Теоретичні засади управління персоналом

АНОТАЦІЯ

Дана кваліфікаційна робота призначена вивченню проблеми управління персоналом на приватному підприємстві «МВМ-13». В роботі розглянуто основні поняття управління персоналом, його структурні елементи, методи оцінювання та механізми управління.

За результатами аналізу виявлено причини недосконалості системи управління персоналом на підприємстві та запропоновано заходи щодо їх усунення.

 

ABSTRACT

This qualification work meant studying human resource management issues on private enterprise " MWM-13". In this paper, the basic concepts of personnel management, its structural elements, evaluation methods and mechanisms of control.

The analysis found causes of imperfections in human resources management system in the company and proposed measures to eliminate them.

ЗМІСТ

Вступ..................................................................................................................

I. Теоретичні засади управління персоналом..................................................

1.1. Поняття і особливості формування управління персоналом...................

1.2. Структурні елементи управління персоналом..........................................

1.3. Методи оцінювання, аналізу системи управління персоналом................

1.4. Планування персоналу підприємства........................................................

Висновки до розділу І.......................................................................................

II. Система управління персоналом на ПП «МВМ-13»...................................

2.1. Аналіз використання персоналу на ПП «МВМ-13».................................

2.1.1. Техніко-економічна характеристика діяльності ПП «МВМ-13»..........

2.1.2. Аналіз складу та структури персоналу ПП «МВМ-13»........................

2.1.3. Тенденції використання трудового потенціалу ПП «МВМ-13»………..

2.2. Кадрова політика і стратегія розвитку персоналу на підприємстві........

2.2.1. Загальна характеристика діяльності відділу кадрів ПП «МВМ-13»....

2.2.2.Планування персоналу, система професійного відбору та адаптації людських ресурсів на підприємстві...................................................................................

2.2.3. Аналіз організації процесупрофесійного навчання на ПП «ММ-13»

2.2.4.Мотивація трудовик ресурсів як засіб утримання та збереження кадрового потенціалу товариства.......................................................................................

2.2.5. Система оцінювання людських ресурсів на ПП «МВМ-13».................

2.2.6. Виявлення причин плинності персоналу................................................

ІІІ. Організаційно – методичні засади поліпшення системи управління персоналом на ПП «МВМ-13»...................................................................................................

3.1. Рекомендації щодо усунення недоліків в роботі відділу кадрів підприємства

3.2.Заходи підвищення ефективності систем планування та професійного відбору на підприємстві.......................................................................................................

3.3. Організаційні засади поліпшення системи управління персоналом в галузі професійного навчання та оцінювання кадрового потенціалу підприємства

3.4. Удосконалення та впровадження нових підходів до стимулювання трудової діяльності персоналу ПП «МВМ-13»...............................................................

3.5. Рекомендації по покращенню умов праці підприємстві...........................

3.6. Соціальна ефективність реалізації пропонованої програми заходів.......

Висновки до розділу ІІІ.....................................................................................

Загальні висновки і рекомендації.....................................................................

Використана література....................................................................................

Додатки..............................................................................................................

ВСТУП

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та ви кристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми:

Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комунікативності та інших необхідних якостей.

Оцінювання персоналу: персональна оцінка – рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.

Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар’єри співробітників, робота з кадровим резервом.

Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

Управління оплатою праці.

Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов’язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека.

Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування. Кадрова безпека.

Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки.

Об’єкт дослідження у правління персоналом.

Предметом дослідження є управління персонал приватного підприємства «МВМ-13», процес укомплектування організації працівниками, їх розвитку, оціню­вання і стимулювання.

Метою даної роботи є формування рекомендацій щодо діяльності ПП «МВМ-13» спрямованої на збільшення кадрового потенціалу та зменшення плинності кадрів на обраному підприємстві.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

· розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

· спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

· розвиток механізмів планування кар’єри для ключових працівників;

· комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв’язку зі стратегічними установками підприємства;

· створення корпоративної культури інноваційного типу.

РОЗДІЛ І

ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Рис.1.1.Основні функції керівника вищого рівня

До обов'язків керівників середньої ланки входить розробка планів щодо здійснення загальних завдань, поставлених керівниками вищого рівня управління, і координація роботи керівників нижчої ланки. До складу середньої ланки входять менеджери відділів, служб та інших підрозділів (завідувач відділу, начальник цеху, директор філії, управляючий в межах регіону, проекту). Характер роботи керівника середньої ланки визначається змістом роботи підрозділу, який він очолює. У ній переважає розв'язання тактичних завдань, значна увага приділяється взаємодії керівників середньої та нижчої ланок (рис.1.2).

