Організаційно – методичні засади поліпшення системи на ПП «мвм-13»

3.1. Рекомендації щодо усунення недоліків в роботі відділу кадрів підприємства

Досить важко підприємству з неефективною системою управління персоналом досягти успіхів у роботі, оскільки, людський фактор, в більшій мірі, визначає успішність діяльності конкретного підприємства на ринку. Тому основне завдання, яке стоїть перед таким підприємством, полягає саме у вдосконаленні напрямків кадрової роботи. І це не лише задача кадрової служби організації, також це завдання повинно вирішуватися і на вищих рівнях управління підприємством. Поскільки, ПП «МВМ-13» має великі недоліки в системі управління персоналом, які потребують негайного вирішення, то всі сили кадрової служби підприємства та його вищого керівництва повинні бути направлені на розробку можливих рекомендацій шодо усунення цих недоліків.

Ефективне управління персоналом неможливе без активної та постійної участі вищого керівництва підприємства у визначенні завдань управління персоналом, що виходять з цілей організації, створенні та запровадженні систем управління персоналом, оцінці їх ефективності. Оскільки люди є найбільш важливим організаційним ресурсом, то керівництво підприємства повинно приділяти більше часу саме управлінню персоналом. Проте, на жаль, ПП «МВМ-13» зовсім не переймається даним питанням та заклопотане іншими питаннями, що потребують вирішення. Це, в свою чергу, помітно знижує ефективність управління персоналом підприємства в цілому, оскільки керівництво є важливим інструментом запровадження в життя методів управління персоналом, та недостатня увага з його сторони до цього питання трансформується в низьку якість управління персоналом.

Суттєвим недоліком підприємства є те що до складу працівників відділу кадрів входить лише два співробітника. Оскільки два працівника не взмозі забезпечити ефективне виконання покладених на них функцій. ПП «МВМ-13» є маленьким за розміром підприємством, тому бажано, щоб хоча б до складу відділу кадрів входило щонайменше троє працівників, що дозволить рівномірно розподілити обов’язки та забезпечити ефективне і якісне їх виконання.

Лише співробітники відділу кадрів підприємства забезпечують функціонування та удосконалення систем управління персоналом підприємства, тому вони повинні володіти характеристиками, що надають їм можливість оптимально виконувати, покладені на них, функції. Основними характеристиками, якими повинні володіти спеціалісти відділу кадрів в сучасних умовах, є наступні:

· Знання бізнесу (сфери діяльності організації).

· Професійні знання та навики в сфері управління персоналом. Це та головна характеристика, яка забезпечує ефективність діяльності не лише відділу кадрів, а й усього підприємства в цілому. Основні елемента професійних знань в сфері управління персоналом відповідають складових системи менеджменту персоналу – набір, професійне навчання та розвиток працівників, оцінка, мотавація співробітників.

· Лідерство. Відділ кадрів відіграє ключову роль в управлінні сучасним підприємством, тому його працівники повинні володіти критичними для цього процесу характеристиками – визначити напрямки розвитку підприємства, сформулювати цілі, розробити методи досягнення цих цілей та запровадити їх на підприємстві Для цього спеціалістам в сфері управління персоналом потрібні професійні навики в сфері планування, прийняття рішень, ефективної комунікації для вирішення конфліктів.

· Здатність до навчання та розвитку. Здатність до постійного удосконалення професійних знань та навиків є критичною характеристикою для спеціалістів в галузі людських ресурсів, адже управляти процесом постійного удосконалення знань персоналу всієї організації можуть тільки люди, шо володіють цим мистецтвом.

