції з використанням коаліцій.

Відповідно моделей до прийняття рішень виділяють:

- інтуїтивні рішення. Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на відчутті того, що він правильний. Особа, що приймає рішення, не займається при цьому свідомим порівнянням «за» або «проти» по кожній альтернативі, а використовує те, що ми називаємо «шостим почуттям»;

- рішення, засновані на судженнях - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Керівник використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат вибору в існуючій ситуації;

- раціональне рішення обґрунтовують за допомогою аналітичного процесу.

Дієвість управлінських рішень залежить від їхньої якості. Хоча якість рішення оцінюється вже після його реалізації, за фактичними результатами, закладається вона в процесі підготовки рішення. А в ході реалізації воно може бути поліпшене або погіршене. Якість рішення містить у собі такі показники, як наукова обґрунтованість рішення, не протирічність, правомочність, оперативність, економічність, стабільність, результативність і ін. Науково-обгрунтованим вважається рішення, що випливає з конкретних потреб системи, сприяє її прогресу і не має негативних наслідків. Не проти річність - це узгодженість між поставленими задачами і методами їх реалізації, між цілями і їх ресурсним забезпеченням. Оцінка показника правомочності рішення проводиться шляхом виявлення частки рішень, що були скасовані як не відповідаючи встановленим нормативним актам. Оперативність - це своєчасність розробки і реалізації управлінського впливу (при цьому передчасні рішення так само небажані, як і спізнілі). Економічність визначається як різниця між економічним ефектом, отриманим від реалізації рішення і витратами на його розробку, реалізацію і контроль за виконанням. Стабільність означає відсутність необхідності частих коригувань у процесі виконання рішення. Результативність - показник, що визначається як ступінь відповідності кінцевого результату рішення поставленій цілі.

 

Технологічний процес ухвалення управлінського рішення можна представити у виді послідовності етапів і процедур, що має між собою прямі і зворотні зв'язки (інформаційні потоки) (рис 8.1).

 

 

Рисунок 8.1. Процес ухвалення управлінського рішення

 

 

Для діагностики проблеми в управлінні застосовується ряд спеціальних методик:

- техніко-економічний аналіз діяльності підприємства;

- обстеження інформаційної підсистеми;

- обстеження підсистеми обслуговування робочих місць;

- функціонально-цільовий аналіз системи управління;

- дослідження соціально-психологічних питань взаємодії співробітників у процесі управління;

- структурний аналіз виробничої і господарської діяльності;

- аналіз технології управління;

- ресурсний аналіз, і т.д.

У процесі діагностики необхідно не тільки виявити проблеми, але й оцінити їх із погляду важливості і терміновості їхнього рішення. Для оцінки проблеми існує ряд методик:

1. Дерево проблем. За допомогою цього методу складні проблеми підрозділяються на більш прості, що потім ранжують для виявлення ступеня важливості кожної проблеми.

2. Метод експертних оцінок. Для цього опитують компетентні особи про ступінь важливості кожної проблеми.

3. Метод оцінки пріоритетів проблем. Тут складається перелік проблем, що вносяться в таблицю.

На підставі аналізу даної таблиці керівник самостійно або за допомогою консультантів визначає послідовність рішення проблем.

Для аналізу проблеми необхідно одержати відповідну інформацію, тобто створити інформаційну модель проблемної ситуації. Інформаційна модель проблемної ситуації - це сукупність відомостей, що характеризують дану проблему. Вона складається з різноманітних довідок, звітів, оглядів, масивів даних, що підбираються для вирішення конкретної проблеми.

Наступний етап - формулювання обмежень і критеріїв ухвалення рішення. Обмеження змінюються в залежності від ситуації. Деякі загальні обмеження - недостатньо засобів, недостатнє число робітників, що мають потрібну кваліфікацію і досвід, конкуренція, діючі закони, етичні розуміння та ін.. (табл.8.2).

 

Таблиця 8.2 Виявлення пріоритетів проблем.

