Моделі та підходи до організаційних змін

План

1. Моделі та підходи до організаційних змін.

2. Принципи роботи організації з використанням організаційних метафор, що характеризують сутність підходів до змін.

3. Організація як машина, політична система, організм, потік і трансформація (метафори Гаррета Моргана до організаційних змін).

4. Моделі змін (модель Льюіна, формула змін Бекхарда, модель узгодження Надлер – Тушмана, системна модель Сенге). Цикл змін за Коттером.

5. Моделі організаційних перетворень (с. опрацювання).

6. Умови, елементи та фактори ефективності організаційних перетворень. Реформування організації (с. опрацювання).

Зарубіжна й адаптована моделі перетворень підприємства

Біокорпоративна модель Ф.Ж. Гуіяра і Дж. Н. Келлі	Адаптований «біопідхід
1. Рефреймінг: накопичення розумової енергії, побудова системи показників для виходу з кризи.	1. Рефреймінг: пошук досягнень, ясне бачення перспективи, посилення сильних ланок, прагнення зробити неможливе. Засіб здійснення - потенціал підприємства.
2. Реструктуризація: побудова економічної моделі, впорядкування інфраструктури.	2. Реформування відносин власності, напрямків розвитку. Впровадження системи внутрішньофірмового підприємництва.
3. Пожвавлення: об’єднання корпоративного мозку з навколишнім середовищем, орієнтація на ринок.	3. Реструктуризація організаційної структури, реінжиніринг бізнес-процесів, адаптація всіх елементів системи до мінливого зовнішнього середовища, для підвищення ефективності використання власного потенціалу.
4. Реньютінг: оновлення системи винагороди, напрямків розвитку.	4. Ревіталізація старих систем управління через пошук ділових можливостей і нових видів бізнесу. Відновлення ділової активності.

 

Представимо адаптоване розуміння кожного з елементів біопідходу й виділимо найбільш гострі проблеми підприємства, що будуть вирішені в комплексі перетворення бізнесу.

Рефреймінг

Адаптований біопідхід – це спроба в рамках єдиного підходу до менеджменту інтегрувати кращі ідеї, стратегії, методи управління перетвореннями. Для підтримки здоров’я підприємства потрібен всебічно узгоджений вплив (через перманентне перетворення), що означає відмову від покрокових реакцій на конкурентні загрози. Біопідхід повинен ґрунтуватися на стратегії рефреймингу – попереднього формування умов для прискореного розвитку підприємства як цілого. Практика підтверджує необхідність ведення постійного аналізу стану бізнесу й виявлення на ранніх етапах проблемних областей та причин їх виникнення за допомогою застосування техніки рефреймингу, проведення якісних перетворень фінансово-господарської діяльності спрямованих на підвищення ефективності бізнесу.

У ХХІ столітті розвиток наукомістких технологій, продукції й становлення ринку інновацій в цілому, створюють якісно нове середовище функціонування підприємств і формують складні умови з високим ступенем невизначеності й ризику. Це робить непотрібним застосування традиційно-раціональних методів управління, тепер безглуздо спиратися на накопичений досвід і використовувати звичні прийоми. У зв’язку з цим, доцільно починати розглядати основи перетворення з пошуку та адаптації нових способів бачення перспективи й змін в майбутньому.

Рефрейминг або переформування представляє собою вид певної поведінки, що по-новому формулює зміст і сенс процесів, що відбуваються на підприємстві.

На наш погляд, розширити управлінське мислення можливо за допомогою рефреймингу. Термін «рефрейминг» (англ. frame) запозичений із психології й означає переформування, вміння заново пристосувати або по-новому сформулювати.

Відповідно до теорії Ф.Ж. Гуіяра й Дж. Н. Келлі, рефрейминг – це зрушення у поданні підприємства про те, чим воно зараз є і чого може досягти [3, 23-24]. Рефрейминг розкриває корпоративну свідомість, наповнюючи її новим баченням і прагненням до змін за допомогою трьох біокорпоративних систем:

R розумова енергія (мобілізація енергії для мотивації працівників,

необхідна для перетворення всієї організації);

R почуття мети (бачення перспективи надає більш відчутну форму

обіцянки кращого майбутнього);

R почуття відданості (побудова системи показників для розрахунків

наслідків свого нового поведінки) [3, 25].