 

3.2.Заходи підвищення ефективності систем планування та професійного відбору на підприємстві

В рамках кадрового планування вирішуються питання стосовно забезпечення підприємства робочою силою необхідної якості та в необхідній кількості, ефективного використання персоналу, удосконалення соціальних відносин. Ці питання є невід’ємною прерогативою відділу кадрів, проте, на підприємстві ПП «МВМ-13» планування персоналу виступає однією з функцій відділу організації праці та заробітної плата, тим самим, обмежуючи можливості працівників даного відділу щодо виконання своїх безпосередніх обов’язків. В результаті того, що планування кадрового потенціалу товариства здійснюється працівниками, які не в повній мірі володіють азами планування, то формування можливого кадрового потенціалу товариства є приблизним. Частіше трапляються обставини, коли для забезпечення ефективного виробничого процесу не вистачає робітників.

Для вирішення даної проблеми можна запропонувати співробітникам відділу організації праці та заробітної плати скористатися методом екстраполяції для забезпечення більш точного процесу планування персоналу підприємства.

Метод екстраполяції – найбільш простий та широко використовуваний метод, зміст якого полягає в перенесенні нинішньої ситуації в майбутнє. Привабливість даного методу полягає в його широкому доступі для загального кола користувачів.

Для здійснення розрахунків стосовно необхідної кількості працівників підприємства за допомогою методу екстраполяції, необхідно володіти наступною інформапією:

1) обсяг виготовленої продукції за певний проміжок часу (т);

2) загальна кількість виробничих годин, шо були використані на виготовлення продукції (год.);

3) кількість працівників, в тому числі:

-промислово-виробничий персонал;

-персонал, безпосередньо не зайнятий в процесі виробництва продукції;

4) продуктивність праці робітників основного виробництва;

5) ефективність використання робочого часу.

На основі отриманих результатів діяльності підприємства за певний період розраховуються наступні пропорції:

· кількість виробничих годин на укладання 1 т асфальту (продуктивність праці).

· кількість виробничих годин на одного робітника основного виробництва (ефективність використання робочого часу):

· кількість промислово-виробничого персоналу на одного непромислово- виробиичого працівника.

Далі, за рахунок планових показників можна розрахувати основні показники на наступний рік, а саме:

· число виробничих годин, затрачених на укладання 1 т асфальту (відношення продуктивності праці до показника ефективності використання робочого часу);

· необхідна кількість виробничих годин (добуток кількості виробничих годин, затрачених на укладання 1 т асфальту та показника обсягу виготовленої продукції підприємства);

· кількість виробничих годин на одного робітника;

· кількість робітників (відношення необхідної кількості виробничих годин до кількості виробничих годин на одного робітника);

· чисельність невиробничого персоналу (відношення кількості робітників до показника кількість промислово-виробничого персоналу на одного непромислово-внробничого працівника).

Також в процесі планування чисельності персоналу підприємства ПП «МВМ-13» можна порекомендувати вдатися до застосування й іншого методу-методу експертних оцінок. Зміст даного методу полягає у використанні поглядів спеціалістів (в основному, керівників відділів) підприємства для визначення потреб у людських ресурсах. Проте виникає додаткове завдання для працівників відділу організації праці та заробітної плати, яке полягає у витрачанні часу на збір та обробку отриманих результатів. Це обмежує працівників даного відділу стосовно виконання ними безпосередніх обов’язків, а тому виникає непересічне завдання, в першу чергу, для керівництва підприємства делегувати повноваження щодо планування персоналу працівниках відділу кадрів. Співробітники підприємства, зайняті в процесі планування чисельності працівників, можуть вибрати та запропонувати одне із можливих методів експертних оцінок: письмовий огляд (коли кожному спеціалісту пропонується відповісти на заздалегідь підготовлений список запитань) чи метод Дельфі (письмовий діалог між працівниками, зануреними в процес планування персоналу та групою експертів. Працівники розробляють перелік запитань стосовно потреб в персоналі та направляють його експертам, потім опрацьовують їх відповіді та повертають узагальнені результати експертам разом з переліком запитань. Ця процедура продовжується до тих пір, доки експерти не прийдуть до загальної думки щодо потреб в робочій силі ПП «МВМ-13»).

