Тема 1 Необходимость стратегического управления.

Содержание

 

 

Тема 1 Необходимость стратегического управления.

Понятие стратегии, стратегического плана, стратегического управления

1.1 Виды изменений, понятие "стратегических" окон.............................................................. 4

1.2 Запаздывание реакции на внешние изменения....................................................................... 4

1.3 Сокращение запаздывания стратегической реакции........................................................... 5

1.4 Понятие стратегии, стратегического плана, стратегического управления.................. 6

Тема 2 Анализ внутренней и внешней среды организации

2.1 Анализ внешнего окружения.................................................................................................... 8

2.2 Анализ внутренней среды........................................................................................................ 8

2.2.1 Анализ неизменного курса..................................................................................................... 8

2.2.2 Функции компании............................................................................................................... 10

2.3 SWOT-анализ........................................................................................................................... 10

Тема 3 Действующие силы на рынке. Теория жизненного цикла

3.1 Действующие силы на рынке................................................................................................. 13

3.2 Теория ЖЦ товара................................................................................................................. 14

3.2 Эволюция рынков.................................................................................................................... 17

Тема 4 Конкурентные стратегии

4.1 Конкурентные стратегии по Юданову............................................................................... 19

4.2 Конкурентные стратегии по М. Портеру.......................................................................... 20

4.3 Типовые стратегии развития............................................................................................... 24

Тема 5 СБЕ и выявление их возможностей:

портфельный и матричный анализы

5.1 Понятие и идентификация СБЕ........................................................................................... 24

5.2 Портфельный анализ возможностей СБЕ.......................................................................... 25

5.3 Матричный анализ возможностей СБЕ.............................................................................. 25

5.4 Синергизм. Понятие "стратегического разрыв"............................................................... 29

Тема 6 Атакующие и оборонительные стратегии

5.1 Оборонительные стратегии................................................................................................. 30

5.2 Атакующие стратегии.......................................................................................................... 33

Тема 7 Разработка нового товара

7.1 Процесс разработки нового товара. Пробный маркетинг............................................... 35

7.2 Единица, принимающая решение........................................................................................... 38

Тема 8 Ценовые стратегии

8.1 Методы ценообразования...................................................................................................... 39

8.1 Ценовые модификации........................................................................................................... 40

 

 

Запаздывание реакции на внешние изменения

К основным причинам замедленной реакции относятся следующие. Первая — ротозейство, когда проходит не один месяц, прежде чем руководство компании обратит внимание на резкое снижение объемов продаж. Иногда исследователи отслеживают заказы торговых организаций, а не реальные объемы реализованной продукции. Для сезонных товаров разрыв во времени между заказом и продажей достигает шести месяцев и более.

Вторая задержка называется периодом промедления. Обычно менеджеры низших уровней уже прекрасно осознают наличие серьезных проблем, но не имеют возможности повлиять на ситуацию. Реальная власть в бюрократических структурах находится в руках высшего управленческого звена, которое нередко имеет лишь отдаленное представление о текущих маркетинговых и технологических проблемах. Непонимание ситуации способствует задержке с принятием решения.

С психологической точки зрения очевидно, что сотрудники компании неизбежно будут противиться изменениям, означающим, что навыки персонала и техническая база устарели. При достижении ситуацией кризисного уровня руководство компании будет вынуждено действовать. Обычно его первая реакция направлена на сокращение расходов, уменьшение потерь за счет снижения издержек и ограничения инвестиций. Но с точки зрения закрытия стратегического окна сокращение расходов является ошибочным, ведь проблема состоит не в уровне эффективности производства, а в его целесообразности. Потери компании обусловлены не низкой эффективностью производства, а тем, что она производит «не ту» продукцию, оказалась накрепко привязанной к технологиям вчерашнего дня, устаревшим товарам и «обмелевшим» каналам распределения. Наконец, при провале политики сокращения расходов условием выживания фирмы становятся принудительные изменения, связанные с увольнением менеджеров, ответственных за тяжелое положение компании. Эффективные действия новой команды управляющих предполагают крутой поворот в политике инвестиций, разработку стратегии адаптации к изменившейся ситуации.

Сокращение запаздывания стратегической реакции

Запаздывание по каждому виду реакции должно сокращаться или исключаться вовсе, что достигается при использовании дополнительных мероприятий, направленных на ускорение адаптации.