Лі Дж. Болмен і Е. Діл Терренс представляють рефрейминг у вигляді інструменту для набуття ясності, усвідомлення нових варіантів вибору й пошуку працездатних стратегій [2, 34]. Успішні керівники використовують кілька фреймів (точок зору) для постановки діагнозу й розробки стратегії управління підприємством, тобто можна розглянути одну і ту ж ситуацію чотирма способами, чотирма фреймами:

Ø структурний (налагодження структури на завдання, технологію);

Ø людський (рівняння потреб підприємства і людей);

Ø політичний (забезпечення бази підтримки);

Ø символічний (створення краси, сенсу, віри).

Інноваційна стратегія перетворення підприємств повинна включати в себе рефрейминг як елемент стратегії, а не інструмент, як це прийнято вважати західними економістами. Рефреймінг – це особливий вид поведінки, що дозволяє нам інакше інтерпретувати ті чи інші проблеми й знаходити нові рішення. Він заснований на залученні творчих здібностей вищого, середнього менеджменту, використовуючи які можливо самостійне моделювання нової організаційної поведінки. Уміння переформовувати особливо важливе з точки зору перетворення бізнесу, так як ця здатність дозволяє поглиблювати оцінку й аналіз підприємства. Використання рефреймингу вимагає нового розуміння підприємства як живого організму, який забезпечує безперервний процес узгоджених системних впливів на прийняття управлінських рішень.

У таблиці 4. 2 представлені відмінності двох підходів менеджменту до управління змінами (перетвореннями). При порівнянні підходів необхідно враховувати, що, по-перше, сьогодні відчувається гостра нестача менеджерів, здатних керуватися перевагами рефреймингу, по-друге, особливості рефреймінгового підходу стають визначальними при управлінні підприємств, що перетворюються. Крім того, раціональний підхід не відкидається рефреймінговим підходом, а є його невід’ємною частиною, адже пошук новаторських, неординарних рішень менеджменту не означає ігнорування існуючих обмежень і перешкод.

Таблиця 4.2

Особливості підходів менеджменту до змін (перетворень) підприємства

Критерії	Традиційно-раціональний підхід	Рефреймінговий підхід
Діагностика підприємства	Пошук проблем, особистих помилок	Пошук досягнень
Бажаний майбутній стан	Посилення слабких ланок	Посилення сильних ланок
Прагнення	Зробити все можливе	Зробити неможливе
Основа прийнятих рішень	Здоровий розрахунок	Віра й ентузіазм
Засоби здійснення	Підрахунок наявних коштів, ресурсів і реальних досягнень	Потенціал підприємства
Ставлення до людських ресурсів	Обмеженість можливостей людей	Безмежні можливості людей
Ставлення до змін	Мінімізація	Інституціоналізація
Перспектива	Ясна бачення обмежень і перешкод	Ясна бачення майбутнього, заперечення невизначеності
Точка відліку	Нинішнє	Майбутнє

Організація як машина, політична система, організм, потік і трансформація (метафори Гаррета Моргана до організаційних змін)

 

Залежність методів управління змінами від уявлень організації
Від того який керівники представляють організацію залежать вони вибирають методи управління змінами. Е. Кемерон і М. Грін виділяють чотири найбільш часто зустрічаються метафори організацій:

Організація, як машина

Ключові положення:

C Кожен співробітник підпорядковується тільки одному менеджеру.

C Робота ділиться між співробітниками з певними ролями.

C Кожен індивідуум підпорядковується спільній меті.

C Команда – це не більше, ніж сума індивідуальних зусиль.

C Менеджери контролюють процес, а співробітники дотримуються дисципліни.

Положення про організаційні зміни:

C При стабільному стані даний підхід спрацьовує, але, коли виникає необхідність значних змін, співробітники сприймають їх як капітальну перебудову, зазвичай руйнівну, і, відповідно, чинять опір. За таких оставин складно щось змінювати.

c Необхідні рішучі дії менеджерів, надихаючий задум і контроль згори.

Керівні принципи:

c Зміни необхідно вводити

c Опором можна управляти

c Цілі визначають напрямок руху.

2. Наступна модель – організація, як політична система

Ключові положення:

c Ви не зможете відгородитися від політики організації. Ви вже в ній

замішані.

c Вам знадобляться прихильники, якщо ви хочете що-небудь зробити.

c Ви повинні знати, хто має владу і хто кого прихильно.

c Існують важливі політичні розклади, що мають переваги порівняно

з офіційною структурою організації

c Коаліції більше значать, ніж робочі команди.

c Найбільш важливі рішення стосуються розподілу дефіцитних ресурсів за принципом «кому що дістанеться», і тут в хід йдуть торги, переговори і суперництво.

