Сила 4. Покупательская рыночная мощь

Покупательская рыночная мощь – одна из двух сил вертикального характера, влияющих на долю ценности, созданной в отрасли, которую получит каждый участник. Покупательская мощь позволяет потребителям получить отраслевую маржу, побуждая конкурентов снижать цены, повышать объем предлагаемых услуг без взимания за них дополнительной платы или увеличивать число характеристик товара или услуги.

Возможно, наиболее важные факторы покупательской рыночной мощи – численность заказчиков и их концентрация, помогающие объяснить, почему, скажем, производители автомобилей исторически имеют возможность активно влиять в своих деловых отношениях на производителей стали. Другими причинами, обуславливающими силу производителей автомобилей в качестве покупателей, являются степень их информированности об издержках производителей стали, а также весомость их угроз предпринять обратную интеграцию с производителями стали (стратегия, однажды использованная корпорацией "Ford"). И, наоборот, в фармацевтической отрасли ни один из источников покупательской мощи – концентрация, хорошая информирован­ность или возможность обратной интеграции, – как свидетель­ствует прошлый опыт, никогда активно не работал.

Сила 5. Рыночная мощь поставщиков

Рыночная мощь поставщиков – это зеркальное отражение по­купательской рыночной мощи. Поэтому анализ мощи поставщиков фокусируется на относительном размере и концентрации поставщиков относительно отраслевых участников, а во-вторых, на степени дифференциации исходных составляющих, поставляемых ими. Обычно на более высокую рыночную мощь поставщиков (соответственно, на более низкую покупательскую рыночную мощь) указывает возможность установления для разных потребителей разных цен – в зависимости от ценности, созданной для каждого из них.

Отношения с покупателями и поставщиками имеют важные элементы как сотрудничества, так и конкуренции. "General Motors" и другие американские компании, выпускающие автомобили, упустили это из виду, когда "загнали в угол" производителей комплектующих, заставив их играть по своим правилам и друг против друга. И наоборот, японские производители автомобилей стараются установить со своими поставщиками долгосроч­ные отношения. В конечном счете, это вознаграждается более высоким качеством поставок и высокой скоростью разработок новой продукции. Важность сотрудничества и учета соперничества учитывается в модели чистой ценности, использующейся для анализа конкурентного ландшафта.

Однако анализ бизнес-ландшафта с учетом поставщиков дополняющих составляющих не следует просто рассматривать как расширенный вариант модели "пяти сил", применяемый для анализа отрасли. В любом случае надо учитывать отношения конкуренции для всех участников, независимо от того, по какой категории «сил» они проходят.

 

Внутренний анализ системы управления и ее подсистем

 

Внутренний диагностический анализ направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, и выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий. Внутренний анализ позволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества, а также определить те области, которые требуют экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке.

Компания проводит внутренний анализ для того, чтобы:

– определить ресурсы, общие и стержневые компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения;

– оценить, насколько эффективно организован процесс по развитию ценностной цепочки;

– установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализации будущих стратегий;

– оценить качество продукта;

– проанализировать финансовую деятельность, сравнив ее, в частности, с показателями конкурентов;

– оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;

– произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.

Компоненты внутреннего диагностического анализа

Внутренний анализ включает все или выборочную часть следующих аспектов деятельности организации:

· ресурсный анализ;

· проверка и анализ компетенций;

· анализ внутренней деятельности с использованием модели ценностной цепочки Портера;

· сравнительный анализ (сопоставление результатов деятельности компании с показателями деятельности конкурентов при помощи финансового анализа и бенчмаркинга – оценки сравнительной эффективности различных процессов, продуктов и процедур);

· человеческие ресурсы и культура;

· финансовые ресурсы и результаты финансовой деятельности;

· продукты и их позиция на рынке.

Приведем определения некоторых понятий, составляющих компоненты внутреннего диагностического анализа, и рассмотрим эти компоненты.

