Та підходи до її визначення.

Одним із самих головних завдань менеджменту як системи управління організацією є забезпечення ефективності її діяльності.

Організаційна ефективність (лат. еffесtіvus — виконання, дія) (ефективність організації)— здатність організації існувати і досягати визначених цілей з найбільш вигідним співвідношенням результатів і витрат.

Торгівля, по своїй суті, виступаючи невід'ємною частиною єдиного народногосподарського комплексу, є такою галуззю, за результатами діяльності якої значною мірою оцінюється ефективність усієї галузі.

Вона грає важливу і все зростаючу роль в утворенні прибутку підприємств і розподілі національного доходу країни в цілому.

Це обумовлено неухильним розвитком її матеріально-технічної бази, розширенням масштабів діяльності.

 

 

В економічній літературі виділяють такі три підходи до вивчення організаційної ефективності, як цільовий, системний та вибірковий.

Цільовий підхід передбачає визначення ефективності економічної організації її здатністю досягати попередньо поставлених цілей. Використовує логіку цілей і засобів англійського економіста Л. Робінса. Згідно з цим підходом групи в організації діють раціонально з метою досягнення цілей. Раціоналізм полягає у виборі такого варіанта використання ресурсів, який би дав можливість досягти встановлених цілей з найменшими витратами. Цей підхід варто використовувати в тому випадку, якщо цілі чітко визначені і їхній прогрес можна точно зафіксувати і вимірити. Кожна комерційна структура починає свою діяльність із установлення мети визначених економічних показників, зусилля менеджменту направляються на забезпечення досягнення визначених економічних результатів. Відповідно до масштабу цілей розрізняють:

Загально-фірмова ефективність відображає динаміку загальних цілей організації (щодо обсягу чи продажу частки ринку, прибутку, рівня рентабельності тощо).

Внутрішньо-фірмова ефективність відображає динаміку цілей її структурних підрозділів (центрів чи прибутку відповідальності).

Групова ефективність — повноту досягнення групових цілей (власників капіталу, менеджерів, робітників).

Однак той самий результат може бути досягнутий різними засобами, з меншими чи великими зусиллями, на що впливають багато факторів. Серед них — інституціональні умови ведення господарства (формальні — закони, нормативні акти, укази, що регламентують діяльність економічних агентів, уводять їх у чітко обкреслене правове поле; неформальні — традиції, що установилися практика діяльності, менталітет тощо, котрі вносять свої виправлення в дію формальних інституцій).

Зокрема, якщо діюча система законів створює сприятливі умови для одного виду діяльності (чи однієї фірми, наприклад, через систему пільг), те вона досягне бажаних результатів (наприклад, рівня чи рентабельності частки ринку) з меншими зусиллями, чим інші, котрі знаходяться в гірших умовах (хоча керування ними може здійснюватися за всіма правилами і рекомендаціям теорії і практики менеджменту). Це означає, що при виборі цілей вищий менеджмент повинний враховувати умови діяльності. У деяких випадках це визначає прагнення керівників встановлювати «реальні» цілі, яких можна досягти в існуючих умовах функціонування фірм. Наслідком цього є утрата фірмою можливості розвиватися з випередженням, не пристосовуючи до обставин, а впливаючи на них.

Цільовий підхід є доцільним з погляду задоволення інтересів кожної з зацікавлених груп. Однак якщо розглядати організацію як цілісну систему, головною метою якої є забезпечення своєї життєдіяльності (існування), те його не варто використовувати. Часто інтереси окремих учасників організації суперечать інтересам інших, що негативно відбивається на формулюванні стратегічних цілей (наприклад, у корпораціях). З іншого боку, мотивація спрямована на досягнення цілей переважає над раціоналізмом у виборі засобів для цього, що приводить до надлишкової витрати ресурсів організації.

Згідно з цільовим підходом організаційна ефективність залежить від:

— якості постановки цілей, тобто відповідності намічених цілей умовам і вимогам зовнішнього середовища, можливостям підприємства й інтересам персоналу;

— сили і спрямованості мотивацій, що спонукують членів організації до досягнення цілей;

— адекватності обраних стратегій поставленим цілям;

— обсягу і якості ресурсів, що використовує організація для досягнення цілей.

Перші три фактори характеризують стратегічні аспекти організаційної ефективності, а останній — тактичні.

Згідно із системним підходом критерієм ефективності організації є її здатність до адаптації. Цей підхід зосереджує увагу на внутрішніх характеристиках організації й апелює швидше до засобів підтримки відносин між учасниками організації, чим до цілей. Внутрішній розподіл ресурсів, визначення ієрархічних залежностей, правила взаємодії учасників займають центральне місце, а оцінка витрат відступає на задній план. Однак такий підхід більш придатний для бюджетних організацій, що надають визначені соціальні послуги зайнятих у системі життєзабезпечення держави (силові структури, органи державного керування тощо). Зосередження уваги на виживанні організації завдяки пристосуванню її до змін зовнішнього середовища викликає пасивне керування нею, сконцентроване на реакції на ці зміни. Крім того, сама можливість пристосовуватися до змін передбачає, що ефективна система має у своєму розпорядженні визначений обсяг невикористаних ресурсів, що дає їй можливість краще протистояти непередбаченим змінам зовнішнього середовища, а це суперечить критерію мінімізації витрат. Недоліком системного підходу є і те, що оцінювання внутрішніх характеристик організації має потребу у визначеному їхньому кількісному визначенні. Спробу кількісно визначити усі формальні і неформальні характеристики організації (ступінь згуртованості, міру раціональності ієрархічних відносин тощо) можуть привести до надлишкового ускладнення процедури оцінювання ефективності і росту витрат, зв'язаних з нею, та й це не буде ще гарантувати ефективної роботи організації.

