Показники ефективності системи управління .

 

Оцінити систему менеджменту організації можливо за критеріями результативності та ефективності.

Результативність системи менеджменту — це здатність системи керування виконувати управлінські функції таким чином, щоб організація могла досягати намічені цілей, оперативно реагуючи на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища.

Реалізація управлінських функцій забезпечується через:

— механізм внутрішньої координації;

— процедури стимулювання;

— систему інформаційного забезпечення;

— структуру прийняття рішень.

Внутрішня координація здійснюється через механізм розподілу влади і делегування повноважень у відповідності зі сформованою структурою керування, що забезпечує гнучкість фірми і її здатність координувати дії працівників.

Ефективні процедури стимулювання дають можливість ідентифікувати потреби й інтереси людей і розробити такий механізм їхнього задоволення, який би направляв їхнє зусилля на досягнення загальних цілей.

Система інформаційного забезпечення повинна сприяти своєчасному виявленню чи проблеми нових можливостей, що з'явилися в результаті зміни умов ведення господарства. Структура прийняття рішень повинна забезпечувати оперативне і кваліфіковане пророблення інформації для прийняття і реалізації адекватного ситуації рішення.

Особливості організації (розміри, форма власності, вид діяльності) визначають ступінь значимості кожного елемента. Так, для великих компаній важливо забезпечити механізм внутрішньої координації, тому система інформаційного забезпечення повинна надавати досить інформації про стан внутрішнього середовища фірми. Для дрібних фірм ці аспекти є малозначними, оскільки невелика кількість працівників дає можливість контролювати їхньої дії без особливої праці. В організації, що працює за матричною структурою, система стимулювання повинна відрізнятися від тієї, котру використовують у традиційній фірмі централізованого типу.

Система інформації в матричних організаціях повинна надавати доступ до неї всім суб'єктам керування і включати як зовнішню (про стан ринку), так і внутрішню (об саму собі) інформацію, що не властиво лінійної чи лінійно-функціональної організації, де інформація зосереджується в ключових облич. Отже, результативність системи управління досягається при належному функціонуванні всіх зазначених елементів.

Порушення відповідності між елементами системи керування викликає не тільки втрату динаміки розвитку організації, але і ріст витрат на функціонування системи керування, а виходить, і зниження її ефективності.

Ефективність системи менеджменту — це показник, що характеризується співвідношенням витрат на здійснення управлінських функцій і результатів діяльності організації.

Отже, система показників ефективності управління повинна ґрунтуватися на зіставленні досягнутих організацією результатів у їхньому вартісному еквіваленті з величиною управлінських зусиль. Управлінські зусилля у відомій мірі можуть бути оцінені в кількісному вираженні через величину витрат на управління (табл. 9.2).

 

Таблиця 9.2 - Витрати на управління

 

Групи витрат	Напрямку витрат
1. Витрати на оплату праці	— заробітна плата керівників і фахівців; — заробітна плата технічного й обслуговуючого персоналу; — премії і доплати керівникам з фонду матеріального заохочення.
2. Витрати на техніку управління	— носії інформації і предмети управлінської праці; — засобу обробки інформації й оснащення процесів керування; — знання, умови праці і т.д.
3. Витрати на організацію і забезпечення управління	— науково-дослідні роботи і наукова організація управлінської праці; — підготовка і підвищення кваліфікації менеджерів; — заходу щодо удосконалювання керування.
4. Накладні витрати	— службові відрядження і пересування; — поштово-телеграфні, телефонні і канцелярські витрати; — інші транс акційні витрати (витрати на організацію ділових зустрічей).

 

Чим меншими є ці витрати в розрахунку на одиницю продукції, тим ефективнішою вважається система менеджменту організації.

Але при цьому процес слід розглядати в динаміці, з огляду на те, що витрати стрибкоподібно зростають у разі придбання сучасних засобів обробки інформації. Якщо в наступному після цього періоді істотно зросли обсяги виробництва і продажу продукції, збільшилася маса прибутку, то ефективність управління підвищилась.

Найбільш використовуваним показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат на управління:

Е _у = Ре _к / Ра _у (9.2)

 

де Е _в - ефективність управління;

Ре _к - кінцевий результат, отриманий підприємством;

Ра _у - витрати на управління.

 

Цей показник може набувати різний зміст, залежно від того, яка величина виступає в якості загального результату діяльності підприємства - обсяг виробництва, обсяг реалізації продукції чи сума прибутку.

До кількісних показників ефективності системи управління відносять і економію живої і матеріалізованої праці в ній, яка полягає у скороченні трудомісткості виконання управлінських операцій і процедур. Мова йде про зменшення кількості зайнятих працівників у апараті управління. Тому ще одним поширеним показником ефективності системи менеджменту є відношення загального результату виробництва (обсягу реалізації продукції, суми валового прибутку) до кількості працівників апарату управління (формула 9.3).

Е _у = Ре_к / К, (9.3)

 

де К - кількість управлінського персоналу.

 

Крім названих кількісних показників, які оцінюють здатність системи менеджменту забезпечувати кращий загальний результат діяльності організації, використовують і інші. В цілому система кількісних показників ефективності може включати показники, наведені в таблиці 9.3.

