Процесуальні теорії мотивації

Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поводження. Процесуальні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що поводження людей визначається не тільки ними. Відповідно до процесуальних теорій поводження особистості є також функцією його сприйняття і чекань, зв'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного їм типу поводження. Процесні концепції розкривають, при яких умовах і якому образіце стає можливим. Іншими словами, вони пояснюють дію механізму мотивації.

Найбільшу популярність одержали такі процесуальні теорії мотивації:

- теорія чекання В. Врума;

- теорія справедливості Дж. Адамса;

- концепція постановки цілей Є. Лока;

- комплексна теорія мотивації Л. Портеру і Э. Лоулера;

- теорія підкріплення В. Скиннера;

- теорія мотивації Аткинсона;

- концепція наділення владою й участі в справах організації Д. Боуэна, Э. Лоулера, Р. Фрей.

У рамках процесного підходу необхідно звернути увага на теорію чекань В. Врума, у якій висунуте припущення, що, крім усвідомлених потреб, людиною рухає надія на справедливу винагороду. Теорія чекань базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення визначеної мети.

У своїй концепції В. Врум і його співавтори Л. Портер і Э. Лоулер спробували пояснити, чому людину робить той чи інший вибір, зіштовхуючись з декількома можливостями, і скільки він готовий затратити зусиль для досягнення результату. Теорія чекань (Врум, Портер, Лоулер й ін.) ґрунтується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення будь-якої мети тою мірою, в якій оцінює ймовірність винагороди за її досягнення. Виконавська мотивація залежить:

1) від реальності, досяжності винагороди;

2) цінності винагороди.

Практика показує, що не завжди навіть наполегливі зусилля гарантують досягнення мети. Результат залежить від взаємозв'язку зусиль, які починаються, і результатів, які досягаються. Розбіжність може бути викликана поганою підготовкою, неправильним навчанням, завищеними чи неписьменними цільовими настановами. Якщо чекання успіху високі, мотивація зростає. Друга умова успішної мотивації – наявність високої ймовірності одержання адекватної винагороди.

Цінність винагороди залежить від потреб людини. Щоб людина була мотивована на визначену діяльність, потрібно результати цієї діяльності винагороджувати тим, що вона цінує. Необхідно, щоб працівник помітив, що бажана винагорода пов'язана з досягненням мети. Таким чином, відповідно до теорії чекань мотивація є функцією трьох оцінок:

1) міри витрат праці на досягнення результатів;

2) чекання винагороди за результати праці;

3) цінності винагороди.

Портер і Лоулер запропонували комплексну процесуальну теорію мотивації, яка поєднує елементи теорії чекань і теорії справедливості. Модель, Портера-Лоулера є функцією п'яти перемінних: 1) витрачених зусиль; 2) сприйняття у відношенні витрат праці і винагороди; 3) отриманих результатів; 4) винагороди; 5) ступеня задоволення. Результативність праці працівника залежить від прикладених нім зусиль, його можливостей, а також оцінки нім своєї ролі. Обсяг затрачуваних зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і переконаності в тому, що вона буде отримана. За моделлю Портера-Лоулера результативність праці викликає задоволеність роботою.

Успіх системи мотивації, заснованої на теорії чекань, обумовлений:

- цінністю для індивідів тієї чи іншої винагороди;

- чіткістю постановки задачі, можливістю її виконати за допомогою нормальних зусиль;

- наявністю необхідних умов праці, одержанням необхідних роз'яснень;

- однозначністю зв'язку між результатами і винагородою;

- володінням виконавцями досить високим рівнем чекань першого і другого роду і ненегативною валентністю другого роду, тобто знанням, що від їхніх зусиль залежать визначені результати, за яких випливає винагорода;

- забезпеченням зворотного зв'язку керівника з підлеглими щодо задоволеності тим винагородою.

У порівнянні з іншими дана теорія має комплексний характер і більш реалістична [9, С. 149-150].

