Разработка стратегических альтернатив

 

В течение многих лет в деловой литературе ведутся дебаты, что является стратегией на рынке, что к стратегии относится, а что нет. Вероятно, только немногие могут не согласиться с тем, что конечная цель стратегии – это получение продукта, соответствующего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании. Следовательно, стратегия предусматривает наличие цели и средств ее достижения. Что будет целью, а что – средствами, зависит от тех шагов, которые предпринимает компания, позиционируясь на рынке.

Говоря обобщенно, известны три способа, манипулируя которыми как рычагами компания может заставить изменения работать на себя и которыми можно воспользоваться для улучшения показателей деятельности организации:

1. Определение масштаба. Любая организация определяет масштабы действия своей стратегии, выбирая продукты или решения, ориентированные на конкретный сегмент потребителей. Для любой стратегии вопросы, связанные с масштабами бизнеса, – центральные. Решения о масштабе деятельности помогают организации понять ограниченность даже доступных для нее вариантов. Ни одна компания не может предложить на рынке неограниченный выбор продуктов или столь же широкий уровень обслу­живания. Чтобы продумать масштабы, прежде всего, следует определить, что компания хочет предложить своим потребителям в соответствующих географических регионах.

2. Определение облика. То, насколько агрессивно компания действует на рынке, стремясь привлечь, завоевать и сохранить потребителей, во многом определяет общий характер ее стратегии. Мало знать свою область деятельности и регион, в котором вы хотите действовать (координата продукции и рынка и географический охват), надо хорошо знать, как вести такое соперничество. Понятие облика организации связано с тем, как она дифференцирует себя по сравнению с нынешними или будущими конкурентами с точки зрения ее восприятия потребителями. Дифференциация – это источник ценностей (по сравнению с ценностью, предоставляемой конкурентами), получаемых потребителями, когда они покупают продукцию или технологические решения данной компании. Если дифференциации нет, то у потребителя нет особых причин покупать продукцию именно этой организации, а не какой-нибудь другой.

3. Выбор цели. В каждой организации имеется явно или неявно выраженная иерархия целей, включающая в той или иной степени рынок, финансы, технологии и другие составляющие. В связи с этим следует рассматривать, по крайней мере, четыре уровня целей: 1) стратегическое намерение/стратегическая перспектива действий на рынке; 2) стратегическая направленность и программы инвестиций; 3) цели; 4) оперативные задачи.

Когда говорят о стратегиях, применяемых на рынке, обычно ука­зывают, что возможны самые разные комбинации масштабов бизнеса, облика компании и основных целей. Все эти хитросплетения воплощаются в трех основных типах стратегии: инновационной, стратегии обновления и постепенного совершенствования. Рассмотрим особенности каждой из этих разновидностей и покажем их взаимозависимость.

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия строится вокруг новых, "прорывных" продуктов или решений. Инновационная стратегия создает новое "конкурентное пространство" или рыночную нишу. Основное преимущество этой стратегии в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент.

Новизна стратегии, отражающая и проявляющая сущность творчества, охватывает все основные составляющие: масштаб бизнеса, его облик и цели. Масштаб, в первую очередь, задается через совершенно новый продукт и/или решение, воспринимаемое рынком как новое, и создает новый потребительский запрос или новую функциональность. Облик, как правило, нацелен на трансформацию потребительского восприятия фирмы, продукта или решения, формирование спроса и пр. Рыночные цели, ассоциируемые с инновационной стратегией, почти всегда направлены на создание совершенно новой формы или разновидности ценности для потребителей. Поэтому инновационная стратегия компании во многом связана со "стратегическим намерением" или "стратегической перспективой", нацеленными на создание и использование ранее не существовавшей возможности, которую конкуренты не смогли увидеть, или упустили, не найдя к привычной вещи иной подход.

Ярким примером инновационной стратегии является изобретенная компанией "CNN" идея телевизионных новостей, показываемых 24 часа в сутки. Здесь было создано совершенно новое решение для удовлетворения ста­рого потребительского запроса (получать новости со всего мира в любое время).

