Функції менеджменту, їх класифікація та взаємозв'язок.

Процесний підхід був уперше запропонований представниками школи адміністративного управління. У цій школі з'явилися перші розробки концепції функцій менеджменту. Управління розглядається як процес, спрямований на досягнення цілей організації. Цей процес являє собою серію безперервних взаємозалежних дій. Ці дії, кожна з яких є сама по собі процесом, дуже важливі для успіху організацій. Вони одержали назву управлінських функцій. Слово "функція" латинського походження й означає виконання, діяльність, обов'язок. Процес управління є загальною сумою усіх функцій. До складу управлінської функції входять два елементи: вона визначає спочатку, що робиться в системі, а потім відповідає на запитання, як робити.

Анрі Файоль, який вважається автором концепції функціонального поділу праці менеджерів, вважав, що існує п'ять вихідних функцій. За його словами: "керувати означає передбачати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати". Разом з тим, А.Файоль усі операції, які тільки зустрічаються на підприємстві, розбив на шість груп: технічні, комерційні, фінансові, страхові, облікові, адміністративні. З розвитком менеджменту інші автори розробили інші переліки управлінських функцій. Огляд сучасної літератури дозволяє виявити існуючі функції – планування, організація, розпорядливість, мотивація, управління, координація, контроль, комунікація, дослідження, оцінка, прийняття рішень, підбір персоналу і деякі інші. У системі управління всі управлінські функції об'єднані в єдиний цілісний процес.

Таким чином, під функцією менеджменту розуміється вид діяльності працівників апарату управління, заснований на поділі й кооперації праці, що характеризується визначеною однорідністю, складністю й стабільністю впливів на об'єкт і суб'єкт управління.

У сучасній теорії менеджменту виділяється два підходи до класифікації функцій керування. Перший підхід передбачає виділення загальних функцій керування - функцій, типових для будь-якого управлінського процесу, виконуваних органами керування всіх організацій незалежно від їхнього призначення, форм власності. Загальні функції виражають зміст процесу керування в будь-якій організації і не залежать від специфіки об'єкта керування. Виділимо загальні, універсальні функції управління, що виражають зміст процесу управління в будь-якій організації і не залежать від специфіки об'єкта управління. До цієї групи функцій можуть бути віднесені наступні: планування, організація, координація, мотивація, контроль. Ці первісні функції об'єднані процесами комунікації і прийняття рішень (рис. 2.1).

 

Планування		Організація
	Координація
Контроль		Мотивація

 

Рисунок 2.1 – Взаємозв'язок загальних функцій у процесі керування

 

Другий підхід ґрунтується на критерії особливості об'єкта керування. У цьому випадку виділяється ціла система приватних функцій керування, що характеризуються особливостями реалізації загальних функцій керування, і виконуються фахівцями виходячи з особливостей сфери діяльності й масштабів керування. Кількість приватних функцій керування і їхніх різновидів обумовлюються обсягом функціональної діяльності, її кінцевими й проміжними результатами, глибиною поділу праці. Наприклад, до приватних функцій у сфері фінансів і бухгалтерського обліку відносяться: облік витрат на виробництво й матеріалів; облік праці; облік накладних і інших витрат; одержання кредитів; платежі по кредитах; внутрішнє фінансування; перевірка фінансових рахунків; оцінка інвестицій і т.д. Процес управління можна представити у виді сукупності як загальних, так і приватних функцій управління. Кожну загальну функцію можна представити як сукупність приватних функцій і навпаки.

Планування: сутність та місце в системі менеджменту.

 

У літературі з менеджменту дається декілька визначень організацій. Наведемо одне з них. Організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної для всіх мети або цілей. Функція планування пов'язана з визначенням цілей організації і виявленням шляхів і засобів їхнього досягнення. Виконання функції планування дозволяє одержати відповідь на три питання:

1. Де ми знаходимося в даний час? Аналізуються сильні і слабкі сторони організації в таких важливих об'єктах, як фінанси, виробництво, маркетинг, наукові дослідження і розробки, трудові ресурси. Це потрібно для визначення реальних можливостей організації.

2. Куди ми хочемо рухатися? Оцінюються можливості і загрози в зовнішньому середовищі організації: конкуренція, споживачі, закони, економічні умови, політичні фактори, технологія, соціальні і культурні зміни. У результаті керівництво визначає, якими повинні бути цілі організації і що може перешкодити їх досягненню.

3. Як ми збираємося це зробити? Керівництво повинне вирішити загалом і конкретно, що повинні робити члени організації для реалізації поставлених цілей.