Ще однією концепцією в рамках процесного підходу є теорія справедливості Дж. Адамса. Він затверджує, що на мотивацію людини впливає справедливість оцінки його успіхів у порівнянні як з попередніми періодами, так і, саме головне, з досягненнями інших людей. У рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддають суб'єктивній оцінці співвідношення винагороди і витрачених зусиль і порівнюють його зі стимулюванням інших працівників за аналогічну роботу. Основний висновок теорії справедливості полягає в тому, що доти, поки людина не почне вважати, що вона одержує справедливу винагороду, вона буде прагнути або зменшити інтенсивність праці чи домагатися більш справедливої винагороди.

На думку Дж. Адамса, кожен суб'єкт завжди думкою оцінює відношення відповідно до формули 4.1.

 

Індивідуальні доходи (4.1)

Індивідуальні витрати

 

Тобто, люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. При цьому у витрати включаються не тільки зусилля по виконанню даної роботи, але і стаж, рівень кваліфікації, соціальний статус та ін.

Якщо людина бачить, що до нього підходять з тією же міркою, що і до іншим, він відчуває задоволеність і буде сумлінно трудитися. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, то в працівника виникає психологічна напруга, відбувається де мотивування особистості, зниження ділової активності. Почуття незадоволеності може виникнути навіть при високому абсолютному рівні винагороди, а про низький і говорити не приходиться. Незадоволений працівник починає «відновлювати справедливість», вимагаючи підвищення заробітної плати, поліпшення умов праці, просування по службі. При цьому використовуються різні протиправні способи збільшення доходу; регулювання особистої продуктивності (темпу і раціональності роботи); перехід в інший чи підрозділ звільнення. Люди можуть відновити чи баланс почуття справедливості, або змінивши рівень затрачуваних зусиль, або намагаючись змінити рівень одержуваної винагороди. Якщо ж людям переплачують, здебільшого своє поводження вони змінювати не схильні. Оскільки подібні оцінки дуже суб'єктивні (особливо у відношенні інших облич, про які судять лише на основі здогадів і уривчастої інформації), необхідно мати чіткі критерії винагороди, що ґрунтуються на точних дослідженнях і враховують психології людей. Крім того, як показує практика, позитивну роль грають: можливість відкрито обговорити спірні питання, зв'язані з винагородою; виключення таємниці у відношенні його величини в кожного зі співробітників; створення сприятливого морально-психологічного клімату.

До процесного підходу відноситься теорія постановки цілей Э. Лок. Вона виходить з того, що люди здатні сприймати мети організації як свої власні і прагнути до їх досягнення, одержуючи задоволення від виконаної роботи. Чим мети вище, тим, як правило, упорнее людина буде до них прагнути, незважаючи ні на що, і тим великих результатів зуміє домогтися за умови належної організації роботи і володіння відповідними здібностями. Але самі мети повинні бути досить складними, реальними, прийнятними з моральної точки зору і т.п. Значний вплив на мотивацію працівника робить і отриманий результат. Якщо він позитивний, керівники виконавцем задоволені, і він удоволений своїми досягненнями, мотивація підвищується [9, С. 151].

До теорії постановки цілей близька за духом концепція партисипативного керування. Вона виходить з того, що люди, одержуючи задоволення від участі в справах організації, не тільки працюють з підвищеною ефективністю, але і максимально розкривають свої здібності і можливості. У рамках партисипативного управління рядові працівники одержують право самостійно приймати рішення, що стосуються засобів і методів виконання поставлених перед ними задач; залучаються до збору інформації і консультуванню по спеціальних питаннях; беруть участь у раціоналізаторстві і винахідництві, діяльності спеціальних творчих груп; одержують можливість самостійно контролювати свою роботу. На практиці всі ці форми використовуються спільно (у залежності від характеру організації і специфіки внутрішніх процесів у ній) [9, С. 151-152].

Л. Портер і Э. Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії чекань і теорії справедливості. Дана теорія з'єднує концепції А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда з ідеями процесного підходу В. Врума і встановлює зв'язок межу винагородою і результатами праці. У їхнє моделі фігурує п'ять перемінних:

1.Витрачені зусилля.