Таких чином, за допомогою методу експертних оцінок можна визначити більш точно потребу в персоналі, так як кожен керівних окремого відділу чи начальник цеху краще володіє інформацією стосовно забезпечення відділу чи цеху людськими ресурсами, проте надана експертами інформація може бути суб'єктивною, тобто кількість необхідного персоналу може бути завищена чи занижена. Проте, в порівнянні з тим способом планування чисельності кадрів, який знайшов своє застосування на практипі працівниками відділу організації праці та заробітної плати метод експертних оцінок є більш точним та надає більш правдиву інформацію.

Також в процесі професійного відбору кандидатів на заміщення вакантних місць на підприємстві працівникам відділу кадрів, окрім посадової інструкції, вимогам якої повинен відповідати кандидат, можна порекомендувати використовувати й кваліфікаційну карту. Кваліфікаційна карта представляє собою набір кваліфікаційних характеристик (освіта, спеціальні навики - знання іноземної мови, уміння користуватися комп’ютером і т.д.), якими повинен володіти «ідеальний» співробітник для заняття вакантної посади. Поскільки в процесі відбору визначити наявність кваліфікаційних характеристик набагато легше, ніж визначити наявність можливостей виконувати відповідні функції, то кваліфікаційна карта є тим інструментом, що полегшує процес відбору кандидатів. Проте кваліфікаційна карта, в основному, зосереджена на технічних характеристиках кандидата, при цьому особисті якості потенційного працівника залишаються осторонь.

Для розв’язання цього недоліку працівникам відділу кадрів ПП «МВМ-13» також можна порекомендувати використовувати у своїй професійній діяльності й карту компетенцій. Карта компетенцій представляє собою опис особистих характеристик кандидата, його здатність до виконання тих чи інших функцій, наприклад, це уміння працювати в колективі, оригінальність мислення тощо.

Особливо гострою дія даного підприємства є проблема, пов’язана з набором персоналу по принципу «знайомства», адже підбір персоналу за допомогою співробітників товариства є тим головних ресурсом робочої сили, до якого, в основному, звертається керівництво. На підприємстві ПП «МВМ-13» вже доволі міцно сформувався та закріпився ланцюжок прийому на роботу по «блату», який бере свій початок від вищого керівництва та досягає рівня працівників робітничих професій. Якщо підприємство зможе вирішити це питання хоча б на вищому рівні управління, то підприємством управлятимуть висококваліфіковані керівники, які мають певний досвід роботи та необхідні знання.

Окрім існуючих джерел робочої сили, до послуг яких звертається підприємство, поза увагою організації залишаються й інші, не менш важливі, джерела людських ресурсів. Майже зовсім працівники відділу кадрів підприємства не співпрацюють з вищими навчальними закладами для залучення молодих спеціалістів. Тому задля підвищення свого рейтингу й можливостей залучення молодих спеціалістів підприємству неодмінно потрібно запровадити такий метод роботи як виїзд до вищих навчальних закладів. В результаті виїздів до навчальних закладів, підприємство має змогу провести презентацію своєї організації, організувати виступ керівництва, відповісти на запитання студентів. Даний метод є ефективним, оскільки не потребує значних фінансових витрат, а надає можливість не лише провести рекламу свого підприємства, а й залучити нових працівників.

Отже, до можливих заходів підвищення ефективності систем планування та професійного вибору персоналу ПП «МВМ-13» належать:

1) запровадження на підприємстві використання методу екстраполяції та методу експертних оцінок для більш точного розрахунку необхідної кількості робітників (планування персоналу) з метою забезпечення безперебійного виробничого процесу;

2) розширення можливостей залучення кандидатів на вакантні посади через налагодження професійних відносин з навчальними закладами міста;

3) запровадження використання у процесі відбору кадрів посадових інструкцій, кваліфікаційних карт та карт компетенцїі.