Планування можна розглядати як спосіб, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення її загальних цілей. Планування в організації здійснюється безупинно в силу двох істотних причин. По-перше, багато організацій заново визначають чи змінюють свої цілі, якщо вони досягли первісних цілей і хочуть продовжити своє подальше існування. По-друге, планування припускає встановлення цілей на деякі тимчасові інтервали, тобто дії організації по досягненню бажаних цілей спрямовано в майбутнє. А майбутнє характеризується постійною невизначеністю. Через зміни в навколишньому середовищі чи помилково прийнятих цілей, події можуть розвиватися не так, як це було передбачено керівництвом при розробці планів. Тому плани необхідно переглядати і корегувати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.

Процес планування містить у собі декілька стадій визначення мети організації, тобто заради чого організація створюється й існує, а саме:

Ø визначення цілей організації;

Ø визначення задач діяльності організації;

Ø складання планів робіт з рішення поставлених задач;

Ø розробка загальних напрямів виконання планів на кожному управлінському рівні;

Ø розробка конкретних процедур і правил.

Таким чином, метою планування є спрощення досягнення цілей підприємства шляхом:

1) усунення негативного ефекту невизначеності зовнішнього й внутрішнього середовища підприємства;

2) зосередження уваги керівників на головних задачах організації;

3) досягнення ефективного функціонування підприємства за рахунок оптимального розподілу ресурсів;

4) полегшення організаційної й контролюючої діяльності керівництва підприємства.

Розрізняють наступні підходи до планування:

1. Традиційний підхід передбачає, що планування являє собою тільки функцію вищого чи керівництва центральних відділів планування, тобто групи фахівців із планування, підлеглих безпосередньо виконавчому директору.

Недолік: не надходить достатня інформація про постійно змінюються повсякденних ринкових подіях.

2. Сучасні підходи:

- децентралізація планування, чи розподіл фахівців із планування по основних підрозділах і відділам фірми з метою надання менеджерам допомоги в розробці власних стратегічних планів;

- періодичні збори менеджерів підрозділів для обговорення поточних проблем і можливостей розробки стратегічних планів. Подібні групи називають спеціальними групами планування, що являють собою тимчасові групи лінійних менеджерів, відповідальних за розробку стратегічного плану, що несуть повну відповідальність за процес планування в компанії.

Функція планування реалізується через під функції:

1) Ціле покладання. Дана під функцiя встановлює цілі організації.

2) Прогнозування. При прогнозуванні використовується як накопичений у минулому досвід, так і поточні припущення відносно майбутнього з метою його визначення [3, С. 109].

3) Моделювання. Модель – це представлення об'єкта, чи ідеї системи у визначеній формі, що відрізняється від самої цілісності. Наприклад, схема організації є моделлю, що зображує її структуру. Основною характеристикою моделі є спрощення реальної життєвої ситуації. Модель допомагає керівнику об'єднати свій досвід із досвідом і висновками експертів. Необхідність моделювання обумовлена складністю реальних ситуацій, неможливістю проведення експериментів у реальному житті, орієнтацією керівника на майбутні [3, С. 102]. Моделювання складається з наступних етапів:

- постановка завдання;

- побудова моделі;

- перевірка моделі на ймовірність;

- використання моделі;

- відновлення моделі [3, С. 103].

4) Програмування. Задачею даної під функції є складання програм.

Процес планування включає наступне:

- формулювання місії;

- установлення цілей і задач;

- розробку стратегій, програм і планів для досягнення цілей;

- визначення необхідних ресурсів і їхній розподіл по цілям і задачам;

- доведення планів до виконавців.

Місія – генеральний напрямок діяльності підприємства, що пояснює доцільність і причину її існування. Значення місії полягає в наступному:

- Залучає споживачів, ділових партнерів, тому що інформує про те, що являє собою фірма, до чого вона прагне і чим керується у своїй діяльності.

- Деталізує статус підприємства і визначає напрямку розробки стратегії діяльності підприємства.

- Впливає на формування організаційної культури.

Основою для формулювання місії є проведення ретельного аналізу й оцінки істотних для даної фірми факторів: динаміки потреб ринку, стан зовнішнього й внутрішнього середовища, головні цілі власників фірми й ін. Їхнє сполучення, з одного боку, визначає доцільність обраного напрямку діяльності фірми, а, з іншого боку - впливає на її кінцеві господарські результати. Робота з формулювання місії спочатку здійснюється в процесі створення підприємства, а потім регулярно повторюється при що спостерігаються чи планованих змінах її зовнішнього й внутрішнього середовища. Формулювання місії повинне відбивати наступне:

1. Визначення предмета діяльності підприємства.

