Принципи роботи організації з використанням організаційних метафор, що характеризують сутність підходів до змін

Серед безлічі підходів до управління організаційним змінам можна виділити основні відмінні моделі:

1. Триступенева модель змін Курта Левіна.

2. Проектний підхід балок і Баттена.

3. Вісім кроків Коттера.

4. Модель узгодження Надлер і Тушмана.

5. Управління переходом – фазова модель Вільяма Бріджеса.

6. Навчальна модель змін Prosci.

Принцип – це початок, основа на якій ґрунтується підхід. На думку
Д. Майстера, недотримання наведених нижче принципів, не дозволяє управляти змінами незалежно від кваліфікації фахівця:

– Провести зміну – це значить ДОВЕДЕТЬСЯ з мінити свій спосіб життя раз і назавжди.

– Якщо керівники не змінюються – організація не змінюється.

– Зміни втілюються набагато ефективніше, коли їхні ідеї подаються як

принципові, а не просто доцільні.

– Запорука успішних змін не в методі, а в волі, рішучості співробітників.

Рішучість – необхідна, але не єдина умова успіху.

– Помилкові кроки неминучі. Важливо, щоб організація звертала на це увагу і

поверталася «на правильний шлях». Уїнстону Черчиллю приписують таке висловлювання: «Успіх - це вміння рухатися від невдачі невдачі, не втрачаючи ентузіазму».

– Більшого ж домагається той, хто пристрасно хоче вийти на наступний рівень

досягнень.

– Вирішальний компонент успішного зміни - енергія, а її джерело - відчуття

осмисленості або призначення роботи і спільну справу, напрям роботи або місія

– Організаційні рішення повинні розроблятися для кожної фірми окремо на основі всебічного вивчення організації. Тим часом на практиці вони часто – результат накопичення поступових змін, продиктованих сьогохвилинними вимогами [Девід Майстер «Стратегія і товстий курець. Як нарешті зробити те, що буде для вас корисно». Видавництво: Манн, Іванов і Фербер, 2008 р., 272 стор ].

Організація як машина, політична система, організм, потік і трансформація (метафори Гаррета Моргана до організаційних змін)

 

Залежність методів управління змінами від уявлень організації
Від того який керівники представляють організацію залежать вони вибирають методи управління змінами. Е. Кемерон і М. Грін виділяють чотири найбільш часто зустрічаються метафори організацій:

Організація, як машина

Ключові положення:

C Кожен співробітник підпорядковується тільки одному менеджеру.

C Робота ділиться між співробітниками з певними ролями.

C Кожен індивідуум підпорядковується спільній меті.

C Команда – це не більше, ніж сума індивідуальних зусиль.

C Менеджери контролюють процес, а співробітники дотримуються дисципліни.

Положення про організаційні зміни:

C До обумовленого кінцевого стану організацію може змінити керівництво.

C Опір буде, і ним можна управляти.

c Зміни пройдуть успішно в разі ефективного планування й контролю.

Обмеження метафори:

C Механістичний погляд спонукає менеджерів управляти організацією як машиною.

C При стабільному стані даний підхід спрацьовує, але, коли виникає необхідність значних змін, співробітники сприймають їх як капітальну перебудову, зазвичай руйнівну, і, відповідно, чинять опір. За таких оставин складно щось змінювати.

c Необхідні рішучі дії менеджерів, надихаючий задум і контроль згори.

Керівні принципи:

c Зміни необхідно вводити

c Опором можна управляти

c Цілі визначають напрямок руху.

2. Наступна модель – організація, як політична система

Ключові положення:

c Ви не зможете відгородитися від політики організації. Ви вже в ній

замішані.

c Вам знадобляться прихильники, якщо ви хочете що-небудь зробити.

c Ви повинні знати, хто має владу і хто кого прихильно.

c Існують важливі політичні розклади, що мають переваги порівняно

з офіційною структурою організації

c Коаліції більше значать, ніж робочі команди.

c Найбільш важливі рішення стосуються розподілу дефіцитних ресурсів за принципом «кому що дістанеться», і тут в хід йдуть торги, переговори і суперництво.

Положення про організаційні зміни:

c Зміни не будуть мати успіху, якщо їх не підтримає впливова

людина.

c Чим більше прихильників у змін, тим краще.

c Необхідно знати політичну карту й розуміти, хто в результаті змін

виграє, а хто програє.

c Серед ефективних стратегій – створення нових коаліцій і повторне

обговорення питань

Обмеження метафори:

c Виключне застосування даного підходу може призвести до розвитку складних стратегій в стилі Макіавеллі.

c Враховуючи, що в будь-якій організації є переможці і переможені, життя компанії може перетворитися в арену політичних баталій.

