Организация как открытая система

Классификация изменений

 

Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по следующим признакам:

1) В зависимости от источников, порождающих изменения, различают изменения:

- порожденные факторами внешней среды;

- порожденные факторами внутренней среды организации.

Следует заметить, что в большинстве случаев управляют только внутренними изменениями. Внутренние изменения выступают ответом на внешние факторы.

2) В зависимости от вероятности событий различают:

- непредвиденные (спонтанные);

- планомерные (целенаправленные).

3) в зависимости от направленности действия во времени изменения делятся на:

- стратегические;

- тактические;

- оперативные;

- стабилизационные.

4) В зависимости от подхода к управлению изменениями различают:

- эволюционные (постепенные);

- революционные изменения (кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление например, реинжениринг).

5) В зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления выделяют изменения, ориентированные на:

- цели (обычно реализуется в управлении по целям);

- задачи (управление по результатам);

- организационную структуру (структурное управление);

- технологию (технологическое управление, наиболее ярко проявляющееся в социотехнической модели менеджмента);

- поведение персонала (управление организационным поведением);

- опыт (управление через контрольные сравнения − бенчмаркинг).

6) В зависимости от формы различают изменения:

- фронтальные;

- групповые;

- индивидуальные;

7) В зависимости от направленности в составе процесса управления выделяют изменения, связанные с:

- планированием (диагностика, моделирование, программирование);

- функцией организации процесса управления (подготовка к реализации, регулирование, координирование);

- контролем (учет, анализ, коррекция);

- мотивацией;

- коммуникациями;

- технологией принятия решений.

8) В зависимости от функциональной направленности в составе менеджмента организации различают изменения в:

- производственно-технологической деятельности;

- управлении финансами;

- управлении маркетингом;

- управлении персоналом;

- управлении внешнеэкономической деятельностью;

- управлении инновациями.

9) В зависимости от радикальности и глубины преобразований различают:

- изменения, связанные с перестройкой организации (предполагают фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию);

- радикальные изменения (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией);

- умеренные изменения (изменения в одной или нескольких функций менеджмента: в управлении производством, в маркетинговой сфере и т.д.);

- частичные (слабые) изменения.

Модель «большой тройки»

 

Эта модель базируется на понимании трех взаимосвязанных аспектов в жизни организации:

- внешние и внутренние силы, определяющие движение (развитие) организации;

- основные формы изменений, соответствующие каждому виду взаимодействия внутренних и внешних сил на организацию;

- основные задачи, связанные с управлением процессом изменений.

Эта модель описывает более гибкие организации, способные изменяться, со сравнительно малым числом уровней иерархии и отсутствием жестких границ между функциями и подразделениями, чувствительные к изменениям во внутренней и внешней среде, учитывающие интересы самых разных стейкхолдеров – наемных работников, сообществ, потребителей, поставщиков и владельцев акций.

Естественно организации отличаются в деталях. Промышленные, торговые фирмы выглядят по-разному. Однако эти различия носят косметический характер. Принцип управления, ценностные ориентации и основные параметры, определяющие повседневное поведение организаций удивительно однотипны.

В этом контексте вопрос заключается не в том, как должна выглядеть конкурентоспособная организация, а как она может стать таковой. Именно поэтому консультирование по методологии изменений само по себе является процветающим бизнесом.

Многие учат менеджеров, как достичь конкурентоспособности. Однако сами рецепты и предписания, а также профессиональный жаргон различны. Одни предлагают технологии реализации определенной концепции, например, total quality control (всеобщий контроль качества). Другие занимаются организационной структурой и обучают сотрудников. Это – реформистский подход. Существует и «революционный» подход, когда предлагается полностью изменить менеджмент, изменить систему контроля, перестроить активы. Однако эти бои за контроль над организацией, дающие эффект в каких-то случаях являются дорогостоящими и неоправданными - в других.

Между этими крайностями существует множество взглядов на управление изменениями. Хотя и реформисты, и революционеры в своем роде утописты, верящие в организационное совершенство, печально то, что почти поголовно организации изменяются незначительно по сравнению с тем, как это требуется.

