Восемь принципов менеджмента качества

1. Ориентация на потребителя. Качество в конечном итоге оценивает потребитель, поэтому продукция (услуги), которую производит организация, должна быть соотнесена с его требованиями и ожиданиями. Дж. Бэнк [13] считает, что оценка качества потребителем проходит с позиций пяти элементов:

- спецификация – что потребитель ожидает получить, покупая ваш товар;

- соответствие – получил ли он то, что ожидал;

- надежность – продолжает ли это оправдывать его ожидания;

- стоимость – сколько он за это заплатил;

- поставка – когда он сможет это получить.

Для определения требований потребителя можно использовать метод QFD (развертывание функции качества) [2]. QFD – это структурированный подход к интеграции требований потребителя с разработкой технических условий на продукт или услугу. QFD включает в себя:

- выявление и ранжирование относительной важности потребительских требований (что);

- выявление конструктивных параметров (или технологических характеристик), вносящих вклад в требования потребителя (как);

- оценку взаимосвязи между различными конструктивными параметрами и требованиями потребителя (связи);

- установление целевых значений для конструктивных параметров, обеспечивающих наилучшее удовлетворение требований потребителя (цели).

С помощью различных методов (интервьюирование, метод номинальных групп и др.) можно определить абстрактные требования - «голос потребителя» - которые в последствии переводятся в общие характеристики продукта. Отслеживание «голоса потребителя» происходит в четыре этапа:

- планирование продукта;

- проектирование продукта;

- проектирование процесса;

- проектирование производства.

ЧТО\КАК	Важность с позиции потребителя	Характеристики
Определение конкретных целей	Постоянное усовершенствование	Делегирование полномочий	Обучение персонала	Определение ресурсов	Формирование эффективных команд
Возможность разрабатывать альтернативные пути
Обеспечение приоритетных качеств
Обеспечение наилучшего использования ресурсов
Обеспечение функционирования и развития организации
Абсолютный вес
Относительный вес %
Ранг
Цели	1. Проводить постоянное усовершенствование 2. Разрабатывать программы обучения персонала 3. Формировать эффективные команды

Матрица QFD на первом этапе представляет собой совокупность требований потребителя по вертикали и набор общих характеристик продукта по горизонтали. То есть матрица QFD должна показывать критерии потребительского качества (ЧТО?) и аспекты возможного их достижения (КАК?) при проектировании продукта.

Следовательно, первоначально необходимо составить список пожеланий потребителя. Далее проводится группировка требований по принципу «сродства», строится дерево потребительской удовлетворенности и выявляются связи между соответствующими компонентами ЧТО и КАК. Связи имеют определенный вес:

На рис. 7.1. представлен пример плановой матрицы для проектирования СМК.

 

сильные-9; средние-3; слабые-1.

Конечным результатом первого этапа является идентификация важнейших характеристик продукта, обеспечивающих его конкурентоспособность. Вторым этапом является проектирование продукта. На третьем этапе определяются основные параметры процесса изготовления продукта. Четвертый этап является производственным.

Использование метода QFD позволяет не только установить

Рис. 7.1. Фрагмент плановой матрицы

соответствия между требованиями потребителя и выходными характеристиками товара (услуги), но и принимать обоснованные решения по их совершенствованию.

Жизненно важна для любой организации категория внутреннего потребителя. Каждый сотрудник является частью цепочки «поставщик – потребитель», поэтому удовлетворить ожидания внешних потребителей без удовлетворения потребностей внутренних невозможно.

2. Лидерство руководства. Эффективность процессов управления качеством будет тем выше, чем активнее руководство будет внедрять в своей организации идеи TQM. Основная задача руководства заключается в определении миссии, видения и политики организации.

Миссия – это осознанная производителем потребность потребителя. Формулировка миссии должна содержать следующие элементы:

- глагол (улучшить, повысить и т.д.);

- объект (система, стратегия, процесс и т.д.);

- значение цели (сколько, % и пр.);

- временной промежуток (когда).

В отличие от миссии видение является продуктом некой регулярной деятельности. Одной и той же миссии могут соответствовать несколько разных видений. Это зависит от ресурсов, которыми располагает организация, квалификации персонала, от алгоритма движения и других возможностей.

На основе миссии и видения формируется политика организации. Политика – это документ, в котором описываются действия организации в конкретной области. Политика качества используется руководством как средство управления с целью улучшения деятельности организации. Для этого она должна:

- согласоваться со стратегией высшего руководства по перспективам организации;

- позволить понять цели в области качества;

- подтверждать приверженность высшего руководства качеству и обязательство обеспечивать необходимыми ресурсами (финансы, оборудование, квалификация персонала, сырье и т.д.);

- включить постоянное улучшение, связанное с удовлетворением потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон;

- быть четко сформулирована и доведена до сведения всего персонала.