Керівні принципи:

c Для змін необхідні нові коаліції і переговори

Організація, як організм

Ключові положення:

c Не існує «найкращого і єдиного шляху» побудови та управління організацією

c Основа успіху організації – інформаційний потік між різноманітними частинами систем та їх оточення.

c Необхідно домогтися максимальної відповідності індивідуальних, командних та організаційних потреб.

Положення про організаційні зміни:

c Зміни відбуваються лише у відповідь на зміни в навколишньому середовищі (щодо використання внутрішнього імпульсу мова не йде).

c Індивідууми і групи повинні усвідомлювати необхідність перетворень, щоб адаптуватися до них.

c Реакцію на зміни в навколишньому середовищі можна виробити

c Стратегії успіху – участь і психологічна підтримка

Обмеження метафори:

c Представляти компанію як адаптивну систему некоректно. Організація не лише адаптується до свого оточення, а й сама може формувати його, співпрацюючи з іншими спільнотами чи організаціями, почати виробництво нових товарів або послуг, значно змінюючи бізнес-середовище.

c Ідеалістична картина згуртованості і потоку інформації між департаментами є чужорідною для реальності. Іноді різні частини організації діють автономно, і на те є свої причини.

c Небезпечність перетворення метафори в ідеологію полягає втому, що індивідууми повинні повністю злитися з компанією. Тобто роботу слід влаштувати так, щоб люди задовольняли свої особисті потреби через організацію.

Керівні принципи:

c Повинні брати участь співробітники та усвідомлювати необхідність змін.

c Співробітникам потрібно допомагати.

c Змінюватися треба у відповідь на зміни навколишнього середовища.

4. Наступна модель змін – це організація як потік і трансформація

Ключові положення:

c Порядок природним чином з’являється з хаосу.

c Організації спочатку володіють здатністю до самооновлення.

c Життя організації не підпорядковується правилам причини і наслідкам.

c Напруга є необхідною для появи нових способів діяльності.

c Формальна структура організації (команди, ієрархія) являється тільки одним з багатьох рівнів її життя.

Положення про організаційні зміни:

c Змінами не можна керувати, вони з’являються самі по собі.

c Менеджери не випадають з системи, якою управляють. Вони – частина всього середовища.

c Напруга і конфлікти – важлива характеристика перетворень.

c Менеджери виступають в якості помічників. Вони дають людям можливість обмінюватися думками й зосереджуватися на значних розбіжностях.

Обмеження метафори:

c Не дається плану дій, схеми процесу або програми. Інші метафори дозволяють передбачити зміна до того, як воно відбудеться

c У випадку з потоком перетворення виникає в процесі, його можна усвідомити тільки заднім числом. Виникає почуття безпорадності, не додає впевненості, зате дає уявлення про реальність

Керівні принципи:

c Завдання менеджерів – виявляти прогалини та суперечності.

 

Моделі змін (модель Левіна, формула змін Бекхарда, модель узгодження Надлер – Тушмана, системна модель Сенге). Цикл змін за Коттером

Триступенева модель змін Курта Левіна

Організаційні зміни проходять три кроки:

þ «розморожування» становища (визначення нинішньої
ситуації, виділення рушійної сили й сили опору, опис кінцевого стану);

þ «рух» до нового стану (участь і залучення співробітників);

þ стабілізація і «заморожування» нового стану за допомогою визначення політики, винагороди за успіх установки нових стандартів.

Формула Р. Бекхарда

Можна радіти тому, що всі ми наділені надзвичайно потужними глибинними знаннями, які здатні допомогти нам упоратися з постійно прискорюються змінами. Ім’я перетворюючої обробки, для якої необхідно використання всього свідомості – інтегральне мислення. Інтегральне мислення дозволяє перетворити нинішнє мислення і, як наслідок, змінити поведінку.

Одним із способів осягнути інтегральне мислення є формула Річарда Бекхарда, який заснував напрям організаційного розвитку в 1950 – 1960-хх роках. Працюючи з Девідом Гіяйхером, він розробив формулу, що описує умови виникнення змін в організаціях. Цю формулу можна застосувати й по відношенню до індивідуальних змін:

D + V + FS > RC

Відповідно до цієї формули, для настання змін, в чому б то не було: образі думок, організації, сім’ї, країні, необхідна наявність трьох важливих компонентів:

þ Destruction (випробовуване незадоволення) поточним станом справ, а так само, усвідомлення внутрішньої потреби змін. Це різниця між поточною ситуацією і тією ситуацією, до якої ви прагнете.

þ Vision (бачення), засноване на ваших цінностях. Бачення бажаного майбутнього, до якого ви хотіли б прийти.

þ First Step (Перший Крок). Ясне бачення перших кроків до наміченого майбутнього і несе велике бажання зробити їх.
Для стійкості і швидкості змін, всі три складові повинні бути більше за емоційним зарядом, ніж Real Cerebral – поточний протидія, опір змінам.