2. Сприйняття.

3. Отримані результати.

4. Винагорода.

5. Ступінь задоволення.

Відповідно до цієї теорії, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних рис, а також від усвідомлення їм своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком визначений рівень винагороди. Один з найбільш важливих висновків полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Ця модель показує, наскільки важливо об'єднати такі поняття як зусилля, здатності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємопов'язаної системи.

Вплив стимулів на поточне поводження людей розглядає теорія підкріплення, розроблена В. Скіннером у 1971 р. і залежність мотивації, що показує, від минулого досвіду.

Теорія підкріплення ґрунтується на тім, що будь-які дії співробітника (у залежності від того, як виконується доручена робота) повинні мати для нього позитивні, негативні чи нейтральні наслідки. Позитивні збільшують імовірність аналогічного поводження в майбутньому, негативні зменшують, нейтральні ведуть до повільного його загасання.

Людина з урахуванням минулого досвіду, зберігаючи або коректуючи поводження, прагне уникнути негативних наслідків і заслужити заохочення. В. Скіннер пропонує такі способи впливу на людей, як позитивне і негативне підкріплення, гасіння і покарання. Суть позитивного підкріпленняполягає в тому, що заохочуються дії, що мають позитивну спрямованість. Це, крім того, полегшує залучення персоналу в організацію і його збереження, керування витратами на оплату праці. При негативному підкріпленнізаохочується відсутність дій з негативною спрямованістю, наприклад прогулів.

Гасіння, тобто відсутність підкріплення тих чи інших дій, відбувається шляхом їхнього ігнорування, і тоді вони самі по собі загасають.

Нарешті, покаранням є пряме припинення негативного поводження і створення умов недопущення його в майбутньому. Для цього використовуються штрафи, зниження соціального статусу, посади, заробітної плати, створення атмосфери нетерпимості і т.п. Покарання зменшує частоту провин, але в цілому воно мало ефективно.

До покарання пред'являються наступні вимоги:

- застосування до конкретної провини;

- облік специфіки чиненої дії і характеру людини;

- своєчасність і негайне приведення у виконання.

Не можна карати в стані порушення і покладати відповідальність за дії одного на весь колектив. Важливу роль грають не тільки форма, спосіб, але і режим підкріплення.

Безупинне підкріплення припускає, що воно випливає за кожною дією. Це забезпечує високу результативність, але приводить до раннього насичення потреб і гасінню поводження (його швидкій зміні, якщо стимули припиняються).

Перемежоване підкріплення полягає в тому, що воно випливає не за всіма результатами, а через строго визначене їхнє число. Це дає гарний ефект в умовах часто і регулярно повторюваних дій.

При перемінному підкріпленні стимулювання відбувається після різного їхнього числа. Воно здатне привести до сильної постійної реакції і стійко до гасіння.

Підкріплення з фіксованим інтервалом означає, що стимулювання відбувається за першим результатом, але після закінчення визначеного часу. Це приводить до стійкої реакції - повільної і слабкий після стимулу, швидкої і сильний безпосередньо перед ним.

Підкріплення з перемінним інтервалом припускає, що стимул випливає за першим результатом після закінчення випадкового відрізка часу. За ним випливає сильна постійна, стійка до гасіння реакція.

Іноді доцільним буває навіть підкріплення «авансом», що зобов'язує людини працювати краще.

Ефективне підкріплення завжди повинне бути своєчасним і конкретної, а величина — мінімальної, щоб постійно підтримувати зацікавленість у продовженні потрібної діяльності і не виснажувати ресурси організації [9, С. 152-153].

Теорія мотивації Аткінсона припускає, що поводження працівників є результат взаємодії індивідуальних якостей особистості, її сприйняття, а також ситуаційних перемінних.

Кожна людина прагне до успіху і запобігання невдач, при цьому має відповідно мотив успіху (МУ) і актуалізує мотив запобігання невдач (МН), що стабільні і формуються в процесі життя і роботи. У них відбивається прагнення до визначеного рівня задоволення потреб.