Ресурсный анализ

Ресурсы (от франц. resource – вспомогательное средство) – это все то, чем располагает компания в своей деятельности по производству товаров (услуг). Успех организации в основном зависит от того, насколько эффективно она превращает свои ресурсы в продукцию.

Ресурсы (активы) подразделяются на две большие группы: материальные (человеческие, финансовые, помещения, оборудование, запасы и т.п.), а также нематериальные, т. е. интеллектуальные (ноу-хау, патенты, юридические права, бренды, зарегистрированные дизайны и др.).

Чтобы заниматься управлением и использованием активов, менеджерам необходимо их классифицировать. Один из подходов классификации заключается в делении ресурсов на категории, классы и типы (табл.2.3).

Любая организация начинает с выяснения того, какими основными категориями активов она располагает. Этот список всегда содержит активы финансового, человеческого и физического характера.

Таблица 3.3

Категории, классы и типы активов

Категории	Классы	Типы
Финансовая	Обязательства Капитал Ликвидность	Типы обязательств: по источникам; краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные
Кадровая	Персонал Навыки и умения	Численность персонала: на функциональном уровне; на уровне квалификации
Физическая	Предприятие Оборудование Поставки Запасы Готовая продукция	Типы предприятия: технологические процессы; выпускаемая продукция
Знания	О внешних структурах О процессах/системах О явлениях/целях	Знания о потребителях: об их размещении; о типах покупательского поведения; критерии покупок
Политические (отношения)	Формальные отношения с внешними структурами Неформальные отношения с внешними структурами	Отношения с каналами распределения: внутреннее партнерство; транзакции
Восприятие	Восприятие внешних структур	Восприятие потребителей: продукции компании; готовности компании отвечать на действия конкурентов
Организационные	Системы Структура Культура Процессы принятия решений	Типы систем: информационная; по закупкам; контрольная

 

Компетенция является свойством или рядом свойств, присущих всем или большинству компаний отрасли. Лишь обладая данными свойствами, компания может стать участником отрасли или выжить в ней. Компетенция порождается ресурсами и воплощает в себе навыки, технологию или ноу-хау.

Стержневой (ключевой) компетенцией, или отличительной способностью, является свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли.

Анализ компетенций

Например, чтобы войти на рынок фармацевтической отрасли, необходимо, во-первых, обладать способностью производить лекарства (используя для этой цели специальное оборудование), во-вторых (что еще важнее), понимать, каким образом те или иные препараты воздействуют на человеческий организм. Любая организация, которая смогла выжить на рынке этой отрасли, доказала, что владеет обеими компетенциями. Все участники фармацевтического рынка обладают одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства и сбыта продукции. Эти компетенции менее материальны, чем ресурсы, и, следовательно, их сложнее оценить. По сути, фундаментом компетенций являются ресурсы, которые, будучи приложенными к процессу деятельности компании, порождают соответствующие компетенции. Так, например, знания о достижениях химического синтеза в получении биологически активных субстанций составляют ресурс фармацевтической компании, но эти знания, воплощенные в процесс создания лекарственного средства, превращаются в компетенцию фирмы, связанную с возможностью производить новый препарат. Можно сказать, что ресурсы представляет собой потенциал организации, в то время как компетенции отражают ее реальную дееспособность на рынке.

Стержневая компетенция является следствием уникального и отличительного подхода, который организация строит, развивает, интегрирует и применяет по отношению к своим ресурсам и компетенциям. Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим показателям:

- фокусирование на покупателе − адекватно ли отражаются запросы клиентов?

- уникальность − возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то как быстро?

- гибкость − возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли?

- увеличение ценности продукта − в какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг?

- устойчивость - как долго можно сохранять превосходство на рынке?

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции, безусловно, связаны с организацией ценностной цепочки. В свете этого очень большое значение приобретает операционный анализ, а также исследование степени координации видов деятельности, направленных на развитие цепочки ценностей.