1.Три типа развития организации:

I. Макроэволюционный. Связан с изменениями во внешней среде. Его можно назвать историческим. Обычно соотносится с изменениями промышленных кластеров или промышленности в целом.

II. Микроэволюционный. Связан с жизненным циклом организации. Изменения происходят в структуре и конфигурации организации в связи с ее ростом и взрослением, что создает проблемы координации деятельности структурных подразделений.

III. Революционный. Связан с борьбой за власть и за контроль над организацией между отдельными членами и группами, стремящимися реализовать свои интересы, добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод.

2. Три формы изменений:

I. Изменения в идентификации организации внешней средой, т.е. изменения в:

- активах, которыми она обладает;

- доступности рынков;

- нишах, которые она занимает;

- отношениях с клиентами и организациями, которые ее финансируют;

- отношениях с поставщиками;

- отношениях с органами власти, праворегулирующими ее деятельность.

По мере того, как внешняя среда оказывает давление на организацию и создает возможности для изменений, организация может мягко изменять свою идентификацию во внешней среде, меняя сферу деятельности, продукты, которые она поставляет на рынок, инвесторов, поставляющих капитал и т.д. Крайний случай изменения идентичности – это, когда организация «становится совершенно другой» (в бизнесе, выпускаемой продукции, собственности и т.д.)

II. Изменения в координационных механизмах (соответственно всей конфигурации и структуры), необходимость которых возникает чаще всего по мере роста и старения организации. Кроме того, эффективность организации во внешней среде – в обслуживании рынков, снабжении ресурсами – также вызывает необходимость решать вопросы ее размера и конфигурации. Независимо от того, каков источник проблемы, необходимость изменения внутренней конфигурации может в конечном счете вылиться в реструктуризацию или оздоровление (оживление) организации.

III. Изменения в контроле над организацией, т.е. изменения в политической ситуации: в составе господствующей коалиции, в преобладающих интересах или группах интересов, собственников и правящих организаций. Такие изменения можно назвать революцией, поскольку они ведут к резким переменам многих характеристик организации.

Тема 2. Закономерности развития организации

1. Модель организации как объекта управления

2. Характеристика развития организации

3. Модель жизненного цикла организаций Ларри Грейнера

4. Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

 

Тема 3. Выявление потребности в изменениях

1. Диагностический анализ макросреды организации

2. Исследование отраслевого бизнес-ландшафта

3. Внутренний анализ системы управления и ее подсистем

4. Социально-психологические аспекты в потребности изменений

 

Анализ макросреды

Рассмотрим основы анализа, помогающего идентифицировать, отслеживать, прогнозировать и оценивать изменения, происходящие в макросреде. Такой анализ состоит из следующих четырех этапов:

1. Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений.

2. Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.

3. Прогнозирование – определение будущего направления изменений в окружающей среде.

4. Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.

Особенности каждого из указанных этапов определяется стратегическими установками конкретной организации.

Сканирование

Организации сканируют окружающую среду, чтобы выявить ин­дикаторы или сигналы текущих и потенциальных изменений или новые проблемы в социальных, экономических, политических, технологических, экологических и институциональных сферах. Чтобы иметь индикаторы текущих и возникающих изменений, компания должна сканировать каждый из описанных выше сегментов макросреды. Сканирование социального и политического сегментов может помочь компании, производящей, например, продукты питания с использованием генной инженерии и новейших достижений химии понять, как в социуме меняются отношение к биоинженерным продуктам и поведение людей, связанное с этим. Сканирование технологической сферы должно привлечь внимание компании к уже имеющимся и проводимым разработкам в химии. Сканирование экономической среды должно показать, как фермеры покупают исходные составляющие (например, генетически обработанные семена) и продают свою готовую продукцию (например, кукурузу, пшеницу или сою со специальными характеристиками, требующимися на рынке). Многие из первостепенно важных вопросов, задающих общее направление сканированию и мониторингу, приведены в табл. 3.1.