3. Вовлеченность персонала в деятельность в области качества. Никакие изменения, направленные на улучшение качества, будут невозможны, если нет вовлеченности персонала в деятельность по улучшению существующего положения дел, если не принимается во внимание возможное сопротивление и противодействие со стороны отдельных сотрудников.

Необходимо осознание каждым сотрудником, что процесс совершенствования – это не добавление к повседневной работе, а метод, позволяющий каждому лучше выполнять требования любого внутреннего и внешнего потребителя.

Для эффективного участия каждого сотрудника в стратегии качества необходимо следующее.

1. Обучение персонала основам TQM. Для этого проводятся семинары, конференции, во время которых сотрудники узнают инструменты и методы совершенствования качества, основные концепции улучшения работ.

2. Наделение всех работников ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе.

3. Выявление реальное заинтересованности персонала в результатах своего труда.

4. Поощрение улучшения результатов работы, обеспечение благоприятного «климата» в рабочих коллективах, признание заслуг и вознаграждение.

Это позволит максимально использовать способности каждого конкретного человека.

4. Процессный подход. Важный аспект программы качества – фокусирование на процессе, а не на конечном продукте. Все виды действий необходимо рассматривать как логически упорядоченные последовательности шагов, преобразующих входы в выходы. Причем выходы одного процесса служат входами для других. Модель процессного подхода, адаптированная к системе образования, представлена на рис. 7.2.

К основным процессам относятся процессы управленческой деятельности руководства, процессы жизненного цикла продукции, менеджмент ресурсов и измерения.

 

 

 

Рис. 7.2. Модель процессного подхода

 

Процессы жизненного цикла продукции означают совокупность действий, которые необходимо выполнить, чтобы получить выходной результат в виде продукции или услуги. Процессы измерения и оценки служат важным средством обратной связи, необходимой для обеспечения эффективности системы. Блок «ответственность руководства» обращает внимание на необходимость того, чтобы руководители организации изучали данные, поступающие по каналам связи, и учитывали их при принятии решений. Ресурсы включают в себя инфраструктуру, персонал, материально-техническое обеспечение, финансы и т.д. и они должны быть достаточными для гарантированного обеспечения надлежащего качества товара/услуги.

Основные процессы должны быть подкреплены вспомогательными процессами второго, третьего и так далее уровней.

Пример иерархической структуры процесса управления ресурсами представлен в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Иерархическая структура управления ресурсами

Макропроцесс	Микропроцесс
1й уровень	2 уровень
Управление ресурсами	Управление персоналом	Найм и отбор
Обучение
мотивация
Управление информационными ресурсами	Управление програмными средствами
Записи
Хранение
документирование
Управление инфраструктурой	Управление зданиями
Управление оборудованием
Управление коммуникациями
Управление производственной средой	Обеспечение безопасности
Обеспечение соответствия санитарно-ниниеническим формам
Управление финансами	Определение финансовых потребностей
Составление отчетности
Бюджет

Для общего описания и функционального моделирования процессов рекомендуется использовать методологию IDEF0.

 

Требования

Входы требования

Процесс 2

Процесс 1

Выходы выходы

входы

 

ресурсы ресурсы

 

 

Рис. 7.3. Процесс с точки зрения методологии IDEF0

В приложении 9 представлена IDEF0 – диаграмма процесса проектирования учебной дисциплины.

5. Системный подход к менеджменту. Как уже отмечалось в главе 1 системный подход является основополагающим при исследовании организации. Организация как социальная система относится к плану самореферентных или эргатических систем. Под самореферентной системой понимают осознающую себя систему. Такая система сама существенно влияет на свое последующее изменение в целях выживания за счет селективного восприятия сигналов среды. Основной особенностью таких систем является рефлексивность. Рефлексия (от лат. обращение назад) – это

1) размышление, самопознание;

2) форма теоретической деятельности человека, направленная на осмысление своих собственных действий и их законов.

Свойство рефлексивности позволяет системам эволюционировать в направлении осмысленных целей.

Системный подход дает возможность понять взаимозависимость процессов в системе и выбрать оптимальную траекторию движения к поставленной цели.

6. Постоянное улучшение. В условиях рынка успешная деятельность любой организации неэффективна без постоянного совершенствования, нацеленного на улучшение качества продукции и оказываемых услуг. Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств и профессиональных компетенций. Вторым шагом является совершенствование работы команды за счёт систематического обучения и создания культуры, нацеленной на качество. И, наконец, необходимо совершенствовать «среду обитания», рабочее место.