Положення про організаційні зміни:

c Зміни не будуть мати успіху, якщо їх не підтримає впливова

людина.

c Чим більше прихильників у змін, тим краще.

c Необхідно знати політичну карту й розуміти, хто в результаті змін

виграє, а хто програє.

c Серед ефективних стратегій – створення нових коаліцій і повторне

обговорення питань

Обмеження метафори:

c Виключне застосування даного підходу може призвести до розвитку складних стратегій в стилі Макіавеллі.

c Враховуючи, що в будь-якій організації є переможці і переможені, життя компанії може перетворитися в арену політичних баталій.

Керівні принципи:

c Для змін необхідні нові коаліції і переговори

Організація, як організм

Ключові положення:

c Не існує «найкращого і єдиного шляху» побудови та управління організацією

c Основа успіху організації – інформаційний потік між різноманітними частинами систем та їх оточення.

c Необхідно домогтися максимальної відповідності індивідуальних, командних та організаційних потреб.

Положення про організаційні зміни:

c Зміни відбуваються лише у відповідь на зміни в навколишньому середовищі (щодо використання внутрішнього імпульсу мова не йде).

c Індивідууми і групи повинні усвідомлювати необхідність перетворень, щоб адаптуватися до них.

c Реакцію на зміни в навколишньому середовищі можна виробити

c Стратегії успіху – участь і психологічна підтримка

Обмеження метафори:

c Представляти компанію як адаптивну систему некоректно. Організація не лише адаптується до свого оточення, а й сама може формувати його, співпрацюючи з іншими спільнотами чи організаціями, почати виробництво нових товарів або послуг, значно змінюючи бізнес-середовище.

c Ідеалістична картина згуртованості і потоку інформації між департаментами є чужорідною для реальності. Іноді різні частини організації діють автономно, і на те є свої причини.

c Небезпечність перетворення метафори в ідеологію полягає втому, що індивідууми повинні повністю злитися з компанією. Тобто роботу слід влаштувати так, щоб люди задовольняли свої особисті потреби через організацію.

Керівні принципи:

c Повинні брати участь співробітники та усвідомлювати необхідність змін.

c Співробітникам потрібно допомагати.

c Змінюватися треба у відповідь на зміни навколишнього середовища.

4. Наступна модель змін – це організація як потік і трансформація

Ключові положення:

c Порядок природним чином з’являється з хаосу.

c Організації спочатку володіють здатністю до самооновлення.

c Життя організації не підпорядковується правилам причини і наслідкам.

c Напруга є необхідною для появи нових способів діяльності.

c Формальна структура організації (команди, ієрархія) являється тільки одним з багатьох рівнів її життя.

Положення про організаційні зміни:

c Змінами не можна керувати, вони з’являються самі по собі.

c Менеджери не випадають з системи, якою управляють. Вони – частина всього середовища.

c Напруга і конфлікти – важлива характеристика перетворень.

c Менеджери виступають в якості помічників. Вони дають людям можливість обмінюватися думками й зосереджуватися на значних розбіжностях.

Обмеження метафори:

c Не дається плану дій, схеми процесу або програми. Інші метафори дозволяють передбачити зміна до того, як воно відбудеться

c У випадку з потоком перетворення виникає в процесі, його можна усвідомити тільки заднім числом. Виникає почуття безпорадності, не додає впевненості, зате дає уявлення про реальність

Керівні принципи:

c Завдання менеджерів – виявляти прогалини та суперечності.

 

Формула Р. Бекхарда

Можна радіти тому, що всі ми наділені надзвичайно потужними глибинними знаннями, які здатні допомогти нам упоратися з постійно прискорюються змінами. Ім’я перетворюючої обробки, для якої необхідно використання всього свідомості – інтегральне мислення. Інтегральне мислення дозволяє перетворити нинішнє мислення і, як наслідок, змінити поведінку.

Одним із способів осягнути інтегральне мислення є формула Річарда Бекхарда, який заснував напрям організаційного розвитку в 1950 – 1960-хх роках. Працюючи з Девідом Гіяйхером, він розробив формулу, що описує умови виникнення змін в організаціях. Цю формулу можна застосувати й по відношенню до індивідуальних змін:

D + V + FS > RC

Відповідно до цієї формули, для настання змін, в чому б то не було: образі думок, організації, сім’ї, країні, необхідна наявність трьох важливих компонентів:

þ Destruction (випробовуване незадоволення) поточним станом справ, а так само, усвідомлення внутрішньої потреби змін. Це різниця між поточною ситуацією і тією ситуацією, до якої ви прагнете.