Любая команда руководителей, разрабатывающая инноваци­онную стратегию и последующую ее реализацию, неизбежно стал­кивается с серьезными проблемами своего рынка и собственной организации. Приведенные ниже аспекты показывают узкие места, где чаще всего встречаются трудности, связанные с успешным запуском инновационной стратегии, направленной на создание совершенно нового рыночного пространства или отраслевого сегмента.

- Создать продукт или технологическое решение, радикально отличаю­щееся от существующих на рынке.

- Продукт или решение должны иметь существенно более высокую функциональность. Пользователи продукта или решения должны получить от них значительно большую ценность в отличие от того, что есть сейчас.

- Продукт или технологическое решение должны стать основой для посто­янного совершенства и применения инноваций. В противном случае стратегия будет "одноразовой".

- Продукт или решение должны быть привлекательны для широкого круга потребителей, т.е. изначально должна предусматриваться возможность адаптации к различным вкусам, предпочтениям и вариантам использования, а также возможность изменений по запросам отдельных заказчиков.

Инновационная стратегия необходима, если организация надеется выбиться из общего ряда и занять место лидера. Компания должна создавать и использовать любую новую для рынка возможность. Поэтому неудивительно, что инновационная стра­тегия связана со значительным риском, так как приходится за­ниматься тем, чего еще не было. Но при этом организация полу­чает возможность достичь высоких результатов, как с точки зрения рыночной доли, так и финансов.

Стратегия обновления

Учитывая высокий риск неудачи или, как минимум, совершения ошибки при освоении нового, сформировавшиеся, зрелые организации обычно не пытаются заниматься инновационными стратегиями, а стараются обновить свою текущую стратегию (т.е. изменить масштабы, облик или цели). Есть основание утверждать, что большинство новых участников рынка используют разновидности стратегий конкурентов, а не разрабатывают по-настоящему инновационные предложения. Этому феномену способствует несколько факторов.

Во-первых, расширить или изменить существующую стратегию гораздо легче на интеллектуальном и организационном уровнях. Например, в 50-70-х годах основной лозунг перемен в американской отрасли производства одежды гласил: "Укоротите или удлините одежду на несколько дюймов". Когда степень изменений минимальна, не нужно созда­вать совершенно новый продукт либо решение или находить новые способы доставки ценности потребителям.

Во-вторых, если используемая компанией существующая стратегия успешна с точки зрения показателей рынка и финансовых результатов, естественно, компания стремится "кататься на этой ключевой стратегии максимально долго".

В-третьих, и личный, и организационный риск, связанный с преобразованием существующей стратегии, значительно меньше, по крайней мере, в краткосрочном плане.

Все стратегии обновления имеют общие характеристики. Во всех из них масштаб, облик и цели существенно модифицируются, но радикально не изменяются. Хотя подобные изменения могут быть широкими, основной платформой для проводимых изменений остается текущая продукция или уже используемые решения. Менеджеры активно ищут новые возможности: расширяют, улучшают и адаптируют существующие товарные линии; отыскивают новых потребителей; ведут себя агрессивнее по отношению к конкурентам; стараются изменить облик бизнеса, переходя от подхода с незначительной дифференциацией к тесному контакту или совершенно новым формам взаимоотношений с различными группами клиентов. Что касается целей, то здесь изменение может быть более резким и существенным: можно поставить цель перехода на позиции лидера, в связи с чем решить задачу вывода на рынок новых видов продукции или адап­тировать и расширить существующие, или осуществить переход от в целом недифференцированной к очень дифференцированной позиции. Например, компании, выпускающие компьютеры, программное обеспечение и электронику, постоянно обновляют свои стратегии, предлагая новые виды продукции и расширяя товарный ряд.

Любая организация, занимающаяся обновлением стратегии, должна задать себе ряд вопросов:

- В чем предлагаемые продукт или технологическое решение будут отличаться от существующих продуктов или решений либо от тех, которые планируют предложить на рынке другие структуры?

- Какова сущность и масштабы возможностей, которые появятся в результате использования этого продукта или решения?

- Каким способом продукт или решение создают ценность для различных категорий потребителей?

- Как можно увеличить планируемую потребительскую ценность и защитить ее с учетом текущих или возникающих стратегий конкурентов (как нынешних, так и потенциальных)?

Стратегия обновления предлагает новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями, с которыми потребители уже хорошо знакомы.