Керівники вищої ланки

Керівники нижчої ланки

Керівники середньої ланки

Керівники середньої ланки

Керівники середньої ланки

 

 

Рис.1.2. Взаємодії керівників середньої та нижчої ланок

Керівник середньої ланки проводить у життя політику вищого керівництва, виконує його накази, розпорядження; представляє інтереси очолюваного колективу перед вищими керівниками, вносить пропозиції щодо поліпшення її діяльності, а також організації в цілому, поліпшення умов праці колективу; спрямовує, координує і контролює діяльність керівників нижчої ланки.

Отже, головні управлінські обов’язки керівників середньої ланки такі: планувати та давати завдання в межах своєї компетенції; добирати й навчати персонал; контролювати і координувати роботу; підтримувати самостійність роботи співробітників.

Керівник нижчої ланки

Керівник нижчої ланки

Керівник середньої ланки

Керівник нижчої ланки

Підлеглі

На нижчому рівні управлінської ієрархії зосереджені керівники нижчої ланки, або менеджери-контролери. Вони відповідають за виконання виробничих завдань, за безпосереднє використання виділених ресурсів, контролюють роботу виконавців і втілюють у життя плани, розроблені на більш високих рівнях управління. Робота їхня пов'язана з розв'язанням переважно оперативних, тактичних завдань і характеризується різноманітністю виконуваних дій, частими переходами від одного завдання до іншого, постійним спілкуванням із безпосередніми виробниками (працівниками) (рис.1.3).

 

 

Рис.1.3. Взаємодія керівника нижчої ланки з підлеглими.

Керівник нижчої ланки втілює в життя політику вищого керівництва організації, виконує накази, розпорядження керівництва вищої і середньої ланки; представляє інтереси безпосередніх працівників перед керівниками, вносить пропозиції щодо поліпшення діяльності очолюваного колективу, умов праці підлеглих (пропозиції можуть стосуватися і діяльності організації в цілому), керує безпосередньо працівниками.

Загалом працівники повинні: приймати самостійні рішення в межах своєї компетенції; повідомляти начальника, якщо рішення виходять за межі компетенції; відкрито висловлювати свою думку; продумувати можливість покращення своєї діяльності; інформувати керівника про свою діяльність; координувати свою діяльність з іншими співробітниками; підвищувати свою кваліфікацію тощо.

Вище керівництво середню ланку управління розглядає як місце, де зберігаються внутрішні правила бізнесу компанії. Менеджерам середньої ланки управління відводяться дві ключові ролі, кожна з яких відповідає двом функціям, а саме координації дефіцитних ресурсів та послідовному проведенню внутрішньої політики. Обидві функції напряму залежать від довіри, яку можна виявити працівникам нижчої ланки. Вищі менеджери послідовно проводять внутрішню політику силами менеджерів середньої ланки управління.

 

Планування персоналу підприємства

 

Планування персоналу передбачає оцінку наявних ресурсів підприємства; визначення можливих потреб у трудових ресурсах; вивчення ринку праці і розробку програми залучення персоналу для задоволення потреб підприємства.
Оцінюючи потреби у кадрах, необхідно враховувати характер і вид діяльності підприємства, ефективне навантаження працівників з метою оптимального використання коштів, пов'язаних з оплатою праці; можливість залучення спеціалістів, що мають високу кваліфікацію і відповідний досвід роботи на зовнішньому ринку.

Ефективне планування персоналу грунтується на володінні такою інформацією: скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть потрібними; яким чином можна залучити потрібний і скоротити чи оптимізувати надлишковий персонал; як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, досвіду і внутрішньої мотивації; яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу; яких витрат потребують дані кадрові заходи.