þ Vision (бачення), засноване на ваших цінностях. Бачення бажаного майбутнього, до якого ви хотіли б прийти.

þ First Step (Перший Крок). Ясне бачення перших кроків до наміченого майбутнього і несе велике бажання зробити їх.
Для стійкості і швидкості змін, всі три складові повинні бути більше за емоційним зарядом, ніж Real Cerebral – поточний протидія, опір змінам.

Відсутня бачення.

План

1. Моделі та підходи до організаційних змін.

2. Принципи роботи організації з використанням організаційних метафор, що характеризують сутність підходів до змін.

3. Організація як машина, політична система, організм, потік і трансформація (метафори Гаррета Моргана до організаційних змін).

4. Моделі змін (модель Льюіна, формула змін Бекхарда, модель узгодження Надлер – Тушмана, системна модель Сенге). Цикл змін за Коттером.

5. Моделі організаційних перетворень (с. опрацювання).

6. Умови, елементи та фактори ефективності організаційних перетворень. Реформування організації (с. опрацювання).

Моделі та підходи до організаційних змін

У теорії і практиці менеджменту все більшої актуальності набирають проблеми організаційного розвитку – досягнення такого гармонійного стану організацій, за якого збігаються параметри формальної й неформальної організації та досягається гармонія цілей (очікувань) працівників організації й самої організації як соціального феномену. Для досягнення такої гармонії необхідно володіти певним інструментарієм щодо здійснення організаційних змін, розуміти сутність соціальних і психологічних явищ у колективі організації, вміти впливати на них.

Під організаційними змінами розуміють будь-яку зміну в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елемента процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

Вони спричинені зовнішніми й внутрішніми факторами середовища.

Зовнішні пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища:

þ в економічній ситуації,

þ в державному регулюванні,

þ в технологічній складовій.

þ в міжнародних аспектах,

þ в соціально-культурних компонентах тощо

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

þ конкуренти,

þ споживачі,

þ постачальники.

Внутрішніми факторами є мета, цілі, завдання, ресурси, технології, структура організації.

Необхідність проведення організаційних змін зумовлена постійними змінам умов функціонування. Успіх їх проведення підвищить показники результативності діяльності організації

У наші дні, щоб вижити, організація повинна змінюватися. Нові відкриття та винаходи швидко витісняють стандартні способи роботи. Організації, що витрачають основну частину свого часу й ресурсів на підтримання статусу кво, навряд чи будуть процвітати в нинішній мінливій обстановці.

Успішна організація постійно перебуває в динаміці. Організація – це ніби живий організм, який постійно рухається в напрямку зростання або спадання. Всі організації спрямовані на розвиток, а значить, їх метою є рух тільки в позитивному напрямку, в напрямку зростання.

Організаційні зміни – це формування нового організаційного устрою, адекватного характеру змін зовнішнього середовища. Організаційні зміни супроводжуються зламом звичних і розділюваних співробітниками цінностей, норм і шаблонів дії, а також традиційних способів прийняття рішень, що стають перешкодою в адаптації організації до темпу й напрямків ринкових змін.

Сучасні ідеї різних трансформацій, перетворень або змін беруть початок у теоріях організаційного розвитку та лідерства. Теорії організаційного розвитку припускають планові (плановані) зміни, як етапи на шляху до поставленої мети.

Так, К. Левін у 1947р. розробив теорію організаційних змін, згідно з якою дві групи сил, що сприяють і протидіють змінам, протистоять одна одній. Поняття «зміни» зіставляється з поняттям «стабільність». Коли ці групи сил рівні, організація перебуває в стабільному стані і ніяких змін не відбувається. Реалізація змін за К. Левіну – це трьохетапний процес, що включає «розморожування» – висновок організації з її поточного стану; «рух» – проведення бажаних змін; «заморожування» – закріплення нового досягнутого стану.

А інший учений – Г. Левітт у 1965р. вказує на інституціональному характері організаційних змін, вважаючи, що «трансформація організації впливає на стан структури, завдань, технології та індивідів» [1, 618]. У 1982р. Н. Тічі, представляючи аналогічну концепцію, встановлює, що «зміна структури передбачає участь у цьому процесі трьох взаємодіючих елементів: технології, політики та культури організації» [1, 618]. Згідно з цими концепціям перетворення підприємств засновані на усвідомленні невідворотності змін, створенні стратегічного бачення й інституціоналізації змін.