Эффективные управленческие информационные системы

Задержки, связанные с ротозейством, могут быть значительно сокращены благодаря эффективному отслеживанию поведения потребителей. Например, в современной розничной торговле используются системы сканирования, и поступающая информация предупреждает руководство компании-поставщика о непредвиденном изменении объема продаж. Чем быстрее поступит сигнал об открытии стратегического окна, тем эффективнее отреагируют на него менеджеры производителя.

Использование стратегических возможностей

Для сокращения времени промедления принятые руководством решения максимально быстро передаются нижестоящим менеджерам, которые должны быть ориентированы не столько на производство, сколько на потребителей, обладать широким кругозором, вовремя замечать происходящие изменения технологий производства, каналов распределения и предпочтений покупателей. Высшее руководство компании должно внушать подчиненным мысль о нестабильности рыночных условий и возможности перемен, а также поощрять в них стремление к реализации выгод, возникающих благодаря «открытию» новых стратегических окон.

Приспособляемость компании

Изменения угрожают компании тем, что ее доходы начнут сокращаться быстрее, чем будут снижаться издержки. Следовательно, наиболее очевидный, направленный на приспособление к неустойчивой внешней ситуации шаг — реорганизация бизнеса, направленная на изменение постоянных издержек Надежным инструментом снижения рисков зарекомендовала себя практика расширения внешних закупок комплектующих для производства товаров, получившая в последние годы широкое распространение.

Анализ внешнего окружения

 

Внешний анализ обычно проводится для того, чтобы выявить, какие факторы окружающей среды оказывают наибольшее влияние на существование данной корпорации и ее дальнейший рост.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом менеджменте, так как он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.

При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. Иногда внешнее окружение делят на компоненты:

· непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и

· макроокружение (косвенного воздействия).

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

В среду косвенного воздействия входят следующие факторы развития:;

— демографические;

— экологические;

— социокультурные;

— технологические;

— экономические;

— политические.

 

Анализ внутренней среды

Анализ неизменного курса

 

Внутренний анализ лучше начать с составления экономической модели корпорации. В ней содержатся расчеты прибылей и убытков за прошлые годы; могут быть также включены и расчеты на будущий период. Обычно, эти модели представлены в форме таблиц, причем они не слишком подробные, но достаточные для того, чтобы определить индивидуальные продукты и рынки.

Например, балансовый отчет может быть составлен с помощью некоторых основных показателей, как это представлено на рис. 4.1; стандартный учет прибылей и убытков показан на рис. 2.2.

 

Активы	Пассивы
Основной капитал (первоначальная стоимость минус амортизация) Оборотный капитал: — наличный резерв, готовая продукция и депозиты — счета дебиторов — наличные запасы — досрочные платежи	Акционерный капитал (акции плюс надбавки и нераспределенная прибыль) Долгосрочные обязательства (ссуды, предоставляемые более чем на 1 год, долговые обязательства) Краткосрочные обязательства: — счета кредиторов — краткосрочные ссуды — резервы

Рис. 2.1. Стандартный балансовый отчет

 

Товарооборот	минус	Закупочные и производственные издержки	Итого:
Валовая прибыль	минус	Косвенные издержки, амортизация	Итого:
Прибыль от производственной деятельности	минус	Непредвиденные доходы и расходы	Итого:
Прибыль до выплаты налогов и финансирования	минус	Налоги	Итого:
Чистая прибыль	минус	Дивиденды	Итого:
Перераспределенная прибыль

Рис. 2.2. Стандартный учет прибылей и убытков

 

Из этих таблиц можно получить ряд финансовых показателей, отражающих деятельность компании. Преимущество данного метода заключается в том, что таким образом можно легко провести параллель с идеальными значениями показателей и той областью, в которую следует поместить эти значения. Но уже за этой областью находится опасная зона. Основные показатели следующие: денежная наличность, платежеспособность, покрытие процента, прибыль на собственный капитал, прибыль на инвестированный капитал, доход от продаж и другие. Однако подробное описание финансового анализа выходит за рамки данного исследования.

Балансовый отчет, учет прибылей и убытков и показатели результата деятельности могут быть составлены для каждой вида бизнеса, а затем объединены для компании в целом.