3.3. Організаційні засади поліпшення системи управління персоналом в галузі професійного навчання та оцінювання кадрового потенціалу підприємства

Також ще одним важливим питанням, яке заслуговує на увагу зі сторони керівництва підприємства «МВМ-13» є питання, присвячене навчанню, перепідготовці та підвищенню кваліфікації персоналу організації. Хоча керівництво ПП «МВМ-13» й намагається забезпечити ефективний процес професійного розвитку кадрового потенціалу організації та підтримувати його конкурентоздатність на ринку праці, проте доля робітників та працівників, які пройшли професійне навчання та підвищили кваліфікацію є незначною. Тому керівництву підприємства необхідно створити умови, сприятливі для навчання всіх працівників, тому що від цього залежить продуктивність праді, якість продукції, економія матеріальних ресурсів. Окрім того, своєчасна й високоякісна підготовка, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу є найважливіших чинником ефективної роботи ПП «МВМ-13».

Таких чином, оскільки, доля працівників, які пройшли професійне навчання у загальній чисельності персоналу за останні роки мала, то це є свідченням неефективної політики вищого керівництва підприємства стосовно професійного розвитку кадрового потенціалу. Тобто, питання щодо професійного навчання та підвищення кваліфікації персоналу підприємства зупинилося на певному етапі та не передбачає перспектив розвитку.

Підприємству можна порекомендувати (окрім навчання працівників у вищих навчальних закладах) проводити індивідуальні заняття для придбання початкового рівня кваліфікації працівниками організації. Індивідуальні заняття передбачають те, що за кожним новим працівником підприємства необхідно закріплювати наставника, що навчає його теоретично й практично Можна ввести в практику й те, щоб керівники відділів, наприклад, один раз у 2 місяці проводили заняття зі своїми підлеглими для підвищення їхньої кваліфікації. Також рекомендується широко використовувати практику навчання своїх працівників на професійних курсах з метою систематизації та підвищення знань персоналу ПП «МВМ-13».

Керівництво ПП «МВМ-13» також має змогу звернутися й до інших методів професійного навчання, зокрема лекцій. Лекція є традиційним та найбільш давнім методом професійного навчання персоналу. В якості лектора підприємство може запросити викладачів з вищих навчальних закладів, при цьому витрати організації на виплату заробітної плати інструктору будуть набагато меншими, ніж оплата навчання своїх співробітників у навчальних закладах.

Тахож підприємству ПП «МВМ-13» можна порекомендувати в якості методу професійного навчання використовувати метод ротації кадрів, який передбачає самостійне навчання працівників, при якому співробітник тимчасово переміщується на іншу посаду з метою отримання нових знань. Проте недоліком даного методу є його високі витрати, що пов'язані з втратою продуктивності при переміщенні працівника з однієї посади на іншу. Але, з іншої сторони, ротація слугує окремим стимулом працівника до роботи, що безпосередньо проявляється в підвищенні кваліфікації після освоєння нового виду роботи.

Окремо можна організувати навчання й керівників відділів підприємства. Для цього, наприклад, можна ввести в практику проведення різноманітних семінарів для керівників відділів ПП «МВМ-13», де начальники відділів зможуть підвищити свій кваліфікаційний рівень, отримати додаткові знання, необхідні для успішного виконання власної роботи на підприємстві. Необхідно забезпечити планомірну та систематичну роботу для підвищення професійного рівня й серед керівників вищого рівня управління. Так, директор ПП «МВМ-13» та його заступник повинні систематично проходити курси, брати участь у різноманітних семінарах на місцевому та регіональному рівнях, дискусіях, дідових переговорах.

Що стосується навчання працівників робітничих професій, то їх відсоток у загальній чисельності персоналу є значно більшим, ніж відсоток спеціалістів, занурених в процес професійного навчання. Ця обставина обумовлена тим, що навчання робітничій праці потребує менше витрат часу і є майже безкоштовним, оскільки навчання проводиться начальниками цехів та іншими робітниками, надбавка до заробітної плати яких є незначною.

