Генерирование стратегических альтернатив

Генерирование альтернатив – это процесс определения различных средств, при помощи которых можно добиться поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Этим процессом необходимо тщательно и системно управлять, само собой это не происходит. Если компания не генерирует постоянного потока альтернатив – инновационных, обновления и постепенного совершенствования, выбор стратегий, которыми она может воспользоваться, сужается. Когда такое происходит, возможен только один результат – организация становится более слабой. Поэтому топ-менеджмент организации должен очень внимательно относиться к мониторингу и оцениванию не только качества предложенных альтернатив, но и качества сопровождающих их аналитических и организационных процессов.

Практика управления показывает, что идентификация и разработка отдельных стратегических альтернатив – задачи, входящие в сферу деятельности менеджеров высшего звена, зачастую игнорируются. Следствием становятся плохо управляемые процессы, осуществляемые в ходе разработки стратегии. Многие менеджеры охотно соглашаются, что генерирование альтернатив как часть решения проблем или использования возможностей – эта та сфера, в которой они не могут похвастаться высокими результатами и что большинство из них не затрачивает большой интеллектуальной или эмоциональной энергии, стараясь отыскать альтернативные подходы в решении какой-либо проблемы.

Однако изменения в организации и в окружающей среде настолько заметны, а их игнорирование настолько рискованно (это наглядно показано в предыдущих разделах книги), что генерирование стратегических альтернатив становится и необходимым, и важным компонентом в управлении изменениями. Задавая будущую стратегическую направленность для своей организации, менеджеры, как правило, начинают с идентификации и рассмотрения основных альтернатив организации. Генерируя альтернативы, которые можно довести до жизнеспособных стратегических вариантов, менеджеры повышают шан­сы своей организации добиться победы на рынке.

На самом абстрактном и общем уровне альтернативы – это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Например, у большинства видов бизнеса имеются различные альтернативные способы для выхода на новый географический рынок, или для предложения нового продукта на рынке, или для опережения соперника, пытающегося переманить к себе их потре­бителей.

Менеджеру важно понимать, что альтернативы – это всегда иерархические структуры, то есть они имеют несколько уровней. Чтобы наглядно показать концепцию альтернатив иерархического типа, рассмотрим эту иерархию на примере деятельности отдельной бизнес-единицы.

В табл. 5.1 приведены альтернативные бизнес-стратегии, которые может генерировать бизнес-единица. Менеджмент организации может начать с набора альтернатив, похожего на представленный в табл. 5.1, и определиться, насколько возможно создать и реализовать каждую из таких альтернатив. Например, многие бизнес-единицы, ежегодно занимаясь процессом стратегического планирования, пытаются спрогонозировать, на каких новых географических рынках они могут успешно начать работу со своими существующими товарными сериями, а по каким сериям им целесообразно провести расширение номенклатуры.

Таблица 5.1

Стратегические альтернативы

№ п/п	Некоторые основные стратегические альтернативы бизнес-единицы
	Получить рыночную долю по текущей продукции на имеющихся рынках
	Ввести новую товарную серию
	Добавить новые элементы к отдельным товарным сериям
	Вывести из портфеля одну или несколько товарных серий
	Поглотить смежную товарную серию конкурента
	Поглотить возникающую товарную серию у недавно образованной компании
	Выйти на новые географические рынки
	Выйти на новые каналы распределения для уже существующих рынков

 

Важно понимать, что каждая стратегическая альтернатива, в частности, из указанных в табл. 5.1, содержит субальтернативы – средства решения проблемы, относящиеся к более низкому уровню иерархии альтернатив. Так, например, анализируя основную стратегическую альтернативу по получению рыночной доли на рынке, компания разрабатывает субальтернативы – возможные пути наращивания своей доли на конкретном географическом рынке. Часть вариантов, которые бизнес-единица может при этом рассмотреть, представлена в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Стратегические субальтернативы