Сканирование поставляет первые индикаторы (сигналы) потенциальных технологических изменений, которые затем используются в про­цессах мониторинга и прогнозирования. Когда организация узнает о потенциальных изменениях, она начинает вести мониторинг их развития, прогнозировать их эволюцию, изучать их последствия.

Таблица 3.1

Направляющие вопросы для сканирования и мониторинга

 

№№ п/п	Содержание вопросов
	Какие сегменты макросреды особенно значимы? - Какие сегменты наиболее значимы? - Какие области внутри каждого сегмента наиболее значимы?
	Каковы текущие и возникающие тенденции? - Каковы возникающие тенденции? - Что представляет собой каждая из тенденций?
	Каковы текущие и появляющиеся образцы (продукции)? - Каковы конкретные образцы? - Что обнаруженные тенденции вносят в каждый образец? - Какие образцы, скорее всего, появятся в ближайшем будущем?
	Каковы индикаторы указанных тенденций и образцов? - Какой индикатор относится к каждой тенденции? - Свидетельствует ли о какой-то конкретной тенденции более одного индикатора?
	Какова эволюция выявленных тенденций и образцов в ретроспективном плане? - Как часто каждый индикатор изменяется со временем? - Каков временной период действия индикатора?
	Какова степень изменения рассмотренных образцов? - Являются ли изменения небольшими или крупными? - Насколько отличаются ожидаемые изменения от текущего состояния или прошлых результатов?

 

Часто сканирование получает индикаторы изменений, требующие немедленного действия. Например, сканирование может выявить, что конкурент в ближайшее время займется маркетингом продукта, созданного на основе технологий прорывного типа. После того как фармацевтический гигант "Bayer Corporation" инвестировал $700 млн. в современное предприятие по извлечению белка, необходимого для лечения гемофилии, его конкурент "Avigen Inc." провел предварительное тестирование терапии на основе внедряемого гена, которое могло сделать новый проект "Bayer" устарелым. С учетом этого аналитикам "Bayer" нужно взвесить, следует ли теперь продвигаться вперед и заниматься расширением своего проекта, на что планировалось выделить еще $300 млн.

Мониторинг

Мониторинг включает в себя отслеживание конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией тенденций (например, демографических, экономических или экологических индикаторов), за последовательностью событий (например, технологического или политического характера, результатами выборов) или динамикой видов деятельности (например, деятельностью регулирующих органов).

На этапе мониторинга поиск данных становится более сфокусированным и ведется более систематизированно, чем в ходе ска­нирования.

Компании, имеющей много направлений бизнеса, необходимо вести мониторинг индикаторов в каждом из шести сегментов макросреды. Например, упомянутая фирма по производству новейших продуктов питания могла бы наблюдать появление новых социальных или потребительских групп, выступающих против биоинженерных продуктов; типов активистов, включающихся в противостояние против биоинженерных продуктов; приемы, к которым они прибегают. Все это становится одной из исходных составляющих, анализ которых позволяет определить широту и глубину социального и политического антагонизма к биоинженерным продуктам питания и исходным составляющим, требующимся фермерам. Мониторинг отдельных технологических разработок в сфере сельского хозяйства и вне его, таких как скорость адаптации программного обеспечения сельскохозяйственного назначения или распространения спутниковой информационной системы предсказания погоды, может существенно помочь понять изменения в производительности труда на фермах. Компания могла бы также вести мониторинг целого набора экономических переменных, имеющих отношение к сельскому хозяйству: меняющийся размер ферм и динамика за­пасов необходимых материалов (например, удобрений, химических веществ и семян); прохождение продукции через каналы распределения, а также цены сельскохозяйственных продуктов на фьючерсных биржах. Мониторинг изменений в институциональной среде, например, планов, принимаемых в разных странах, по совершенствованию автодорожных, железнодорожных систем и телефонных сетей, агропромышленного комплекса, мог бы помочь упомянутой компании предсказать, какие страны, скорее всего, будут иметь более динамичный экономический рост.