Важливе значення в управлінні персоналом відіграє й система оцінки працівників підприємства, адже лише кваліфікований персонал сприяє досягненню організацією своїх поставлених цілей. Оцінка працівників управління на підприємстві ПП «МВМ-13» має на меті:

· визначення оптимальної придатності працівника, його перспектив розвитку і просування по службі;

· визначення основних недоліків, що вимагають виправлення:

· визначення змісту підвищення кваліфікації;

· визначення оптимальної придатності працівника для розробки і використання системи оплати і стимулювання праці.

В цілому, система оцінювання персоналу ПП «МВМ-13» є налагодженою, проте, як зазначалося вище, недоліком цієї системи є те, шо атестації підлягають не всі працівники, а лише окрема категорія. На жаль, викорінити дану обставину майже неможливо, адже більшість працівників (керівники та спеціалісти) пов’язані між собою по принципу «знайомства». Проте також можна порекомендувати й вдатися до застосування й іншого методу оцінювання, окрім атестації. Taк, наприклад, ПП «МВМ-13» було б корисним перейняти досвід оцінки персоналу зарубіжних компаній та розробити власну снстему оцінювання працівників. Наприклад, підприємству можна порекомендувати проводити перевірку знань своїх працівників у вигляді тестування. Для цього кадровою службою підприємства розробляється перелік питань, шо стосуються конкретного напрямку роботи ПП «МВМ-13», тобто кожен тест повинен розроблятися для конкретного працівника. Дуже корисно, якщо оцінюванням персонау підприємства будуть займатися сторонні особи, які зовсім не пов’язані з керівництвом організації. Рекомендується проводите тестування за межами підприємства, на нейтральній стороні. Також кадрова служба підприємства повинна розробити критерії оцінки персоналу, згідно з якими прапівники, за результатами тестування, потрапляють, наприклад, до категорії А, Б, В.

Працівники, що потрапили до категорії А, мають найвищий рівень компетентності та можуть претендувати, наприклад, на підвищення заробітної плати, отримання премій, мають можливості кар’єрного росту. Працівники, що потрапили до категорії Б, потребують підвищення кваліфікаці тощо. Працівники підприємства з категорією В, наприклад, не мають жодних можливостей щодо просування по службі чи можуть бути зовсім звільнені з роботи. Такий підхід щодо оцінювання персоналу ПП «МВМ-13» надасть змогу відсіяти низько компетентних працівників підприємства або понизити їх в посаді, а замість того, залучити працівників з високим рівнем знань відповідної роботи.

Отже, до організаційних засад поліпшення системи управління персоналом у галузі професійного навчання та оцінювання працівників підприємства можна відвести:

1) забезпечення професійного навчання працівників підприємства за рахунок організації лекцій семінарів, професійних курсів;

2) можливість отримати певні знання за допомогою методу ротації кадрів, що підвищує мотивацію прапівникі до роботи підприємства;

3) додатково запровадити метод оцінювання персоналу підприємства, який полягає у тестуванні працівників згідно їх виконуваної роботи.

 

3.4. Удосконалення та впровадження нових підходів до стимулювання трудової діяльності персоналу ПП «МВМ-13»

Стимулювання праці є основою мотавації трудової активності людини, що несе в собі матеріальне та нематеріальне навантаження, що дозволяє реалізувати працівникові себе як особистість і працівника одночасно. Мотивування працівників здійснюється відповідно до потреб організації і працівників у ній залежно від необхідності, обумовленої навколишнім середовишем. Основне завдання підприємства в даному напрямку роботи - це побудова ефективної мотиваційної системи, яка повинна орієнтуватися на пріоритет стратегічних завдань організації, таких як формування та зміцнення стратегічного потенціалу фірми за рахунок додаткових інвестиційних ресурсів, розвиток стратегічних маркетингових досліджень, реалізацію програм підвищення кваліфікації та професійного навчання персоналу тощо.