№ п/п	Стратегические субальтернативы: получение доли на конкретном рынке
	Повысить функциональность характеристик товарной серии
	Добавить новые характеристики, повышающие привлекательность продукции для некоторых потребителей
	Добиться выделения большего пространства на полках каждого магазина розничной торговли для своей продукции
	Расширить число розничных торговцев
	Добавить несколько новых дистрибьюторов
	Разработать новые рекламные темы для улучшения имиджа и самой компании, и ее продукции
	Предоставлять услуги, позволяющие одновременно влиять на многих потребителей
	Реструктуризировать работу продавцов за счет перераспределения торговых территорий и изменения системы вознаграждения

 

Без преувеличения можно сказать, что будущее любой организации зависит от ее способности идентифицировать и разрабатывать стратегические альтернативы, поскольку, во-первых, это определяет варианты, из которых команда топ-менеджеров может выбрать наиболее приемлемый для организации. Во-вторых, пока новые альтернативы не выявлены, скорей всего, компания будет отставать и от графика реализации текущей стратегии.

Несмотря на важность процесса идентификации альтернативы (инновационной, обновления и постепенного совершенствования), результат такой работы может оказаться ничтожным, если альтернатива не проработ­ана до уровня, позволяющего принимать управленческое решение. Одна из причин, согласно которой инновационные альтернативы или альтернативы обновления быстро теряют внимание менеджеров, заключается в том, что менеджеры не до конца понимают, что такое альтернатива.

Альтернатива – это лишь возможности, одно из стратегических на­правлений движения компании. В связи с этим альтернативы, приведенные в табл. 5.1, можно рассматривать лишь как теоретически возможные. До тех пор пока инновационная альтернатива (например, новый способ доставки услуг потребителю) не будет описана в деталях, понять ее истинную перспективность невозможно. Менеджерам потребуется узнать, какие предлагаются услуги, на каких потребителей они рассчитаны, как эти услуги будут разрабатываться, какие организации примут в этом участие, как эти услуги будут доставляться до потребителей, какие роли потребители и другие заинтересованные стороны будут играть в разработке и проектировании этих услуг. Только после того, как альтернативы пройдут через весь процесс предварительного осмысления, можно обоснованно и всесторонне оценивать возможность их использования.

Время от времени альтернативы более необходимы, чем обычно. Когда появляется явно выраженная потребность в стратегических переменах (например, показатели функционирования компании продолжают снижаться) следует начать с генерирования списка альтернативных вариантов действий.

Поскольку простых алгоритмов для генерирования альтернатив не существует, обычно для идентификации альтернатив и их разработки используют различные аналитические и организационные подходы.

В процессе генерирования альтернатив важно понять, какие из них действительно полезны. Такое понимание ведет к более эффективным процессам разработки альтернатив и к появлению вариантов, которые с большей вероятностью улучшат показатели функционирования организации. Хотя четких критериев, позволяющих оценить качество как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет, организации выработали несколько полезных рекомендаций, способных помочь в выборе.

Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широкого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвязанных альтернатив часто становятся очевидны только при их сопоставлении с другими вариантами.

Различия между альтернативами сопоставляются относительно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лицо, принимающее решение, повторно оценить качество текущей стратегии.

Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инновационные альтернативы и альтернативы обновления, мала.

Степень возможности альтернативы решать текущие цели. Более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожиданиям, стремлениям и целям. Как следствие этого, возможно, такому же критическому подходу подвергнутся и прежние допущения и убеждения.

Набор хороших альтернатив включает различные точки зрения и разные допущения, то есть хороший список должен предоставлять возможность реального выбора из действительно разных альтернатив. В той степени, в которой альтернативы исключают друг друга, они должны помогать лицу, принимающему решение, не сосредотачиваться лишь на каком-то отдельном варианте или приходить к нему слишком быстро.

 

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Осветите основные проблемы целеполагания разработке стратегий.

2. Изложите сущность Закона позитивной динамики Вселенной.

3. Каким образом определяется вклад в итоговый эффект преобразований направленность вектора целей организации?

4. Охарактеризуйте особенности трех основных типов стратегии.

5. В чем состоит сущность родовых стратегических альтернатив?

6. Охарактеризуйте механизм стратегии дифференциации.