Прогнозирование

Чтобы выбрать успешную стратегию, организация должна развивать у себя способность анализа возможного развития событий в будущем и творчески решать, как лучше всего на них реагировать. В качестве исходной точки организациям необхо­димо иметь картину происходящего в окружающей их внешней среде. Цель прогнозирования – разработка вполне достижимых параметров масштаба, направления, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде. Некоторые типичные вопросы прогнозного характера по шести сегментам внешней среды приведены в табл. 3.2.

 

Таблица 3.2

Типичные вопросы для прогнозирования некоторых базовых явлений макроэкономики

Социальные	1. Как демографическая структура (число людей в каждой возрастной группе) изменится в следующие 20-40 лет?
2. Какие изменения в стилях жизни, возможно, произойдут у тех людей, которым сейчас от 25 до 40 лет, когда они войдут в возрастную группу от 40 до 55 лет? - Как изменится композиция семьи? - Как изменятся образцы потребления? - Как изменятся образцы, связанные с работой этих людей? - Какие изменения произойдут в том, как эти люди проводят свое свободное время?
3. Как изменятся социальные ценности? - Будет ли наблюдаться активизация политического консерватизма? - Будет ли больше людей демонстрировать согласие с необходимостью снизить расходы на военные цели? - Будут ли люди с большей или меньшей готовностью нести расходы на сокращение выбросов вредных веществ в окружающую среду или вообще прекратят такую практику?
Экономические	1. Каким будет уровень инфляции через три года?
2. Возрастет или снизится валовой национальный продукт через пять лет?
3. Какого повышения (снижения) валового национального продукта следует ожидать через пять лет?
4. Какие отрасли обслуживания станут более сильными или более слабыми в течение следующего десятилетия?
Политические	1. Какие политические партии станут сильнее или слабее на следующих двух или трех выборах?
2. Какие значительные изменения произойдут в приемах, используемых властны­ми органами, какие законы и регулирующие акты будут приняты в отношении отдельных отраслей?
3. Какие решения на различных уровнях правовой системы, возможно, повлияют на отрасли?
4. Потеряют или, наоборот, приобретут поддержку общественности существую­щие социальные и политические движения, например, защитники экологии?
Технологические	1. Когда и как возможны ближайшие прорывы в основных исследованиях, в результате которых появятся новые продукты и услуги?
2. Какие связи и между какими технологиями произойдут до наступления конкретного технологического события или прорыва (например, создание телевидения с высокой четкостью изображения)?
3. Какими могут быть некоторые новые приложения имеющихся в настоящее время технологий?
Экологи-ческие	1. В каких странах загрязнение окружающей среды продолжит усиливаться?
2. Какие события, возможно, приведут к экологической катастрофе; как и почему эти события могут произойти?
Институцио-нальные	1. Какие узкие места могут быть у различных элементов (дорога, железная дорога, море) общей транспортной системы?
2. Какие изменения могут произойти в телефонной отрасли в течение следующих 5 лет?
3. Какие могли бы появится новые роли у университетов и других центров обучения в течение следующего десятилетия?

 

Оценивание

Чтобы заняться оцениванием, аналитики идентифицируют и определяют, как и почему имеющиеся и прогнозируемые изменения в макросреде влияют на стратегический менеджмент организации. В ходе оценивания происходит переход от понимания и интерпретации окружающей среды, что было фокусом сканирования, мониторинга и прогнозирования, к уточнению того, что это понимание значит для организации. При связывании анализа макросреды и стратегического менеджмента критический вопрос можно сформулировать следующим образом: окажет ли изменение в макросреде влияние на текущие и будущие стратегии, используемые организацией, положительно или отрицательно это влияние?

Заметим, что концепции сканирования, мониторинга, прогнозирования и оценивания, для наглядности показаны здесь последовательно, таким образом, словно это отдельные виды деятельности аналитиков. Однако на практике все перечисленные приемы взаимосвязаны и переплетены друг с другом.

 

Ресурсный анализ

Ресурсы (от франц. resource – вспомогательное средство) – это все то, чем располагает компания в своей деятельности по производству товаров (услуг). Успех организации в основном зависит от того, насколько эффективно она превращает свои ресурсы в продукцию.

