Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій	1. Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами
2. Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом, переданням ряду функцій спеціалізованим ланкам	2. Відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми
3. Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів	3. Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування
4. Відповідність структури щодо стратегії	4. Порушення принципу єдиноначальності
5. Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними	5. Виникнення проблеми функціональної координації, можливість між функціонального суперництва, конфліктів
6. Легко реагує на потреби практики створенням нових функціональних служб	6. Формування вузької точки зору менеджменту та вироблення дрібних, часткових рішень
	7. Перенесення відповідальності за прибуток на вищі рівні управління
	8. Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами
	9. «Функціональна короткозорість» часто працює проти дійового підприємництва, пристосування до змін

 

Лінійно-функціональна структура передбачає те, що штабні (функціональні) служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження (рис.3.5).

Багаторічний досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління змушений виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських завдань і функцій: за допомогою твердої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому. Водночас виявилися й істотні недоліки, серед яких у першу чергу визначають такі: несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу; системи відношення між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними суворо дотримуватись правил і процедур; повільне передавання і перероблення інформації через безліч узгоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення процесу управлінських рішень.

 

 

Рисунок 3.5 –Лінійно-функціональна структура управління організацією

 

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, теж побудована за принципом функціонального поділу управлінської праці, використовуваного у штабних службах різних рівнів (рис.3.6.).

 

 

Рисунок 3.6 –Лінійно-штабна структура управління організацією

 

 

Головне завдання лінійних керівників тут – координувати дії функціональних служб і направляти їх у русло загальних інтересів організації.

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права приймати управлінські рішення, а сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних рішень. Ці рішення у результаті прийматиме лінійний менеджер і передаватиме їх для виконання. Не слід забувати, що лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штабів штабних служб.

Ще одним різновидом бюрократичного типу є структура, що у зарубіжній літературі одержала назву дивізіональної. Формування цього виду структур за рубежем пов'язане з процесами «розукрупнення» гігантських корпорацій у 60-ті роки. Прагнучи підвищити гнучкість і пристосування до змін у зовнішньому середовищі, найбільші компанії почали виділяти зі свого складу виробничі відділення з наданням їм визначеної самостійності у здійсненні оперативного управління. При цьому всі найважливіші загально корпоративні функції управління залишалися у віданні центрального апарату управління, що розробляв стратегію розвитку організації в цілому, вирішував проблеми інвестування, наукових досліджень і розробок і т.п. Структурування організації за відділами відбувається, як правило, за одним з трьох критеріїв: за видами продукції, що випускається, чи наданих послуг (продуктова спеціалізація), за орієнтацією на ті чи інші групи споживачів (споживча спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок зі споживачами і ринком, істотно прискорюючи реакцію організації на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі (рис.3.7)

 

Рисунок 3.7 – Дивізіональна структура управління з продуктовою спеціалізацією відділень

Світова практика показала: із впровадженням дивізіональних принципів структура управління організацією (та її філіали) у своїй основі залишається лінійно-функціональною, але одночасно посилюється її ієрархічність, тобто управлінська вертикаль. У результаті істотно зменшується навантаження на верхній ешелон управління, що зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому. Водночас окремі організації, що знаходять оперативно-господарську самостійність, починають працювати як «центри прибутку», що активно використовують надану їм волю для підвищення ефективності своєї діяльності.

І все-таки в цілому структура управління виявляється ускладненою, насамперед за рахунок проміжних (середніх) рівнів менеджменту, створених для координації роботи різних відділень. Дублювання функцій управління на різних рівнях призвело до зростання витрат на утримання управлінського апарату.