Вибірковий підхід (з огляду задоволення інтересів стратегічних складових). Для оцінки ефективності використовує критерії, що відповідають «стратегічним складовим» організації (Р. Майлс, Г. Мінцберг). Заперечує думка, що ефективність може бути оцінена на основі попередньо встановлених критеріїв одних лише системних характеристик. Беручи за основу гіпотезу задоволення (satisficing) Г. Саймона, цей підхід відзначає забезпечення мінімального рівня задоволення всіх складових організації, мотиви діяльності і мети яких відрізняються. Якщо цей рівень не досягнуть, напруженість і конфлікти паралізують організацію, зроблять її неефективної.

Внутрішні складові організації — співробітники, менеджери, акціонери фірми; зовнішні — уряд, місцеві органи влади, інші зацікавлені в діяльності фірми інституції. Важливо, щоб організація зуміла визначити, які складові варто вважати стратегічними. Так, якщо для свого розвитку фірма має потребу в додаткових засобах, для залучення яких самої вигідний є емісія акцій, те однієї зі стратегічних складових будуть акціонери, і тому до критеріїв ефективності повинен бути додано показник розміру прибутку на акцію (дивіденди). До того ж величина цього показника повинна бути привабливою для потенційних акціонерів. Якщо дане джерело інвестицій менеджмент фірми не вважає істотним, то розмір дивідендів може бути малим. З іншого боку, при залученні акціонерного капіталу росте значення показника рентабельності (рівня прибутковості).

Тому, наприклад, у США, де ринкова ціна акцій залежить від ефективності роботи компанії, відомі випадки завищення фінансових результатів. В Україні ж типовою є низька зацікавленість топ-менеджменту в розширенні кількості акціонерів, тому він орієнтується на нульове значення прибутку (щоб мінімізувати податкові платежі). У той же час ігноруються й інтереси найманих робітників — їхню заробітну плату виплачують на мінімально задовільному рівні (при тім, що доходи вищих керівників у десятки разів перевищують доходи рядових працівників). Отже, в Україні трудові ресурси не вважають стратегічної складової (це обумовлено високим рівнем безробіття), і тому до критеріїв ефективності не відносять розмір заробітної плати (а якщо і відносять, те не додають йому належного значення). Прикладом конфлікту інтересів, що має зовнішню природу, є конфлікт між власниками фірм і державою з приводу ухилення від сплати податків у повному обсязі. За умови такої податкової системи і механізму її реалізації, коли несплату податків можна сховати, «придбати» індульгенцію в чиновника, багато підприємств переносять свою діяльність у «тінь». Держава, у свою чергу, усвідомлюючи, що суцільна «тінізація» не дасть можливості сформувати бюджет, розміри якого були б у кращому випадку достатніми для забезпечення життєдіяльності країни, підсилює контроль за підприємницькою діяльністю, що приводить до її ускладнення (а виходить, знижується ефективність) через ріст кількості контрольних перевірок. З огляду на таку ситуацію жодна з вітчизняних компаній не буде прагнути до максимізації свого прибутку, але буде показувати його в такому розмірі, щоб не викликати підозри в приховуванні прибутків і не залучити до себе уваги податківців.

Отже, підхід до оцінювання ефективності організації з огляду задоволення інтересів її стратегічних складових має потребу в чіткому позиціонуванні цих інтересів, а також у виборі і формулюванні критеріїв, які б їм відповідали (наприклад, розмір прибутку, відсоток дивідендів, рівень рентабельності — для власників, акціонерів; прибуток на вкладений капітал, показники ліквідності і фінансової стійкості — для кредитних організацій; розмір прибутку, величина заробітної плати — для персоналу фірми і т. д.). Такі критерії повинні бути збалансовані та спрямовані не тільки на задоволення інтересів стратегічних складових, але і на досягнення загально організаційних цілей.

Труднощі використання вибіркового підходу полягають в ідентифікації стратегічних складових (від який найбільшою мірою залежить діяльність організації) і в здатності установити, як саме організація залежить від них. Крім того, компроміс у балансуванні інтересів за певних умов може бути порушений, коли ці умови і, відповідно, організаційне оточення зміняться. До перш чергових факторів, які впливають на умови зміни ведення господарства в перехідний період, відносяться інституціональні (економічні закони, правове поле, практика ведення бізнесу, політичні переваги та ін...), оскільки саме їхня зміна порушує рівновагу і зсуває економічний баланс в інтересах інших зацікавлених груп.

Кожний з підходів має визначені переваги і недоліки, що у більшому чи меншому ступені виявляються при різних умовах. Оптимальних результатів можна досягти при зваженому і збалансованому сполученні всіх підходів, що дозволить недоліки одного компенсувати перевагами іншого.