Визначити необхідну чисельність працівників, їхній професійний і кваліфікаційний склад дають змогу: виробнича програма, норми виробітку, заплановане підвищення продуктивності праці і структура робіт. Планування персоналу як одна із важливих функцій управління персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, необхідному для досягнення цілей організації. Планування персоналу ґрунтується на стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Функція планування кадрів стає все більш важливою в забезпеченні стратегії організації, оскільки точний облік майбутніх потреб дає змогу чітко орієнтуватися під час розроблення планів підвищення кваліфікації і роботи з резервом. Проте треба зазначити, що заплановані програми економічного зростання організації дедалі частіше не забезпечуються відповідними управлінськими кадрами, в них більше уваги приділяється питанням фінансування та інвестицій.

Метою планування персоналу є визначення його кількісного та якісного складу, що забезпечує розвиток підприємства, його економічне зростання в коротко-, середньо- та довгостроковий період.

Планування персоналу може здійснюватися за такими напрямами:

· структурно визначене планування, тобто планування, що ґрунтується на поділі праці відповідно до виробничого процесу;

· індивідуальне планування — планування кар’єри співробітника, планування оновлення персоналу;

· колективне планування — планування персоналу колективу, або окремих його груп.

Короткострокове планування — поширюється на період не більше одного року.

Середньострокове планування — передбачає розроблення планів на період від одного року до п’яти років.

Довгострокове планування — це розроблення планів більш ніж на п’ять років.

За короткострокового планування персоналу переважно приділяється увага його використанню, за середньо- і довгострокового — питанням набору, розвитку і звільнення працівників з роботи.

Первісним етапом планування персоналу є планування потреби в ньому, тобто визначення якісної і кількісної потреби в персоналі, що обумовлена економічним станом підприємства.

Визначаючи потребу в персоналі, необхідно враховувати кон’юнктуру ринку, володіти ситуацією на ринку праці, з тим щоб забезпечити ефективне покриття потреби організації в кваліфікованих працівниках, що є передумовою реалізації її цілей. Доцільно проводити дослідження ринку з метою визначення поточних і перспективних потреб у персоналі з урахуванням його кількості та якості, розвитку виробництва для власного підготування нових робочих місць і вимог до працівників; залучення персоналу, особисті якості якого відповідають вимогам, що їх ставить організація.

Планування потреби проводиться за категоріями персоналу: робітники, професіонали, фахівці та технічні службовці. Потреба в робітниках планується окремо для основного і допоміжного виробництв, за професіями, а також виходячи зі складності робіт — за кваліфікацією. Професіонали, фахівці, технічні службовці групуються за видами діяльності відповідно до функцій управління підприємством.

Зіставлення планової потреби і фактичної чисельності працівників дає можливість визначити зміни чисельності за професіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблення програм розвитку персоналу. При цьому вакансії використовуються насамперед для ротації персоналу, планування службової кар’єри і професійного росту працівників, розроблення програми перепідготовки і підвищення кваліфікації для успішного освоєння роботи на новому робочому місці. Джерелом комплектування вакансій передусім мають бути працівники, які вивільнені з інших видів діяльності та дільниць виробництва.

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих місць і посад, штатного розпису організації та її структурних підрозділів.

Визначення кількісної потреби у персоналі передбачає установлення вихідних даних для розрахунку та безпосередній розрахунок необхідної чисельності працівників на певний період часу, робочих місць, обсягу витрат.

Додаткова потреба (абсолютний приріст чисельності) забезпечується за рахунок наймання молоді, яка закінчує професійні навчальні заклади, і набору нових співробітників. Підбір персоналу здійснюється як своїми силами, так і через служби зайнятості, а також незалежними кадровими центрами і фірмами.

Планування набору персоналу ґрунтується на прогнозі, на основі якого визначається потреба в заміні або додатковому наборі співробітників. При цьому враховуються їх якісні та кількісні характеристики. Планування набору здійснюється виходячи з обсягу і структури майбутньої потреби в персоналі (наприклад, пріоритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, запрошення на роботу освічених працівників, залучення співробітників соціально нестабільних верств). Якісне і кількісне планування набору персоналу полягає у визначенні кількості працівників кожної категорії персоналу, які повинні бути найняті на роботу на внутрішньому або зовнішньому ринку робочої сили.

Підбір персоналу може здійснюватися на основі таких процедур: аналіз поданих із заявою документів (свідоцтва, біографії, характеристики тощо); співбесіди під час наймання (у довільній чи підготовленій заздалегідь формі); психологічні тести; оцінювання особистості через моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій.