2. Характеристика споживачів, на яких орієнтована діяльність фірми.

3. Головну мету, до якої прагне (лідерство, збереження існуючих позицій, розширення діяльності).

4. Характеристика застосовуваних технологій.

5. Взаємини із зовнішнім середовищем.

6. Цінності організації й принципи її діяльності.

Місія не повинна залежати від поточного стану підприємства, форм і методів його роботи, тому що в цілому вона виражає спрямованість у майбутнє, показуючи, на що будуть направлятися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними. Тому в місії не прийнято вказувати як головну мету одержання прибутку, незважаючи на те, що прибуткова робота є найважливішим чинником життєдіяльності комерційного підприємства. Але прибуток як місія може істотно обмежити спектр розглянутих організацією шляхів і напрямків розвитку і, у кінцевому рахунку, приведе до неефективної роботи.

Прибуток являє собою внутрішню проблему, а місія повинна враховувати, насамперед, потреби клієнтів, що може задовольнити підприємство. Прибуток – не ціль, ця умова досягнення мети, індикатор успішності діяльності. Місія організації, особливо великої, може бути сформульована дуже широко - бути диверсифікованою.

На рівні чи підрозділу малої організації місія формулюється більш конкретно, чітко, і як правило, відбиває визначену сферу діяльності і вироблений продукт (послуги). Згідно з визначенням менеджменту всі зусилля організації мають бути спрямовані на досягнення цілей фірми. Той, хто хоче досягти мети, повинен її знати. Лише мистецтво вибору, формулювання правильної мети та процесу її реалізації, включаючи оцінку її досягнення, притаманне професійному керівнику.

Прикладом правильно сформульованої місії може бути формування місії одного з провідних банків США «Сан Бенкс»: «Місія компанії – забезпечення економічного розвитку та добробуту клієнтів, які обслуговуються компанією, шляхом надання громадянам і підприємствам якісних банківських послуг таким чином і в такому обсязі, які відповідають високим професійним та етичним нормам, забезпечення справедливого та відповідного прибутку акціонерів компаній та справедливого ставлення до співробітників компанії».

Вироблені на основі місії, цілі організації є критерієм для всього наступного процесу управління. Якщо керівники не знають основної мети, то вони не матимуть основи для вибору найкращої альтернативи. Без визначення місії, як орієнтира, керівники мають приймати рішення на основі своїх індивідуальних цінностей. Чітке визначення цілей передбачає опис продукції ринків, розмір обороту, прибутків тощо. Цілі повинні відповідати таким вимогам:

1. Бути конкретними, результати їх здійснення повинні вимірюватись. Наприклад: збільшити частку ринку по продукту А на 10%, зменшити витрати на собівартість перевезень на 5%.

2. Мати чітко визначений горизонт планування. Згідно з горизонтом планування розрізняють довгострокові, тактичні та оперативні цілі.

3. Бути досяжними. Встановлення цілей, які не забезпечуються ресурсом організації, або здійснення яких не відповідає зовнішнім умовам, може призвести до катастрофічних наслідків.

В системі управління підприємством цілі виконують ряд функцій:

Ø відображають філософію підприємства, концепцію його діяльності й розвитку;

Ø зменшують невизначеність поточної діяльності;

Ø складають основу критеріїв для виділення проблем, прийняття рішень, контролю й оцінки результатів діяльності, спрямованої на їхню реалізацію, а також матеріального й морального заохочення співробітників;

Ø з’єднують навколо себе людей;

Ø виправдовують в очах громадськості необхідність й законність існування даної організації, особливо якщо її діяльності викликає несприятливі наслідки. Так, спорудження АЕС зв'язується із забезпеченням населення електроенергією.

До цілей управління пред'являються наступні вимоги:

1. Конкретність і вимірність. Мети повинні по можливості бути представленими в кількісних і якісних показниках. Такі мети легше сприймаються людьми, їх легше погоджувати, усувати між ними конфлікти, вони є гарною основою для складання планів.

2. Реальність, досяжність цілей. Установлення цілей, що перевищує можливості підприємства через недостатність чи ресурсів через зовнішні фактори може привести до катастрофічних наслідків. При цьому варто мати на увазі, що постановка простих цілей веде до зниження мотивації працівників по їх, досягненню.