Імовірність успіху (ІУ) і привабливість успіху (ПУ) зв'язані формулою 4.2.

 

ПУ = 1 – ІУ (4.2)

 

де ПУ - привабливість успіху;

ВУ - імовірність успіху.

 

Сила мотивації (МУ) у цьому випадку описується вираженням Мухвухпу. Найбільша її величина досягається при ІУ = 0,5, тому що при цьому ВУ - максимальні. Обличчя, орієнтовані на успіх (МУ>МН), воліють задачі меншої складності, тоді як працівники, орієнтовані на невдачу, воліють екстремальні задачі [9, С. 153-154].

Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей у 1992—1993 р. сформулювали концепцію наділення владою й участі в справах організації, що, на їхню думку:

1) прискорює реакцію на запити споживачів, оскільки відпадає потреба звертатися до керівника;

2) підвищує ступінь задоволення співробітників працею унаслідок виконання більш відповідальної роботи;

3) дає можливість більш тісного спілкування зі споживачами, що стимулює пропозиції по поліпшенню їхнього обслуговування.

У той же час наділення владою спричиняє великі витрати на підготовку і визначення границь повноважень, різнобій у діях, помилки [9, С. 154].

Таким чином, для ефективної мотивації керівнику необхідно знати і застосовувати на практиці теоретичні знання, які дають сучасні дослідження мотивації.

В практичній діяльності слід використовувати наступні загальні правила, висновки сучасної теорії створення і підтримки мотивації:

1. Домагатися поінформованості персоналу про довгострокові і короткострокові цілі функціонування організації.

2. Не менш важлива подальша конкретизація цих цілей стосовно сфери діяльності кожного працівника.

3. Допомагати в ідентифікації особистих цілей персоналу.

4. Система стимулів і винагороди повинна забезпечувати гнучке узгодження особистих, колективних і корпоративних цілей.

5. Забезпечення особистої причетності працівника до вирішення проблем організації, планування і розвитку власної роботи і діяльності підрозділу. Для досягнення цілей, які працівник сам перед собою поставив чи у формуванні яких він брав неформальну участь, працівник вкладе більше особистої енергії.

6. Повинні бути розроблені і доведені до кожного працівника критерії оцінки результатів праці.

7. Люди хочуть, щоб їхні дії були важливі для когось конкретно. Керівник повинен виявляти дійсну зацікавленість до роботи підлеглих, давати об'єктивну оцінку результатів праці, підкреслювати значення роботи кожного співробітника.

8. Мотиваторами значимості, самовираження, саморозвитку є делегування повноважень, забезпечення балансу влади, відповідальності і самоконтролю. Працівники більш охоче беруть на себе додатковий обсяг функцій і відповідальності у випадку персоніфікації їхнього внеску в результати діяльності організації.

9. Кожному працівнику потрібна інформація про оцінку результатів його праці. Ця інформація по можливості повинна бути оперативною, щоб працівник міг вносити корективи у свою діяльність. З погляду мотивації найгіршою є ситуація, в якій підлеглі не одержують такої інформації, тобто відсутній зворотний зв'язок між прикладеними зусиллями і досягненням цілей організації. У цьому випадку підлеглий може відчувати почуття, що його робота не має ніякої цінності.

10. Робота, що дає шанс для подальшого розвитку, – один із факторів мотивації. Потреба в саморозвитку персоналу визначає як розбіжність між реалізованою професійною компетентністю і дійсними чи майбутніми організаційними вимогами конкретних робочих місць. Визнання необхідності саморозвитку слід відображати в конкретних діях: планах підвищення кваліфікації і просування персоналу.

11. Кожна людина, яка добре виконала роботу справедливо розраховує на відповідні її внеску визнання і винагороду. Співробітники негативно відносяться до того, що за кращої результативності праці їх ще більше навантажують без усякої винагороди. Це вбиває ініціативу.