Нині важливим є планування вивільнення персоналу, що пов’язане з появою надлишку робочої сили порівняно із запланованою потребою в ній. При цьому необхідно з’ясувати причини виникнення надлишку робочої сили за допомогою перевірки структурних підрозділів і визначення, в якому з них з’явився надлишок робочої сили. Причини вивільнення можуть бути такі: припинення виробництва через недоцільність існування підприємства; тривалий спад зайнятості працівників; характерні для усієї галузі процеси згортання виробництва; обмежений або необмежений дефіцит капіталу; нові напрями технічного розвитку; зміни вимог до робочих місць; зміни організаційної структури.

Планування вивільнення персоналу потрібне для установлення і своєчасного або випереджаючого зменшення його «надлишків». Випереджаюче вивільнення персоналу за допомогою прогнозів щодо вивільнення персоналу і планування альтернативного використання працівників, зміна робочого місця всередині підприємства, відмова від прийняття нових працівників, їх добровільне звільнення, а також розроблення нових умов роботи сприяє уникненню надлишків робочої сили і завчасному скороченню штату.

Випереджаюче планування вивільнення персоналу широко застосовується на підприємствах Західної Європи. Це пояснюється тим, що персонал розглядається як людський капітал, як вирішальний фактор успіху діяльності підприємства, оскільки персонал повинен використовуватися протягом тривалого періоду і в нього були зроблені капіталовкладення (наприклад, на заходи, пов’язані з первісною і подальшою освітою працівників).

Основні принципи раціонального використання персоналу передбачають забезпечення: раціональної зайнятості працівників; стабільності та рівномірного навантаження працівників протягом робочого періоду (дня, тижня, місяця, року); відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних вимогам робочих місць і виробництва за допомогою переходу з одного робочого місця на інше; максимальної можливості виконання на робочому місці різних операцій, що забезпечує чергування навантажень на різні частини тіла та органи чуття людини.

Важливим напрямом роботи з персоналом в організації під час залучення кадрів є управління трудовою адаптацією.

Адаптація — це оволодіння спеціальністю, а також пристосування працівника до певних соціальних норм організації, установлення таких відносин співробітництва працівника і всього колективу, які сприятимуть забезпеченню ефективної праці, матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін.

Адаптація може бути: первинна, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності. Це найчастіше випускники навчальних закладів; вторинна, тобто пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності, проте змінюють об’єкт діяльності або професійну роль.

Виходячи з цих принципів раціональне використання персоналу означає насамперед досягнення кількісної та якісної збалансованості робочих місць і працівників, поширення гнучких форм зайнятості, забезпечення умов і організації праці, що сприяють повній реалізації трудового потенціалу працівників. Окрім того, необхідний диференційований підхід щодо зайнятості працівників на таких стадіях, як навчання, робота в передпенсійному та пенсійному віці [23].

Висновки до розділу І

 

Люди – є основою будь-якої організації. Формування трудового колективу–важливий і відповідальний момент в житті будь-якої організації, відякості якого залежить майбутнє створюваного підприємства. Трудовийколектив формується під керівництвом організатора трудового процесу –підприємця, а також на основі міжособистих взаємин. Взаємовідносини можуть бути формальними і неформальними. Усі колективи навіть дужевеликі, складаються з малих формальних і неформальних груп. Керівник повинен впливати на процес формування і розвитку малих груп, оскільки ступінь згуртованості їх, у свою чергу, впливає на ефективність таякість виконуваної роботи і управління персоналом.

Управління персоналом – це сукупність цілеспрямованих дій керівногоскладу, організації і структурних підрозділів з керівництва підлеглими,спрямованих на досягнення поставлених загальних і специфічних цілейфірми.

Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіхубудь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовуватипотенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управлінняперсоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все цепроектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

Якщо підприємець ефективно мислить, має стратегічне бачення, не боїтьсязмін і вчасно реагує на проблеми кожного члена трудового колективу, якголовного складового елемента підприємства, то підприємство функціонуєта розвивається. У цьому випадку на перший план виходить стратегічнийрозвиток організації і персоналу. Стратегія управління персоналом – це підсистема стратегії організації,представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зреалізації концепції використання і розвитку потенціалу підприємства зметою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Структура системи управління персоналом залежить від масштабіворганізації, її територіального розташування, характеру діяльності і інших факторів. У малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, при різних умоваходні підсистеми можуть бути ліквідовані, змінені, перетворені.