3. Чітко визначений період часу. Постановка цілей припускає вказівку періоду часу, за який вони повинні бути досягнуті, тобто визначення крайніх термінів, лат, до яких необхідно одержати поставлені результати.

4. Гнучкість, здатність до трансформації й коректування у відповідності зі стрімко змінюються умовами діяльності організації.

5. Перевіряємість. Ця вимога, зв'язана з необхідністю оцінювати ступінь їхнього досягнення і відповідним чином стимулювати працівників.

6. Сумісність цілей один з одним у тимчасовому і просторовому відношенні, що не орієнтують працівників на дії, суперечні між собою.

Сучасна класифікація цілей управління має наступні критерії, які наведені у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Класифікація цілей менеджменту

Критерії класифікації	Групи цілей	Характеристика цілей
1. Ступінь важливості	Стратегічні	Орієнтовані на вирішення перспективних масштабних проблем, які якісно змінюють діяльність підприємства (вихід на міжнародні ринки, диверсифікація)
Тактичні	Проміжні по відношенню до стратегічних цілей, які відображають окремі етапи їхнього досягнення

 

 

Продовження табл.2.1

 

Критерії класифікації	Групи цілей	Характеристика цілей
	Оперативні
2. Зміст	Маркетингові	Завоювання тих або інших ринків збуту, залучення нових покупців, клієнтів, продовження життєвого циклу товару, досягнення лідерства в цінах
Кадрові	Зростання продуктивності праці, скорочення текучості кадрів
Виробничі	Виробництво певного обсягу товарів і послуг, підвищення їхньої якості, збільшення ефективності виробництва, зниження собівартості
Фінансові	Зміцнення фінансової стійкості, зростання прибутковості, збільшення ринкової вартості акціонерного капіталу
Адміністративні	Досягнення високої керованості підприємством, надійної взаємодії між співробітниками, гарної дисципліни, погодженості в роботі
Технологічні	Комп'ютеризація, впровадження гнучких технологій, будівництво нових виробничих будинків
Соціальні	Створення сприятливих умов праці робітників, підвищення їхнього освітнього і кваліфікаційного рівня, забезпечення робітників високоякісним медичним обслуговуванням
Науково-технічні	Створення і впровадження у виробництво нових і вдосконалення існуючих взірців продукції, доведення їх до рівня світових стандартів
3. Середовище	Внутрішні	Створення системи мотивації праці, підвищення рентабельності, створення служби маркетингу
Зовнішні	Вихід на нові ринки збуту, пошук нових постачальників
4. Форма виразу	Кількісні	Зростання товарообігу на 5%
Якісні	Досягнення сприятливого психологічного клімату, підвищення культури обслуговування
5. Рівень управління	Підприємства
Підрозділів
Робітника
6. Повторюємість	Постійні
Разові
7. Період часу	Довгострокові	Понад 5 років
Середньострокові	Від 1 до 5 років
Короткострокові	До 1 року

 

Для відображення цілей використовується комплексний підхід – метод побудови «дерева цілей», який дозволяє створити систему цілей, що відбиває потреби підприємства з погляду як внутрішнього так і зовнішнього середовища. «Дерево цілей» - це наочне, графічне зображення підпорядкованості і взаємозв'язку цілей, яке демонструє розбивку загальної (генеральної) цілі підприємства на під цілі, задачі або окремі заходи.

В основі методу упорядкування цілей знаходяться наступні характеристики, властивим цілям управління:

- співпідпорядкованість означає, що одні цілі обумовлюють інші;

- розгортаємість - це спроможність зображення якоїсь загальної цілі декількома конкретними цілями;

- співвідносна важливість складається в тому, що різноманітні цілі мають різне значення. Це дозволяє ранжувати цілі, виділяючи серед них більш-менш важливі. Дерево цілей складається з декількох рівнів, які зображуються у виді ієрархії: нульовий рівень, 1-й рівень, 2-й рівень, 3-й рівень з верху до низу (рис. 2.2)

 

 

КЛЮЧОВІ ЦІЛІ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ ПІДСИСТЕМ ОРГАНІЗАЦІЇ

 

ПІДЦІЛІ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ ПІДСИСТЕМ ОРГАНІЗАЦІЇ

 

 

Рисунок 2.2. Дерево цілей

 

Значення методики побудови дерева цілей полягає у наступному:

Ø Дозволяє систематизувати запис всіх етапів досягнення головної цілі.

Ø Дозволяє виявити необхідні шляхи досягнення цілей і уникнути зайвих заходів.

Ø Дозволяє оцінити можливість досягнення цілей, з огляду на наявні ресурси.