Существует два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов:

1) проекты прорыва, ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов, осуществляемые вне рамок повседневных операций;

2) постоянное улучшение, проводимое в рамках существующих процессов.

При определении несоответствий полезно использовать набор систематизированных вопросов «5W и 1H» (табл. 7.2.).

 

 

Таблица 7.2

Набор систематизированных вопросов «5W и 1H»

Английский вопрос	Русский вариант	Комментарий
What?	Что?	Что делается в этом процессе?
Why?	Зачем?	Зачем это делается? Можно ли этого не делать?
Where?	Где?	Где это делается? Не лучше ли это делать в другом месте?
When?	Когда?	Когда это делается? Может быть это делать раньше или позже?
Who?	Кто?	Кто это делает? Не стоит ли поручить это другим людям?
Here?	Как?	Как это делается? Все ли рационально?

 

Для постоянного улучшения деятельности стандарт предусматривает процедуры самооценки, мониторинга и внутреннего аудита. Все эти процессы являются составной частью контроля качества и проводятся в определенной последовательности и по определенным схемам. Целью всех этих процедур является выявление слабых сторон и сторон, нуждающихся в усовершенствовании.

Роль самооценки – оценить текущее положение и определить оптимальное состояние, к которому должна стремиться организация.

Мониторинг не только выявляет отклонения, но и является механизмом корректировки целей организации и путей их достижения на основе обратной информации. Главная задача мониторинга заключается в уменьшении границы между планируемыми показателями и реально полученными результатами.

Внутренний аудит включает в себя аудит адекватности и аудит соответствия. Под аудитом адекватности понимают определение степени соответствия документов системы менеджмента качества установленным требованиям. Под аудитом соответствия – установление степени, в которой система управления качеством понята, внедрена и соблюдается персоналом. Нужно иметь в виду, что внутренний аудит касается СМК, а не оценок персонала. Типовые причины возникающих несоответствий и типовые корректирующие действия представлены в табл. 7.3.

По результатам аудита разрабатываются корректирующие действия, которые могут быть направлены либо на переработку соответствующих форм документов, либо на пересмотр существующих методик.

Таблица 7.3

Типовые причины возникающих несоответствий и типовые корректирующие действия

Типовая причина несоответствия	Типовое корректирующее или предупреждающее действие
Отсутствие типовой процедуры выполнения деятельности Установленная процедура(документ): - не содержит исчерпывающей информации - не отражает произошедших изменений Недостатки ресурсов. Халатность персонала.	Разработка, утверждение и внедрение документа по выполнению(управлению) деятельности Разработка, внесение, внедрение изменений к документу по выполнению деятельности.   Выделение ресурсов Обучение и мотивация персонала

7. Принятие решений, основанных на фактах. Постоянное улучшение деятельности возможно только на основе достоверных данных, полученных с помощью специальных статистических методов регрессионного и корреляционного анализа, специфичных методик, рекомендованных стандартами ИСО 9000 (табл. 7.4). Использование всех этих методов и методик снижает огромные потери от неэффективных управленческих решений.

Таблица 7.4

Инструментарий процесса принятия решения

Семь инструментов контроля качества	Семь наборов инстру- ментов организации творческого процесса	Семь инструментов планирования и управления
1. Блок-схема. Наглядное представление процесса. 2. Диаграмма причин и результатов: диаграмма Парето, диаграмма Исикава. 3. Временной график. Выявление трендов. 4. График. Выявление взаимосвязей между переменными. 5. Гистограмма. Разброс и форма процесса. 6. Контрольная карта. Выявление источников вариации. 7 .Стратификация (группировка) данных	1. Переформулирование проблемы. Выявление структуры проблемы. 2. Метод «мозгового штурма» и его разновидности. Коллективная генерация идей. 3. Метод «мозговой атаки». Процесс генерации идей в письменной форме. 4. Простые аналогии. 5. Сложные аналогии. 6. Разрушение стерео- типов. Препятствия, мешающие творческому мышлению 7. Морфологический анализ. Изучение всех возможных сочетаний параметров	1. Диаграмма сродства. Группировка идей. 2. Граф связей. Выявление причинно- следственных связей. 3. Дерево. Разложение задач. 4. Матрицы приоритетов. Поиск наилучших возможностей. 5. Матричная диаграмма. Поиск взаимосвязей. 6. Блок-схема процесса принятия решений. Сопряжённое планирование 7. Сетевой график. Составление плана решения проблемы

 

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. После подтверждения собственных качественных процессов организации необходимо начать работать с поставщиками, чтобы обеспечить у них наличие процессов соответствующего качества. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику

и закупленной у него продукции, должны зависеть от его воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию. Для этого должны быть разработаны критерии отбора, оценок и повторной оценок.