Гнучке управління персоналом у ринкових умовах господарювання покладеневраховувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх тавнутрішніх умов функціонування та розвитку організації.

Зараз в нашій державі, з причин, що були обумовлені політичним боком історичного розвитку, лише формується культура ефективного управління персоналом, в той час як на Заході цей процес набув статусу обов’язкового у функціонуванні виробництва. Керівникам вітчизняних підприємств слід звертати більшу увагу на децентралізацію управлінського процесу, впровадження в практику методу делегування повноважень,провадити більш ефективні системи оплати праці та перепідготовки кадрів, і т.д.

РОЗДІЛ ІІ

Таблиця 2.1

Р Рис.2.1. Організаційна структура ПП «МВМ-13»

Органами підприємства є власник (директор). Він є вищим органом підприємства, який здійснює свої повноваження відповідно до чинного законодавства України.

Далі в підпорядкуванні директора стоїть заступник директора. Він вирішує за відсутності директора питання діяльності підприємства, діє від імені підприємства, представляє його інтереси на тендерах. Видає накази і розпорядження, обов’язкові до виконання всіма працівниками підприємства.

У підпорядкуванні заступника директора знаходяться головний інженер, начальник відділу кадрів, головний бухгалтер.

До обов'язків головного інженера входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями, знаками безпеки.

Підлеглим у директора знаходиться економіст. Він здійснює організацію й удосконалювання економічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивності праці, ефективності й рентабельності виробництва, якості продукції.

Головний бухгалтер – здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства й контроль за ощадливим використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Організує облік грошових засобів, що надходять, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів, облік витрат виробництва й звертання, виконання робіт, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій.

У підпорядкуванні в головного бухгалтера знаходяться бухгалтера. Вони виконують роботу з різними ділянками бухгалтерського обліку.

Начальник відділу кадрів виконує роботу із забезпечення підприємства кадрами, робітниками та службовцями необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до рівня й профілю, отриманої ними підготовки і ділових якостей. Приймає людей із питань наймання, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства.

Трудові ресурси підприємства (кадри) - це сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. В обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, зв'язану як з основною, так і не основною його діяльністю.

Працівники ПП «МВМ-13» підрозділяються на:

а) виробничо-обслуговуючий персонал;

б) персонал управління.

Склад і структуру персоналу ПП «МВМ-13» подано у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2

Рис. 2.2. Структуру персоналу ПП «МВМ-13»

 

Проаналізувавши чисельність персоналу за 2009-2012 роки неможна не побачити, що основну частину займає категорія робітників. Протягом всіх років вона залишається на високому рівні і її частка в структурі персоналу поступово збільшувалася. Чисельність керівників протягом цих років залишалася незмінною та її частка коливалася і зменшувалася починаючи з 2009 року. Чисельність службовців, спеціалістів і невиробничого персоналу протягом цих років залишалася майже незмінною і відповідно їх частка практично не змінювалась також.

Аналіз якісного складу персоналу за віком, статтю та освітою зведено до таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Якісний склад персоналу

Групи працівників	Чисельність працюючих на кінець року
рік	Питома вага,%	рік	Питома вага, %	рік	Питома вага,%	рік	Питома вага,%
За віком, років:
—15-34		77,7		82,9		78,7		79,6
з них 15-24		-		-		-		-
-50-54		22,3		17,1		21,3		20,4
- 55-59	-	-	-	-	-	-	-	-
Всього
За статтю:
—чоловіки		91,1		87,5		82,7		83,3
—жінки		8,9		12,5		17,3		16,6
Всього
За освітою:
—неповна та базова вища освіта		60,0		60,0		60,0		60,0
—повна вища		40,0		40,0		40,0		40,0
Всього

 

Наступним кроком буде вивчення складу персоналу за статтю (рисунок 2.3).

Рис. 2.3. Склад персоналу за статтю ПП «МВМ-13»

На діаграмі показаний якісний склад персоналу, що поділяється за статтю. На даному підприємстві персонал представлений переважно чоловіками, що пояснюється спеціалізацією даного підприємства, а не дискремінацією жінок. Чисельність жінок є значно меншою і переважна кількість не задіяна у виробництві.Також чисельність чоловік з кожним роком невпинно зростає.