Если в компании имеется оценка товарооборота, затрат и схема направления движения инвестиций на замещение выбытия элементов основного капитала, то финансовое положение, расчет прибылей и убытков и основные показатели деятельности могут быть рассчитаны заранее на несколько лет вперед. Это называется оценкой неизменяемой политики (курса). Результаты компании следует сравнивать с финансовыми целями. Часто оказывается, что оценка неизменяемой политики указывает на то, что эти цели находятся за пределами досягаемости. Их сравнение позволяет компании выяснить, какие дополнительные меры ей следует предпринять, чтобы предотвратить так называемый стратегический разрыв. Этот разрыв может быть частично преодолен с помощью принятых мер в отношении издержек и частично благодаря развитию новых видов деятельности.

Стоит отметить, что хорошо составленный вариант политики уже гарантирует, что будут достигнуты:

— финансовые цели; и

— соответствующее положение на рынке, которое позволит компании сохранить свою силу на достаточно длительный период времени.

Функции компании

Прежде, чем продолжить внутренний анализ, вы должны установить, какие функции в компании «присутствуют». Wissema Group выделяет три функции:

— первостепенные функции (функции, занимающие передовую линию фронта), в некоторых странах известные как основные функции. Первостепенные функции — это те функции, которые, по мнению клиента, обусловливают разность в конкурентоспособности. В промышленной корпорации эти функции представляет производство, а в коммерческом предприятии нередко — закупочная деятельность, в страховой компании — контрактная политика и политика выплат; в компаниях, занимающихся перевозками, — маркетинг, развитие транспорта и планирование, сами перевозки; в больницах — лечение и уход; в университете — образование и т. д.

— вспомогательные функции. Это функции, которые работают на клиента, но сам он их не идентифицирует с конкурентной силой компании. Инвестиции в банке — вспомогательная функция для большинства категорий клиентов (существенная, но не очень осязаемая для клиента), на авиалинии — это обслуживание самолетов, в больницах — рентген и другие лаборатории, в университетах — библиотека и компьютерный центр;

— обслуживающие функции связаны с задачами, которые корпорация должна выполнить со своей стороны, но они не представляют никакого интереса для клиента. Как правило, это одни и те же функции в различных организациях: финансы и бухгалтерский учет, персонал и организационная деятельность, хозяйственная эксплуатация зданий и хозяйственное управление, информационная политика (хотя она может быть отнесена и к вспомогательным функциям) и другие.

Критерий представленного деления функций означает не степень их значения, а степень близости к клиентам.

Итак, если функции разделены, то перед каждой функцией нужно поставить следующие вопросы:

— Как мы работаем по сравнению с нашими конкурентами?

— Как данная функция развивается?

— Является ли наш результат приемлемым?

— Как мы собираемся поступить дальше?

Потребуется много времени, если в анализ включать всех конкурентов, поэтому нередко один сильный конкурент принимается в качестве эталона и все функции сравниваются с функциями конкурента в отношении качества. Такое эталонное тестирование — метод, который все больше используется в бизнесе.

 

SWOT-анализ

 

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических и тактических планов.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. В табл. 2.1 приведен ряд факторов, которые менеджер должен учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности.

 

Таблица 2.1.

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных,

слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
· полная компетентность в ключевых вопросах · адекватные финансовые ресурсы · хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей · признанный лидер рынка · хорошо проработанная функциональная стратегия · экономия на масштабах производства · умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов · собственная технология · более низкие издержки (преимущество по издержкам) · лучшие рекламные кампании · опыт в разработке новых товаров · проверенный менеджмент · большой опыт (опережение по кривой опыта) · лучшие возможности производства · превосходные технологические навыки · другое	· способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка · пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов · способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции · вертикальная интеграция (вперед или назад) · снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках · ослабление позиций фирм-конкурентов · возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке · появление новых технологий · другое
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
· нет четкого стратегического направления развития · устарелое оборудование · низкая прибыльность из-за... · недостаток управленческого таланта и умения · отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности · плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании · внутренние производственные проблемы · отставание в области исследований и разработок · слишком узкий ассортимент продукции · недостаточный имидж на рынке · плохая сбытовая сеть · неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности · недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии · себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов · другое	· выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками · рост продаж продуктов-субститутов · медленный рост рынка · неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств · дорогостоящие законодательные требования · высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса · растущая требовательность покупателей и поставщиков · изменение потребностей и вкусов покупателей · неблагоприятные демографические изменения · другое