Ресурсы (активы) подразделяются на две большие группы: материальные (человеческие, финансовые, помещения, оборудование, запасы и т.п.), а также нематериальные, т. е. интеллектуальные (ноу-хау, патенты, юридические права, бренды, зарегистрированные дизайны и др.).

Чтобы заниматься управлением и использованием активов, менеджерам необходимо их классифицировать. Один из подходов классификации заключается в делении ресурсов на категории, классы и типы (табл.2.3).

Любая организация начинает с выяснения того, какими основными категориями активов она располагает. Этот список всегда содержит активы финансового, человеческого и физического характера.

Таблица 3.3

Категории, классы и типы активов

Категории	Классы	Типы
Финансовая	Обязательства Капитал Ликвидность	Типы обязательств: по источникам; краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные
Кадровая	Персонал Навыки и умения	Численность персонала: на функциональном уровне; на уровне квалификации
Физическая	Предприятие Оборудование Поставки Запасы Готовая продукция	Типы предприятия: технологические процессы; выпускаемая продукция
Знания	О внешних структурах О процессах/системах О явлениях/целях	Знания о потребителях: об их размещении; о типах покупательского поведения; критерии покупок
Политические (отношения)	Формальные отношения с внешними структурами Неформальные отношения с внешними структурами	Отношения с каналами распределения: внутреннее партнерство; транзакции
Восприятие	Восприятие внешних структур	Восприятие потребителей: продукции компании; готовности компании отвечать на действия конкурентов
Организационные	Системы Структура Культура Процессы принятия решений	Типы систем: информационная; по закупкам; контрольная

 

Компетенция является свойством или рядом свойств, присущих всем или большинству компаний отрасли. Лишь обладая данными свойствами, компания может стать участником отрасли или выжить в ней. Компетенция порождается ресурсами и воплощает в себе навыки, технологию или ноу-хау.

Стержневой (ключевой) компетенцией, или отличительной способностью, является свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли.

Анализ компетенций

Например, чтобы войти на рынок фармацевтической отрасли, необходимо, во-первых, обладать способностью производить лекарства (используя для этой цели специальное оборудование), во-вторых (что еще важнее), понимать, каким образом те или иные препараты воздействуют на человеческий организм. Любая организация, которая смогла выжить на рынке этой отрасли, доказала, что владеет обеими компетенциями. Все участники фармацевтического рынка обладают одинаковыми компетенциями (основными способностями) в области исследований и разработок, маркетинга, производства и сбыта продукции. Эти компетенции менее материальны, чем ресурсы, и, следовательно, их сложнее оценить. По сути, фундаментом компетенций являются ресурсы, которые, будучи приложенными к процессу деятельности компании, порождают соответствующие компетенции. Так, например, знания о достижениях химического синтеза в получении биологически активных субстанций составляют ресурс фармацевтической компании, но эти знания, воплощенные в процесс создания лекарственного средства, превращаются в компетенцию фирмы, связанную с возможностью производить новый препарат. Можно сказать, что ресурсы представляет собой потенциал организации, в то время как компетенции отражают ее реальную дееспособность на рынке.

Стержневая компетенция является следствием уникального и отличительного подхода, который организация строит, развивает, интегрирует и применяет по отношению к своим ресурсам и компетенциям. Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим показателям:

- фокусирование на покупателе − адекватно ли отражаются запросы клиентов?

- уникальность − возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то как быстро?

- гибкость − возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли?

- увеличение ценности продукта − в какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг?

- устойчивость - как долго можно сохранять превосходство на рынке?

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции, безусловно, связаны с организацией ценностной цепочки. В свете этого очень большое значение приобретает операционный анализ, а также исследование степени координации видов деятельности, направленных на развитие цепочки ценностей.

Застой: «монстр в спячке»

Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или нехваткой новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов(в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.