Щодо підвищення кваліфікації працівниками, то протягом аналізованих періодів її підвищення не спостерігається. Щодо аналізу працівників за освітою, то ситуація виглядає наступним чином (рис.2.4):

Рис.2.4. Склад персоналу за освітою ПП «МВМ-13»

Чисельність працівників з повною вищою освітою залишається незмінною, як і чисельність працівників з неповною вищою освітою. Працівники з повною вищою освітою це переважно керівники, професіонали і спеціалісти. Загалом на підприємстві не змінються кількість працівників з вищою освітою і вона становить незначну частку усього персоналу. Це свідчить про те що підприємству необхідно мати більш кваліфікованих і освідчених працівників. Більшість працівників на підприємстві без вищої освіти – щоб працювати на виробництві не обов'язково мати вищу освіту. Підприємство не віддає перевагу більш кваліфікованим та освіченим працівникам.

Аналіз показників механічного руху персоналу здійснено в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Показники руху персоналу

№	Показники	Роки	Абсолютний приріст 2011 від 2009 року	Відносний приріст 2011 від 2009, %
	Чисельність працівників на початок періоду						113,9
	Прийнято всього, осіб.						128,6
	Вибуло всього, осіб, ут. ч.:						154,5
- за власним бажанням						183,3
- за порушення трудової дисципліни						166,6
	Чисельність працівників на кінець періоду, осіб.						116,0
	Середньооблікова чисельність						111,6

 

Аналіз руху і плинності кадрів виконується шляхом розрахунку наступних показників:

1.Коефіцієнт обороту прийому визначається діленням числа працівників, прийнятих на роботу за період, що аналізується, на середньоспискову чисельність працівників:

(2.1)

К_о.п.(2009)=14/45=0,31;

2. Коефіцієнт обороту звільнення – це відношення звільнених з підприємства за період до середньооблікової чисельності працівників:

(2.2)

К_о.з.(2009)=11/45=0,24;

3. Коефіцієнт загального обороту обчислюється як відношення кількості заново прийнятих на роботу і тих, що вибули, до середньоспискової чисельності:

(2.3)

К_з.о.(2009)=14+11/45=0,56%;

4. Коефіцієнт плинності розраховують як відношення кількості звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни до середньоспискової чисельності:

(2.4)

К_п.(2009)=3+6/45=0,2

Результати розрахунків коефіцієтів за 2009-2012 рр. зведено до таблиці 2.5.

Таблиця 2.5

Таблиця 2.6

Таблиця 2.7

ПП «МВМ-13»

№п/п	Показники	Роки
	Фонд робочого часу, годин	1664,6	1854,32	1994,53	2132,1
	Відпрацьовано
	Годин	1515,47	1691,4	1828,46	1987,01
	% до фонду робочого часу	91,04	91,2	91,6	93,1
	не відпрацьовано, годин	149,13	162,92	166,07	145,09
	в тому числі:
3.1	втрати робочого часу
	Годин
	% до фонду робочого часу	3,00	3,23	3,35	2,86
3.2	неявки з поважних причин:
3.2.1	щорічні відпустки
	Годин
	% до фонду робочого часу	3,12	3,07	3,1	2,95
3.2.2	тимчасова непрацездатність
	Годин
	% до фонду робочого часу	2,84	2,5	1,95	1,92
3.2.3	навчальні відпустки та інші неявки, передбачені законом
	Годин	-	-	-	-
	% до фонду робочого часу

Фонд робочого часу за період з 2009 – 2012 року постійно зростає. Основна його частка припадає на відпрацьований робочий час, відсоток не відпрацьованого часу також зростає і основна частка втрати з поважних причин, а саме, у зв’язку з втратою робочого часу. Це є негативним показником і вимагає проведення всіх можливих заходів, щодо його зниження.

Відсоток втрат робочого часу коливається в межах 2,86% – 3,35%, з тенденцією до поступового зменшення. Це свідчить про покращення дисципліни. Керівництво підприємством проводить заходи, щодо покращення дисципліни (наприклад: дисциплінарні стягнення, штрафи, покращити графіки роботи та інше).

Структуру втрат робочого часу доцільно аналізувати за такими показниками як неявки з дозволу адміністрації, відпустки за ініціативою адміністрації та неявки внаслідок переведення на скорочений робочий день (таблиця 2.8).

Табл