Е. Петтігрю в 1987р. запропонував модель контекстних змін, що пояснює неможливість проведення змін у відриві від зовнішнього і внутрішнього середовища, тобто того контексту, який супроводжує історичний розвиток підприємства.

Модель планованих змін, розроблена в 1993р. Т. Каммінгсом і К. Уорлі підтверджує інституціоналізацію змін, оскільки рішення одних завдань породжує нові, в мінливих умовах, що змушує заново починати процес трансформації, а процес розвитку організації дозволяє оцінити ефективність проведених перетворень і закріпити найбільш успішні.

Ідея трансформаційного керівництва, що з’явилася в 1978р., належить
Дж. Бернсу, в якій лідери організацій впливають на працівників, звертають свої заклики до їх свідомості, людяності й моральних принципів, надихають їх на більш ефективне роботу. Це відрізняє їх від традиційних керівників, що спонукають до кращих виконання поставлених завдань за допомогою механізмів доплат, преміювання, бонусів. Стрімкий розвиток інформаційних технологій в кінці ХХ століття став ключовою передумовою появи нової концепції організаційних перетворень М. Хаммера і Дж. Чампі –реінжинірингу бізнес-процесів, як «фундаментальне переосмислення й радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень в таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування клієнтів та оперативність»[4, 59]. У широкому сенсі реінжинірингових зміни охоплюють три елементи: зміни в маркетингу, інформаційної компоненті і організаційній структурі організації. «Негнучкість, неадаптованість, відсутність орієнтації на клієнта, одержимість самою діяльністю, а не її результатами, бюрократичний параліч, нестача інновацій, високі накладні витрати» – так автори продемонстрували недоліки функціонального підходу до управління й зосередили увагу на процесах, де в основі успішного функціонування лежить максимальне задоволення клієнта [4, 57]. Ідея реінжинірингу заснована на тому, що бізнес-процеси очолюють в організації, а організаційна структура слід за ними і є всього лише засобом виконання процесів. Тому організаційні зміни слід починати з вдосконалення бізнес-процесів, а не організаційної структури.

Поскільки концепція реінжинірингу ставить під удар соціальну складову організаційного розвитку, зосередивши увагу на технологічній складовій, знадобився інший погляд на зміну підприємства, що об’єднує ідеї поступового організаційного розвитку та реінжинірингу. Необхідність інноваційних перетворень промислових підприємств зумовило появу нової західної теорії, запропонованої Ф.Ж. Гуіяром і Дж.Н. Келлі, які розглядають корпорації як живий організм, наділений біокорпоративним геном, який складається з 12 «хромосом», що породжують біокорпоративну систему. Вони визначають перетворення бізнесу як організоване перепроектування генів корпорації, що досягається в результаті одночасної роботи – хоча і з різною швидкістю – за чотирма напрямками: рефреймінг, реструктуризація, пожвавлення й оновлення [3, 25].

Об'єднані в загальну схему перетворення бізнесу ці чотири процесу допоможуть створити на підприємстві особливу захисну систему, почати відновлення всіх його внутрішніх складових на основі інноваційних проектів, поєднанні інтересів влади і бізнесу, взаємовигідного партнерства та інституційних перетворень.

Отже, під перетворенням підприємств на основі «біоподходу» будемо розуміти безперервний процес оновлення внутрішніх складових підприємства як живого організму на основі нововведень, підвищення соціальної значущості та інституційних змін.

Біопідхід може бути успішним за наступних умов:

1) дотриманні інтересів усіх груп зацікавлених у перетворенні;

2) підприємство орієнтоване на ринок і потреби споживача;

3) прийнятий і підвищується рівень розуміння філософії сталості перетворень загальної для власників і працівників;

4) створено умови для розвитку внутрішньофірмового підприємництва, інноваційного розвитку, що допоможе удосконалювати ключові компетенції підприємства.

Біопідхід перетворення (особливо соціально-значущих промислових) підприємств повинен забезпечити їм життєздатність і стабільність розвитку. Успіх від запровадження зарубіжних інноваційних підходів безпосередньо пов’язаний з їх адаптацією до вітчизняних умов та особливостей менеджменту в Україні. Теоретичною базою для біопідходу стала західна теорія Ф.Ж. Гуіяра й Дж. Н. Келлі про трансформацію біокорпорацій (таблиця 4. 1).

Таблиця 4. 1