Ø Дозволяє встановити пріоритет цілей.

Ø Допомагає визначити конкретних виконавців, характер і розмір їхньої роботи.

Для побудови дерева цілей існують загальні методичні прийоми:

1. Цілі кожного рівня повинні бути порівнянні за масштабом і значенням.

2. Формулювання цілей повинно забезпечувати можливість кількісної і якісної оцінки досягнення цілі.

3. Основним принципом побудови дерева цілей є повнота редукції, тобто кожна ціль певного рівня повинна бути зображена у виді під цілей наступного рівня таким чином, щоб сукупність під цілей давала повне уявлення про початкову ціль.

4. Формулюючи цілі різноманітних рівнів необхідно описати бажані результати, а не засоби їхнього одержання.

5. Під цілі кожного рівня повинні бути незалежні одна від іншої і не повинні виходити одна з іншої.

6. Ознакою завершення побудови дерева цілей є формулювання таких понять, які визначають альтернативні засоби досягнення цілей. Самі вони не є цілями, це заходи щодо досягнення цілей більш високого рівня.

Кон’юнкція описує сукупність під цілей одного рівня, які можна об'єднати словом «і». Диз'юнкція описує сукупність під цілей одного рівня, які можна об'єднати словом «або». В основі побудови «дерева цілей» лежить ранжування цілей. Ранжування цілей - це визначення значимості окремих цілей менеджменту. Деякі цілі неможливо виміряти або їхні показники не дорівнюються один з одним. Проте оцінка цілей необхідна, оскільки вона служить орієнтиром встановлення важливості досягнення тієї або іншої цілі. Проведення оцінки цілей необхідно під час встановлення цілей і при виборі програми дій з досягнення поставлених цілей і розподілі необхідних для цього ресурсів. При розподілі ресурсів по цілям враховується два аспекти:

- необхідно поступитися одними цілями для досягнення інших;

- взаємна підтримка цілей - виконання однієї цілі сприяє досягненню іншої.

 

3. Види планів і підходи до їх розробки.

План — це офіційний документ, у якому відбиваються прогнози розвитку підприємства в майбутньому, мети й задачі, механізми координації поточної діяльності і розподіли ресурсів, а також стратегії на випадок надзвичайних обставин.

План — це система заходів, спрямованих на досягнення мети й задач. Плани, як і мети, розділяються на кілька взаємозалежних рівнів. Кожному рівню мети відповідає свій рівень планів, у яких розробляються (намічаються) конкретні шляхи досягнення відповідної мети [65, С. 137].

Планування ґрунтується на принципах, точне дотримання яких створює передумови для ефективної роботи фірми і зменшує можливість одержання негативних результатів:

1) Особливе значення в плановій роботі має принцип єдності - планування на підприємстві повинне мати системний характер, тобто ґрунтуватися на цілісній сукупності ринкового господарства, взаємозв'язку окремих елементів, наявності єдиного напрямку розвитку всіх складових частин системи.

2) Безперервність – планування розглядається як постійно повторюваний процес. Процес планування повинний бути безупинним, виходячи з наступних важливих передумов:

- невизначеність зовнішнього середовища, наявність частих її змін роблять необхідної постійне коректування оцінки фірмою зовнішніх умов, а отже, що відповідають виправлення й уточнення планів;

- варто враховувати, що постійно змінюються і представлення фірми про свої внутрішні цінності і можливості. Принцип безперервності вимагає, щоб плани розроблялися з урахуванням зв'язку між стратегічними і тактичними планами. Короткострокові плани розробляються як конкретизація довгострокових.

3) Гнучкість планування - можливість внесення коректування в раніше прийняті рішення відповідно до обставин, що змінюються.

Принцип гнучкості зв'язаний із принципом безперервності і полягає в забезпеченні можливості для планів і процесів планування змінювати спрямованість у зв'язку з виникненням непередбачених обставин. Для реалізації цього принципу плани складаються так, щоб у них можна було вносити уточнення в зв'язку із змінними внутрішніми і зовнішніми умовами. Плани тому звичайно повинні містити визначені резерви, що мають, однак, свої межі. Так, резерви, закладені в показниках, не повинні бути невиправдано великими, інакше плани виявляться неточними і недостатньо ефективними в мобілізації і приведенні в дію наявних потенціалів. Занадто ж низькі межі спричиняють часті зміни в планах, що вуалює орієнтири в роботі фірми.