Таблиця 9.3 - Кількісні показники ефективності системи менеджменту організації

Ознака угрупування показників	Спосіб розрахунку показників ефективності
Фінансові витрати на управління	1. Відношення загального або кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління: - Обсяг реалізованої продукції, який припадає на 1 грн.витрат на управління; - Обсяг прибутку, який припадає на 1 грн. витрат на управління; - Коефіцієнт співвідношення темпів зміни загального результату господарювання і темпів зміни витрат на управління.
2. Частка заробітної плати працівників апарату управління в собівартість продукції (послуг) і темп зміни цього показника.
Економія живої і уречевленої праці апарату управління	1. Частка працівників апарату управління в загальній кількості промислово-виробничого, торгового персоналу організації і темп зміни цього показника.
2. Рівень продуктивності праці в розрахунку на одного працівника апарату управління і темп зміни цього показника.
3. Скорочення тривалості виконання управлінських процедур.
4. Скорочення непродуктивних витрат часу працівників апарату управління.

 

З огляду на це для оцінювання діяльності працівників апарату управління використовують якісні показники, які характеризують специфіку управлінської праці (табл. 9.4).

Таблиця 9.4 - Якісні показники ефективності системи менеджменту організації

 

Показник	Алгоритм розрахунку
Рівень керованості	У = У н / Уф, де У - рівень керованості; Ун - Норма керованості; Уф - Фактична кількість підлеглих у керівника.
Коефіцієнт раціональності структури	Крс = 1 - (П ф, П н / А ф, А тс), де Крс - коефіцієнт раціональності структури; П ф, П н - кількість підрозділів в апараті управління фактично і згідно з нормативами; А ф, Атс - кількість працівників апарату управління фактично і згідно з типовою структурою.
Ступінь централізації управлінських функцій	К ц = Рфв / Р ф, де Кц - ступінь централізації управлінських функцій; Рфв - кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на вищих рівнях управління; Рф - загальна кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на всіх рівнях управління.
Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу	Кз = А лк / А фк, де К с – спів відношення кількості лінійного та функціонального персоналу; Алк - кількість лінійних керівників; Афк - кількість працівників функціональних служб.

 

 

Продовження таблиці 9.4

 

Показник	Алгоритм розрахунку
Ступінь формалізації праці керівників	К ф = А нд / А оу, де Кф - ступінь формалізації праці керівників; А нд - кількість працівників, праця яких організовано на основі нормативних документів; А оу - загальна кількість управлінців.
Коефіцієнт цілеспрямованості структури управління	К ц.су = А а. уп / А уп, де Кц.су - коефіцієнт цілеспрямованості структури управління; А а.уп, А уп - кількість адміністративно-управлінського персоналу, включно рішенням спеціальних проблем, і всього управлінського апарату.
Коефіцієнт повноти охоплення функцій управління	К о.ф.у. = К ф, / К н, де Ко.ф.у. - Коефіцієнт повноти охоплює функції управління; К ф, К н - кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за встановленими нормативами.
Коефіцієнт дублювання функцій	Кдд = Р З / До р.н, де Кд - коефіцієнт дублювання функцій; Р З - кількість видів робіт, закріплених за декількома підрозділами; До р.н - кількість видів робіт згідно але з затвердженими нормативами.
Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт	К Г.С = Т р.проф / Тр, де Кг.с- коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт; Т р.проф - обсяг робіт, профільних для даного підрозділу; Тр - загальна кількість рішень, прийнятих в підрозділі.
Коефіцієнт надійності структури управління	Кнад = 1 – (Кн / Кзаг), де Кнад - коефіцієнт надійності структури управління; Кн - кількість не реалізованих рішень; Кзаг - загальна кількість рішень, прийнятих в підрозділі.

 

Однак результативність та ефективність управління залежить від системності дій працівників функціональних служб і підрозділів, від раціонального розподілу між ними повноважень та обов'язків, від ступеня досконалості управлінських процедур і т.д. Часто виникає потреба не лише в оцінці ефективності всієї системи управління, але і в оцінці результативності роботи окремих її працівників. Така оцінка дає можливість керівництву визначити їх внесок у загальні результати роботи підприємства і зробити відповідні зміни в системі мотивації їхньої праці. Оцінку слід проводити з урахуванням зони відповідальності кожного керівника щодо його посадових обов'язків.

Так, для фінансового керівника важливо ефективно керувати фінансовими потоками підприємства, його доходами і витратами, забезпечувати достатній рівень ліквідності його фондів та оборотності оборотних коштів, зростання рентабельності активів і капіталу підприємства, ринкової вартості його акцій, мінімізувати дебіторську та кредиторську заборгованість підприємства, рівень його фінансових ризиків, уникати штрафних санкцій щодо підприємства, оптимізувати його податкові платежі і т.д.

Аналогічні показники можна визначити для кожного працівника апарату управління, котрий має чітко окреслене коло обов'язків. Але різні показники мають різну вагомість, яка визначається стратегічними або тактичними цілями підприємства. Зокрема, на підприємстві, яке обрало наступальну стратегію, для менеджера з маркетингу важливими будуть показники виведення на ринок нової продукції або захоплення нових сегментів ринку, ефективність рекламних заходів і т.д. Коли ж підприємство реалізує оборонну стратегію, більшу увагу слід приділяти показникам продовження життєвого циклу товару, розробці нових форм

після продажного обслуговування, нових методів стимулювання збуту.

Отже, система оцінювання ефективності роботи менеджерів різних управлінських рівнів і функціональних сфер передбачає:

- Визначення в контексті загальної стратегії організації цілей окремих підрозділів та оформлення їх у вигляді системи планових показників, які мають кількісний вимір і часові обмеження;

- Встановлення експертним шляхом значимості кожного показника в загальній їх кількості (сума вагомості (рангів) дорівнює 1);

- Визначення вищим керівником в кінці планового періоду ступеня досягнення кожного показника конкретної структурною одиницею, якою керує фахівець, роботу якого оцінюють; цей показник може вимірюватися за п'ятибальною шкалою.