В цілому, мотиваційна система ПП «МВМ-13» є неефективною і потребує удосконалення. Taк, наприклад, було б корисним для ПП «МВМ-13» перейняти досвід британської фірми "British Telecom” у стимулюванні своїх працівників шляхом вручення їм цінних подарунків за окремі досягнення в роботі. Вручення подарунків за найвищі досягнення в роботі передовим працівникам буде стимулювати інших працювати більш ефективніше.

Важливим фактором для стимулювання праці персоналу ПП «МВМ-13» є залучення працівників до участі у справах підприємства, що передбачає надання можливостей працівникам вільно висловлювати свої думки, давати оцінку ситуації, при цьому не зазнаючи жодного тиску з боку вищого керівництва, право голосу при вирішенні окремих проблем. На підприємстві також не повинен чинитися тиск на будь-які прояви ініціативи зі сторони персоналу, а, навпаки, ініціатива працівників повинна знаходите підтримку на вищих рівнях управління. Говорячи про підприємство ПП «МВМ-13», необхідно відмітити, що взаємини між керівниками вищого рівня управління та підлеглими бажають бути кращими. Щоб вирішити дану проблему, керівництву підприємства можна порекомендувати більш охочіше залучати працівників організації до процесу управління підприємством. Це надасть змогу встановите та підтримувати добрі стосунки та взаємну довіру між керівниками та колективом Тахож залучення працівників до процесу управління підприємством сприяє:

· зростанню прибутків;

· підвищенню якості продукції;

· зростанню продуктивності пралі;

· зниженню собівартості продукції, тощо.

Таких чином, керівництво підприємства зможе налагодити більш тісні зв'язки з колективом.

Мотивація збагачення змісту праці передбачає надання персоналу більш змістовної, важливої, цікавої, соціально значущої роботи, яка відповідає їх особистих інтересах та здібностям, з широкими перспективами посадового та професійного зростання, яка дає можливість проявити працівникам свої творчі здібності, здійснити контроль над ресурсами та умовами власної робота, коли кожен по можливості повинен бути сам собі керівником.

Також керівництво підприємства може звернутися й до морально- психологічного методув стимулювання праці персоналу, а саме: визнання, яке може бути особистим та публічним. Зміст особистого визнання полягає в тому, що працівники, які добре виконали, покладені на них обов'язки згадуються в спеціальних доповідях вищому керівництву підприємства, їх персонально вітає адміністрація організації у дні свят. У якості публічного визнання, за виконання трудових обов'язків, підвищення продуктивності праці, покращення якості продукції тощо, працівниках повинна висловлюватися подяка і певне грошове заохочення.

Представники вищого керівництва обов’язково повинні особисто брати участь в стимулюванні працівників. Тільки в цьому випадку система стимулювання буде діючою.

Проте найбільш важливим морально-психологічних методом стимулювання праці персоналу, якому зовсім не приділяється увага на підприємстві, є кар'єрний ріст, що надає можливість отримувати й більш високу заробітну плату (економічний мотив), цікаву й змістовну роботу (організацїйннй мотив), а також підвищує авторитет особистості за рахунок підвищення в посаді (моральний мотив).

Керівництву підприємства для удосконалення процесу стимулювання персоналу доцільно порекомендувати застосовувати правила мотивації, дотримання яких дає змогу підвищити ефективність мотиваційних заходів:

· похвала ефективніше за осудження і неконструктивну критику;

· заохочення повинно бути відчутним і бажано негайним;

· постійна увага до працівника і членів його родини - найважливіший мотиватор;

· заохочуйте за досягнення не тільки основної мета, а й проміжної;

· розумна внутрішня конкуренпія – двигун прогресу.

Отже, дотримуючись визначених правил мотивації керівництво ПП «МВМ-13» в певній мірі може налагодити та покращити механізм стимулювання співробітників підприємства.