Действующие силы на рынке

 

 

Рис. 3.1 Модель пяти сил конкуренции

 

Отсутствие единого предсказуемого цикла жизни товаров детерминирует нереальность стандартных моделей эволюции рынка. Однако определить динамику его развития и особенностей конкурентной борьбы позволяет анализ некоторых общих процессов, опираясь на результаты которого менеджеры получают возможность как разработать стратегии использования в своих интересах грядущих перемен, так и воздействовать на силы, определяющие направление будущих перемен.

Профессор Гарвардской школы бизнес М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

Действующие конкуренты (соперничество между продавцами в отрасли). Из всех пяти сил – оказывает наибольшее влияние. Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара, более высокий уровень обслуживания, сроки гарантийного периода и т.д. Особенно важны два принципа конкуренции: 1) мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы и 2) применяемые компаниями виды конкурентного "оружия" определяет правила конкуренции в отрасли, инструкцию по достижению успеха.

Компании-новички. Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: 1) барьеров на пути проникновения на рынок и 2) ожидаемой реакции компаний, действующих на рынке на появление новичка.

Компании-субституты (а также технологии- и товары-субституты). Под субститутами понимается весь спектр товаров, удовлетворяющих конкретную потребность покупателя. Фирмы одной отрасли промышленности нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли промышленности, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Таким образом, конкурируют: производители очков и производители линз, сахара и сахарозаменителями, производители пластиковых контейнеров и изготовители стеклянных, бумажных, жестяных и др. упаковочных материалов и т.д.

Поставщики. В начальной фазе развития рынка проблема поиска подходящих поставщиков нередко становится фактором, сдерживающим рост компании. Но обычно диктат поставщиков ослабевает по мере роста рынка.

Потребители. Анализ развития рынка позволяет предвидеть некоторые изменения в поведении потребителей. Во-первых, будет меняться уровень спроса. Рост объемов продаж по мере насыщения рынка будет сокращаться. Во-вторых, соответственно насыщению рынка будут возрастать ожидания потребителей относительно товара. В-третьих, с возрастание осведомленности о товаре, возрастают требования по отношению к его качеству, обслуживанию.

Стратегический смысл пяти конкурентных сил. Ценность модели состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того, чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Для того, чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые:

1) изолируют компанию настолько, насколько это возможно от пяти сил конкуренции;

2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре", охватившей данную отрасль промышленности.

 

Теория ЖЦ товара

 

Теория жизненного цикла товара получила широкое распространение в учебной литературе по маркетингу. ТЖЦ оказала влияние и на используемые маркетологами популярные методы планирования (к примеру, матрица БКГ или портфельный метод McKinsey).

На рис. 3.1 представлено графическое отображение концепции жизненного цикла товара, в соответствии с которой каждый товар проходит четыре этапа (обычно описываемые S-образной кривой продаж): внедрения на рынок, роста, зрелости и спада. Пологая фаза кривой, соответствующая этапу внедрения товара на рынок, отражает трудности преодоления покупательской инерции, стимулирования потребителей к пробным покупкам.

 

Рис. 3.2. Жизненный цикл товара

Затем, когда товар признается успешным, происходит быстрый рост его продаж за счет привлечения новых потребителей, что приводит к насыщению потребности в нем покупателей и быстрому снижению темпов роста продаж товара относительно средних темпов развития соответствующего целевого рынка. Наконец, по мере того как появляются товары-субституты, наступает период спада.

Исходя из теории жизненного цикла товара, маркетологи разработали массу рекомендаций по стратегии маркетинга, маркетингу-микс и его организации (см. табл. 3.1). На стадии внедрения стратегическая цель компании-производителя заключается в агрессивном проникновении товара на рынок, сосредоточении внимания на покупателях, склонных к новшествам и стремлении заранее обеспечить преимущества в предстоящей конкурентной борьбе. На этапе роста, когда на рынке появляются новые конкуренты, необходимо стремиться к улучшению характеристик исходного товара и созданию его новых модификаций, при этом цена товара обычно снижается, а интенсивность усилий по его распространению возрастает. При вступлении рынка в период зрелости прибыль от реализации товара сокращается, конкуренция обостряется и фирма концентрирует усилия не на проблемах маркетинга,а на вопросах эффективности производства и распределения и уровне издержек. Наконец, на этапе спада товар утрачивает всякие перспективы и его поставщик стремится по возможности изъять вложенные в его производство средства и направить ресурсы на разработку и производство новых видов продукции.