Внешние признаки застоя: устаревшие товары и услуги, снижение объемов продаж и цен на акции, отток клиентов и талантливых сотрудников. Однако в высокотехнологичных и новых организациях застой может протекать и без внешних признаков. В таких организациях стагнация может проявиться в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать новый капитал и наиболее талантливых специалистов. Что касается «монстра», то в некоторых стагнирующих организациях он пребывает в состоянии спячки. Отсутствие перемен развивает у сотрудников ощущение самоуспокоенности и защищенности. Они теряют чувство опасности. Без этого чувства они продолжают заниматься тем, чем занимались всю жизнь. Они превосходно знают, что и как им делать, особенно в организациях, которые выпускают традиционно популярные товары, продолжающие приносить доход. Подобное положение поддерживается молчаливой верой в то, что и сама организация и рабочие места в ней будут существовать вечно.

В других организациях руководство может вполне осознавать потребность в переменах, однако не в состоянии решить, что именно и каким образом менять.

Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих

авторитетом и властью: генерального директора, совета директоров, крупных акционеров и т.п. К прекращению застоя могут привести действия внешнего и внутреннего характера. Под внешними действиями подразумеваются слияния и поглощения, выкуп организации менеджерами либо реструктуризация в результате дерегулирования или приватизации. Внутренние действия включают в себя продажу активов, изменение организационной формы, реорганизацию, меры по снижению затрат и выпуск акций в свободную продажу на рынке.

Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть

Стадия подготовки начинается буквально с момента принятия решения о начале преобразований. Стадия подготовки может растянуться на месяцы, а если требуется одобрение со стороны правительственных органов, на целый год, а то и более.

Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности, определить перечень товаров, услуг и оборудования, критически важных для развития, не говоря уже об оптимизации производственных мощностей, и т.д. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники организации могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и

провоцирует внутри организации множество мелких эмоциональных сотрясений. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представление, что именно.

«Монстр» не обходит стороной и руководителей высшего звена. Озабоченные собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и готовятся к защите своего места.

При попытке осуществить преобразования изнутри «монстр» просыпается не сразу (в отличие от внешних изменений – слияний и поглощений), поскольку зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Чувствуя досаду, раздражение, скептицизм и недоверие, они тем не менее не воспринимают объявление всерьез. И в том, и в этом случае всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.

Поскольку речь идет о переходном периоде, которому присущи беспокойство и неопределенность (не говоря уже о большом объеме трудной и утомительной работы), жаждущие деятельности руководители организаций предпочитают пропустить этот этап. Как правило, они горят желанием продвинуться вперед, то есть начать делать нечто конкретное. Поддавшись этому порыву, руководители высшего звена в целом распыляют свои усилия, направляя их на решение десятков противоречивых задач при отсутствии согласованного плана действий и представления о конечных результатах.

Наиболее частой причиной провала организационных преобразований

является отсутствие единства в рядах лидеров. Это одна из общих закономерностей в реализации крупномасштабных изменений. Отсутствие единства в рядах руководства оказывает крайне разрушительное воздействие на всю организацию.

Анализ целей

Рассмотрим, прежде всего, наши собственные цели. Проблемы бывают двух видов: одни из них связаны с разрушением, устранением или ограничением того, что существует, но нежелательно; другие – с достижением или приобретением того, что желательно, но не существует. Решение проблем первого типа означает избавление от источника неудовлетворенности существующим положением дел (например, от болезни, отвлекающего шума) – это негативные (отрицательные) цели. Решение проблем второго типа означает получение доступа к источнику удовлетворения (например, это может быть общение с другом, приобретение нужной книги и т.п.) – это позитивные (положительные) цели.

Позитивные и негативные цели (или утверждение и отрицание) – понятия относительные. Например, желание избавиться от шума можно рассматривать как желание добиться тишины; желание избавиться от болезни можно рассматривать как желание стать здоровым.