12. Сучасне господарське життя зв’язане з безупинними інноваціями. Відомо, що людина протидіє змінам, коли:

1) не почуває себе в безпеці;

2) змушена ризикувати, а це не відповідає стилю її діяльності;

3) боїться виявитися зайвою, побоюється нездатною виконувати свою роль за нових умов;

4) боїться зниження винагороди, престижу, репутації.

Найважливішими мотиваторами підтримки перетворень є забезпечення виживання організації. Підтримка змін базується на розумінні змісту, наслідків і цілей перетворень. Необхідно звертати увагу на створення умов причетності до успіху, влади і належності на робочих місцях, де впроваджуються інновації.

 

 

Глосарій

Винагородження - широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини.

Гігієнічні фактори - фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи і здійснюють де мотивувальний вплив.

Мотиваційні фактори – фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи.

Мотивація (у широкому розумінні) – процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

Потреба – особливий стан психіки індивіда, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.

Потреби в безпеці - потреби у задоволенні базових (фізіологічних) потреб і в подальшому.

Потреби в належності - потреби об’єднуватися з іншими людьми (належність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо).

Потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбства людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції, визнання іншими людьми).

Потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості.

Потреби в успіху - потреби в перевищенні встановлених стандартів діяльності.

Потреби у владі - потреби впливати на поведінку інших людей.

Потреби фізіологічні – потреби, пов’язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо).

Спонукання – потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій.

Сутність мотивації - створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Контрольні питання

1. Як ви розумієте поняття “потреби” і “спонукання”? Чим вони відрізняються?

2. Поняття мотивації і мотивів, мотиваційної структури.

3. Яку роль у мотивації грають винагорода і потреби.

4. Надайте порівняльну характеристику економічним і неекономічним мотивам.

5. Виявите особливості впливу позитивних і негативних мотивів.

6. Розкрийте сутність зовнішніх і внутрішніх мотивів.

7. У чому сутність процесу стимулювання?

8. Що таке внутрішнє і зовнішнє винагородження?

9. Дайте визначення категорії “мотивація”.

10. У чому ви бачите відмінність між категоріями “стимулювання” і “мотивування”?

11. Як пов’язані між собою потреби, спонукання, цілі, дії і винагороди в моделі процесу мотивації?

12. За яким принципом із всієї сукупності теорії мотивації виділено групу теорій змісту мотивації? Що їх об¢єднує?

13. Які ідеї покладено в основу теорії ієрархії потреб А.Маслоу?

14. У якій послідовності задовольняються потреби людини згідно теорії ERG К. Альдерфера?

15. Які нові ідеї щодо теоретичних засад мотивації запропонував Д.Мак Клелланд в теорії набутих потреб?

16. У чому полягає внесок Ф.Герцберга у розвиток теорії мотивації?

17. На дослідження яких аспектів мотивації спрямовані теорії процесу мотивації? Що між ними спільного?

18. За якою логікою здійснюється процес мотивації людини згідно теорії сподівань В.Врума?

19. Поясніть механізм мотивації людини за теорією справедливості С.Адамса.

20. На яких елементах мотивації концентрує увагу модель Портера-Лоулера? Як вони взаємопов¢язані між собою?

21. Як би ви охарактеризували внесок процесного підходу в розвиток теорії мотивації?

22. У чому ви бачите практичну цінність теорії змісту і процесу мотивації?

23. Виявите особливості впливу позитивних і негативних мотивів.

24. Розкрийте сутність зовнішніх і внутрішніх мотивів.

25. Чому знання логіки процесу мотивації ще не дає менеджеру достатніх підстав для ефективного управління цим процесом? Які фактори не дозволяють формалізувати процес мотивації?

26. Які наступні загальні правила слід використовувати в практичній діяльності щодо створення і підтримки мотивації?

ТЕМА 5 УПРАВЛІНСЬКИЙ КОНТРОЛЬ

 

1. Сутність контролю як функції управління.

2. Види управлінського контролю.

3. Етапи процесу контролю.