Помітимо, що забезпечення принципу гнучкості зв'язано, як правило, з додатковими витратами, причому їхній рівень повинний розумно співвідноситися з ймовірним майбутнім ризиком (так, фірма повинна виділити додаткові кошти на придбання нового обладнання, якщо по її прогнозах випуск запланованих виробів зажадає впровадження такого устаткування). Додання гнучкості планам за допомогою додаткових витрат має свої обмеження. Витрати можуть виявитися настільки високими, що отримані переваги їх не окуплять. Тому дуже важливе значення має дотримання принципу економічності.

4) Економічність - витрати на складання і реалізацію планів повинне бути менше ефекту від його виконання.

5) Науковість - планування повинне базуватися на об'єктивних економічних законах.

6) Особливо значимим є найсуворіше дотримання принципу точності. Любою план повинний бути складений з таким ступенем точності, яка тільки сумісна з навислої над долею фірми невідомістю.

Плани повинні бути конкретизовані і деталізовані в тій мері, у якій дозволяють зовнішні і внутрішні умови функціонування фірми. Стратегічне планування обмежується визначенням основних цілей і самих загальних напрямків діяльності, тому що обсяг достовірної інформації про майбутнє невеликий, а діапазон і швидкість змін ростуть постійно. У планах, розрахованих на короткі проміжки часу і для окремих підрозділів фірми, конкретність і пророблення деталей є обов'язковими, оскільки такі плани є директивні, визначальні дії людей і колективів, що реалізують ці плани.

7) Координація й інтеграція - координація здійснюється по горизонталі, тобто між підрозділами одного рівня, а інтеграція - по вертикалі.

Елементами планування в організації є підрозділи, що входять у неї, а також окремі частини процесу планування. Взаємозв'язок між підрозділами здійснюється на основі координації їхньої роботи на горизонтальному рівні. Але єдиний напрямок планової діяльності, спільність цілей всіх елементів фірми стають можливими в рамках вертикальної єдності підрозділів, їхньої інтеграції. Координація планової діяльності окремих функціональних підрозділів виражається в тім, що дії будь-якої ланки організації неможливо планувати ефективно, якщо ця робота не зв'язана з плановою діяльністю всіх одиниць даного рівня, а також у тім, що будь-які зміни в планах одного з підрозділів повинні бути відповідним чином відбиті в планах інших підрозділів.

Інтеграція планової роботи припускає, що в організації існує розмаїтість щодо відособлених процесів планування і приватних планів підрозділів, тобто багатоплановий характер підсистем планування, але кожна з підсистем діє виходячи з загальної стратегії фірми, а кожен план є частиною плану підрозділу, що вище коштує, і організації в цілому. Усі плани, створені в організації, - не просто сукупність, набір документів, а їхня взаємозалежна система.

8) Участь максимальної кількості співробітників у розробці плану на ранніх етапах його складання. Це обумовлено тим, що працівники будуть охоче виконувати завдання, що вони самі собі поставили. Іншими словами процес планування залучає до себе тих, кого безпосередньо торкається. Реалізація даного принципу забезпечує багато переваг, зокрема:

• кожний з учасників організації здобуває більш глибокі пізнання різних сторін її життя, більш велику, точну й об'єктивну інформацію про компанію, ніж раніш;

• персональна участь співробітників підприємства, включаючи рядових працівників, у процесі планування приводить до того, що плани компанії стають особистими планами працюючих, а участь у досягненні цілей організації приносить задоволення її працівникам. У кожного з них з'являються нові мотиви до ефективної праці, зміцнюється командний дух у колективі;

• використання принципу участі сприяє тому, що працівники організації, у рамках планування, розвивають себе як особистість, у них з'являються нові навички, нові знання, розширюються обрії їхніх власних можливостей, а, отже, організація здобуває додаткові ресурси для рішення своїх проблем;

• засноване на принципі участі планування як би поєднує оперативне керівництво з плануванням. Плани перестають бути чимось зовнішнім для менеджерів, що самі залучаються до їх складання [47, С. 35-38].

У менеджменті розрізняють наступні види планів:

1. Одноразові плани – розробляються для досягнення цілей, що навряд чи виникнуть коли-небудь, ще в майбутньому.

2. Постійні плани – використовуються для координації повторюваних робочих завдань (проведення рекламної кампанії, вихід на новий ринок збуту, політика підвищення якості товарів, методи постійних удосконалень). Як правило, методи постійних удосконалень базуються на циклі Шурта план – справа – перевірка – результат (рис. 2.3).

План

Визначаються необхідні зміни і планується їхнє впровадження