Следует отметить важное обстоятельство, что позитивная цель предполагает достижение и негативной цели, однако обратное утверждение неверно. В большинстве случаев избавление от того, что нежелательно, не равносильно достижению того, что желательно. Так, например, избавление от зубной боли приемом лекарства или удалением зуба не может обеспечить полного здоровья организма человека. В то же время, на пути достижения позитивной цели – обеспечения полного здоровья – автоматически достигается избавление от зубной боли. Это обстоятельство представляется важным при разрешении руководителем всевозможных конфликтов в организации, как правило, связанных с недовольством существующим положением и желанием от него избавиться (нежелательный руководитель, конфликтный коллега и т.п.). Усилия, направленные на достижение негативной цели, – это путь борьбы, развития конфликта, в конечном счете – разрушения. Вместе с тем, можно переформулировать проблему в терминах позитивных целей, таких, например, как расширение дела, которым занимается организация. Это приведет к необходимости привлечения новых специалистов, повышения профессионализма сотрудников, что автоматически устранит конфликт, так как в более широкомасштабном деле на первый план выдвинутся истинные профессионалы, а необоснованные амбиции исчезнут сами по себе. Следует отметить, что такая новая формулировка проблемы не всегда просто может быть найдена и всегда требует перехода на более высокий уровень системы, в рамках которой только и может произойти автоматическое достижение негативной цели. То есть автоматическое решение проблемы, сформулированной как негативной, может быть осуществлено только в системе более высокого ранга по отношению к той, где эта негативная цель поставлена.

Результат решения проблемы всегда можно рассматривать как средство для достижения более отдаленного результата (новой цели). Например, покупка автомобиля – это приобретение в личное пользование одного из средств передвижения, которое при этом выступает в качестве цели. Собственный автомобиль, в свою очередь, можно рассматривать как средство для поездок на работу, которые теперь становятся целью. Каждую промежуточную цель можно рассматривать как средство для достижения последующих целей.

Учет целей других лиц. Решение большинства проблем, особенно затрагивающих группы, организации или общество в целом, оказывает влияние как на лицо, принимающее решение, так и на других лиц, которые, как правило, реагируют на любое предполагаемое или осуществляемое решение. Их реакция определяется тем, в какой степени решение проблемы повлияет на достижение их собственных целей.

Те, кто имеет власть над другими, обычно считают, что они понимают других и знают, каковы их цели. Однако такое мнение часто оказывается ошибочным, и нередко руководители приписывают окружающим цели, которых у тех в действительности нет. Именно различия в целях между заинтересованными сторонами и лицом, принимающим решение, могут порождать конфликт, и при формировании целевых установок необходимо учитывать различия в целях различных участников (сторон) проблемы.

 

Стратегия обновления

Учитывая высокий риск неудачи или, как минимум, совершения ошибки при освоении нового, сформировавшиеся, зрелые организации обычно не пытаются заниматься инновационными стратегиями, а стараются обновить свою текущую стратегию (т.е. изменить масштабы, облик или цели). Есть основание утверждать, что большинство новых участников рынка используют разновидности стратегий конкурентов, а не разрабатывают по-настоящему инновационные предложения. Этому феномену способствует несколько факторов.

Во-первых, расширить или изменить существующую стратегию гораздо легче на интеллектуальном и организационном уровнях. Например, в 50-70-х годах основной лозунг перемен в американской отрасли производства одежды гласил: "Укоротите или удлините одежду на несколько дюймов". Когда степень изменений минимальна, не нужно созда­вать совершенно новый продукт либо решение или находить новые способы доставки ценности потребителям.

Во-вторых, если используемая компанией существующая стратегия успешна с точки зрения показателей рынка и финансовых результатов, естественно, компания стремится "кататься на этой ключевой стратегии максимально долго".

В-третьих, и личный, и организационный риск, связанный с преобразованием существующей стратегии, значительно меньше, по крайней мере, в краткосрочном плане.

Все стратегии обновления имеют общие характеристики. Во всех из них масштаб, облик и цели существенно модифицируются, но радикально не изменяются. Хотя подобные изменения могут быть широкими, основной платформой для проводимых изменений остается текущая продукция или уже используемые решения. Менеджеры активно ищут новые возможности: расширяют, улучшают и адаптируют существующие товарные линии; отыскивают новых потребителей; ведут себя агрессивнее по отношению к конкурентам; стараются изменить облик бизнеса, переходя от подхода с незначительной дифференциацией к тесному контакту или совершенно новым формам взаимоотношений с различными группами клиентов. Что касается целей, то здесь изменение может быть более резким и су