Назва проблеми	Важливість проблеми	Невідкладність проблеми	Тенденція розвитку
Приводиться перелік виявлених проблем	Записуються експертні оцінки за ступенем їхньої важливості, найважливіша проблема оцінюється в 10 балів, інші - стосовно неї.	Записуються експертні оцінки за ступенем їхньої невідкладності, сама невідкладна проблема оцінюється в 10 балів, інші - стосовно неї.	Показується стрілкою Ситуація погіршується     Ситуація поліпшується

 

На етапі розробки альтернатив керівник повинен максимально виявити всі можливі дії, що могли б усунути причини проблеми. Проте, на практиці керівник на має у своєму розпорядженні достатньо часу і можливостей, щоб сформулювати або оцінити кожну можливу альтернативу. Тому менеджер обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, що виглядають найбільш бажаними.

Після упорядкування списку ідей варто переходити до оцінки кожної альтернативи. При оцінці альтернатив керівник визначає переваги і недоліки кожної із них і можливі наслідки прийняття рішень по кожній з альтернатив.

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення старанно зважені й оцінені, зробити вибір оптимального варіанту. Керівник вибирає альтернативу з найбільше сприятливими загальними наслідками. Проте при великій складності проблеми або при неправильній інформації й її аналізі, може трапитися, що жодна альтернатива не буде кращим вибором. У цьому випадку необхідно покладатися на досвід і інтуїцію керівника.

У процесі ухвалення рішення важливим аспектом є притягнення спеціалістів до участі в обговоренні варіантів рішення і до вибору оптимального рішення. Методами колективного ухвалення рішення служать наради, загальні збори, круглі столи, ділові ігри й ін. Колективне обговорення й ухвалення рішення здійснюють стимулюючий вплив на робітників, підвищують обґрунтованість управлінського рішення, підвищує відповідальність виконавців, оскільки вони самі брали участь в ухваленні рішення.

Реалізація рішення - це специфічна діяльність, у процесі якої визначається, хто з робітників, у які терміни, за допомогою яких засобів виконує ту або іншу частину рішення. Реалізація рішення складається з ряду етапів:

1. Складається організаційний план реалізації рішення;

2. Проводиться добір виконавців і організовується доведення до них рішення.

3. Координується (якщо необхідно) робота з організації виконання рішення.

Система контролю і регулювання забезпечує керівника необхідною інформацією про хід реалізації рішення і дозволяє своєчасно вносити корективи.

Етапи контролю і регулювання припускають виникнення зворотного зв'язку, що з'являється після того, як рішення починати діяти. На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів із тими, що керівник сподівався одержати, оцінка досягнення поставлених цілей, аналіз всіх етапів процесу ухвалення рішення, оцінка позитивних і негативних наслідків прийнятого рішення.

Зворотній зв'язок - надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дозволяє керівнику скоректувати його, поки підприємству не нанесений значний збиток.

Щоб управлінське рішення було ефективним, необхідно враховувати наступні фактори:

1. Дотримання ієрархії в ухваленні рішення.

2. Делегування повноважень по ухваленню рішення на той рівень, на якому воно буде реалізовуватися, де високий ступінь компетенції по даній проблемі і достатній обсяг необхідної інформації.

3. Формування тимчасових творчих колективів з фахівців різного профілю, що відбираються з різних підрозділів і рівнів фірми.

4. Прийняття рішення з використанням безпосередніх горизонтальних зв'язків, тобто збір і обробка інформації відбувається без звертання до вищестоящого рівня. Що сприяє підвищенню відповідальності й оперативності.

5. Дотримання принципу єдиноначальності і централізації керівництва при прийнятті рішень.

6. Забезпечення розмаїтості варіантів прийняття рішень і оцінка впливу кожного з них на досягнення кінцевої мети фірми.

7. Управлінське рішення повинне бути економічним, тобто забезпечувати досягнення цілей фірми з найменшими витратами.

8. Своєчасність управлінського рішення в досягненні цілей фірми.