Социально-психологические аспекты в потребности изменений

 

Персонал является важным ресурсом для большинства организаций. Решения относительно необходимых изменений в компании принимаются людьми, выбранные стратегии также реализуются людьми. Успех или провал избранной стратегии преобразований зависит не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время людьми, работающими в организации. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности компании. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении компанией, но они же могут и нанести крупный материальный ущерб компании, допустив серьезные ошибки.

Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в выявлении потребности организации в изменениях, а основным средством этого этапа является аудит человеческих ресурсов.

Аудит (учет) человеческих ресурсов − это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. Целью аудита человеческих ресурсов является проверка способности персонала организации реализовать выбранную стратегию или ряд выбранных стратегий.

После проведения аудита руководство организации должно оценить, способны ли человеческие ресурсы компании реализовать предложенную стратегию. Если при этом выясняется какой-либо дефицит, то для его ликвидации необходимо использовать стратегию управления человеческими ресурсами.

Дефицит человеческих ресурсов может быть обнаружен в любой области управления людьми. Этот дефицит можно определить при помощи простой формулы:

Дефицит человеческих ресурсов = Человеческие ресурсы, необходимые для целей организации – Имеющиеся в наличии человеческие ресурсы.

Компания может испытывать дефицит определенных навыков. Например, в такой области, как бухгалтерское дело, у сотрудников может быть выявлен недостаток навыков работы с компьютером. Может случиться, аудит покажет дефицит 5 бухгалтеров, владеющих системой 1С. Это так называемое отрицательное несоответствие. Задачей структуры управления персоналом в данном случае станет набор и назначение на соответствующие должности квалифицированных сотрудников или переподготовка необходимого количества квалифицированных бухгалтеров.

Могут быть обнаружены и излишки, так называемое положительное несоответствие, т.е. избыток определенного типа сотрудников. Стратегия по управлению человеческими ресурсами в этом случае сводится к принятию мер по распределению избыточной рабочей силы.

Выявленные отклонения того или иного знака могут быть устранены путем набора новых работников, переподготовки служащих, коллективного тренинга и обучения, а также перемещения и сокращения рабочей силы. Каждое из данных решений имеет финансовые и временные ограничения.

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера и сложности организационной структуры, территориальных или демографических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

- количество служащих, определяемое по различным критериям учета - общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности;

- затраты на работников – обычно измеряются заработной платой и дополнитель­ной "затратной нагрузкой" (государственное страхование, социальные гарантии и т д.);

- организационная структура и место сотрудников в ней;

- процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

- качество и эффективность программ подготовки и развития;

- уровень мотивации и психологического состояния сотрудников;

- характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

- внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками компа­нии (их эффективность для различных целей),

- мониторинг эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

Анализ различных характеристик человеческих ресурсов предполагает разные подходы к их количественной оценке. Интуитивно мы понимаем, что такие показатели, как затраты на работника, численный состав, нехватка или избыточность навыков могут быть измерены в числовом выражении. Параметры производственных отношений можно измерить такими показателями, как число дней между требуемым и фактическим сроком исполнения приказа или количество дней, потерянных по причине забастовок, и т.д. Другие же аспекты анализа вызывают большие затруднения в плане их измерения.

Как, например, можно измерить нравственность персонала или мотивацию работника? Нравственность персонала можно определить лишь качественно – как высокую или низкую, но точные состояния нельзя измерить теми же методами, которыми измеряются затраты на рабочую силу. Такие же проблемы возникают с оценкой мотивации сотрудников и степенью их удовлетворенности работой. Вероятно, среди служащих компании можно отметить различное отношение к подобным нематериальным ценностям. Одни работники будут иметь более высокий уровень нравственности и проявлять более высокую степень мотивации, чем другие. Поэтому аудит человеческих ресурсов с помощью формализованной "карты учета" мало приемлем, так как данный подход строится, как правило, на субъективных оценках.

Важным аспектом выявления потребности организации в изменениях является бенчмаркинг ее человеческих ресурсов. По существу, бенчмаркинг − это инструмент для сравнения свойств одной компании с такими же свойствами других компаний. Этот метод особенно полезен для сравнения с лидерами отрасли. Компании, следующие за лидером отрасли, имеют возможность проанализировать, за счет каких характеристик человеческих ресурсов фирма-лидер достигла наилучшего результата.

Кроме того, может быть осуществлен анализ не только методов управления внутренними человеческими ресурсами, но и способов взаимодействия компании-лидера со своими внешними поставщиками человеческих ресурсов. Многие компании, использующие высокие технологии, например, компенсируют недостаток мастерства персонала за счет использования сотрудников, работающих на контрактной основе или в качестве консультантов. Привлечение мобильных (временных) кадров так же важно, как и наем постоянных служащих.

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В одних компаниях главные человеческие ресурсы, определяющие стратегическое развитие компании в целом, находятся в совете директоров. В других они могут работать в отделах исследований и разработки новой продукции, предназначенной для бу­дущего развития компании. Сотрудники отделов маркетинга или операционные менеджеры также могут быть определяющими факторами успеха деятельности компаний

Принято считать, что существует одна или несколько причин, по которым лидер отрасли добивается высокого положения. Эти причины называют критическими факторами успеха (КФУ). Отметим, что КФУ, безусловно, связаны со стержневыми компетенциями организации, но не полностью им идентичны. Некоторые компании имеют работников (например, высококвалифицированных программистов или ученых-исследователей), обладающих уникальными навыками. В этом случае критическими факторами успеха являются человеческие ресурсы. В других организациях критическими факторами успеха могут быть удачное месторасположение компании, имидж бренда, высокая репутация, защищенный патент или лицензия, а также уникальный в своем роде производственный процесс или технология. Это не означает, что другие подразделения организации менее важны, просто успех компании определяется именно данными КФУ.

В условиях конкурентной стратегии важно любой ценой защитить КФУ компа­нии. Обычно защита КФУ предполагает закрытие доступа к нему со стороны конкурентов, чтобы удержать конкурентное преимущество и не дать воспользоваться преимуществами КФУ конкурирующим компаниям.

 

Вопросы и задания для самоконтроля

1. В чем состоят цели диагностики системы управления?

2. Опишите структуру внешней среды организации.

3. Какие задачи призван решить анализ макросреды организации?

4. Опишите этапы анализа макросреды.

5. Что дает диагностическое исследование бизнес-ландшафта системы управления?

6. Опишите использование модели "пяти сил" Портера в диагностике системы управления.

7. Охарактеризуйте влияние каждой из пяти сил модели Портера на положение организации в рынке.

8. Каковы цели внутреннего анализа организации?

9. В чем состоит суть ресурсного анализа?

10. Определите понятия "компетенции" и "стержневые компетенции".

11. Объясните идею, рассматривающую компанию как систему добавления стоимости.

12. Какова цель и содержание аудита человеческих ресурсов?

13. Как определяется дефицит человеческих ресурсов?

14. Как используется бенчмаркинг в аудите человеческих ресурсов организации?