Таблица 3.1. Маркетинг и жизненный цикл товара.

	Внедрение	Рост	Зрелость	Спад
Характеристики
Объем продаж	Низкий	Быстрый рост	Медленный рост	Снижение
Прибыль	Убытки	Быстрое увеличение	Снижение рентабельности	Стабилизация на низком уровне
Поток денежных средств	Отрицательный	Умеренный	Высокий	Умеренный
Стратегия
Задачи	Агрессивное проникновение	Максимизация доли рынка	Повышение прибыльности	Исключение из производственных планов
Направление усилий	Потенциальные потребители	Новые сегменты рынка	Защита доли рынка	Сокращение издержек
Целевая аудитория потребителей	Небольшое число любителей новинок	Ранние последователи	Большинство	Медлительные
Число конкурентов	Небольшое	Растущее	Большое	Убывающее
Отличительное преимущество	Новые характеристики товара	Имидж торговой марки	Цена и обслуживание	Цена
Маркетинг-микс^1
Товар	Исходный вариант	Усовершенствованный	Дифференцированный	Рационализация ассортимента
Цена	Высокая	Сниженная	Низкая	Устойчивая
Усилия по продвижению	Высокие	Высокие	Сокращающиеся	Низкие
Реклама	Создание осведомленности	Формирование предпочтений	Создание приверженности к марке	Выборочные воздействия
Распределение	Селективное	Интенсивное	Интенсивное	Оптимизированное
Организация
Структура	Команда единомышленников	Группа, сконцентрированная на рынке	Функциональная группа	Сокращенная группа
Направленность усилий	Инновации	Маркетинг	Эффективность	Сокращение издержек
Культура	Добровольное объединение	Подчинение целям маркетинга	Профессионализм	Состояние подавленности

¹Маркетинг-микс – совокупность маркетинговых решений, принимаемых руководителями для реализации стратегии позционирования и решения поставленных задач. Концепция основополагающих с точки зрения маркетологов четырех "P" – товар (product), цена (price), продвижение (promotion) и распределение (place) (противопоставляется четырем "С" покупателя – нужды и потребности покупателя (Customer needs and wants), затраты покупателя (Costs to the customer), удобство (Convenience) и коммуникация (Communication)).[ Котлер, с.138 ]

Неопределенность понятия

Отсутствует единое мнение относительно того, в рамках каких понятий оперирует данная концепция. Природа движущих сил, определяющих развитие нужд, потребностей, спроса, технологий, категорий товаров, появление новых модификаций товара и торговых марок имеют совершенно разную природу.

Не очевидность результатов

Даже в тех случаях, когда определение кривой жизненного цикла товара не представляет затруднений, ее смысл далеко не очевиден. Например, при прохождении товаром фазы роста уровень чистой прибыли может быть как высоким, так и низким. Так, если барьеры на входе в рынок относительно невысоки, а конкурентная борьба отличается жесткостью (как в некоторых областях электроники), быстрый рост объемов продаж будет сопровождаться очень низкой прибылью. Напротив, в отсутствие барьеров на выходе и «человеколюбивой» конкуренции даже вступившие в фазу спада товары приносят весьма высокую прибыль (например, поставка материалов для литейного производства).

Ориентация на товар

Основная концепция маркетинга состоит в том, что любой бизнес должен сконцентрировать усилия не на продажах товара, а на удовлетворении потребностей покупателей. Теория жизненного цикла представляется ориентированной скорее на товар, чем на проблемы маркетинга. Концентрируя усилия на конкретной продукции, менеджеры упускают из виду факторы, определяющие возможности бизнеса удовлетворять потребности покупателей в условиях рыночной конкуренции.

На самом деле успехи компании связаны не с ее товарами, а с действием пяти основных сил, определяющих конкурентоспособность поставщика:

· изменение потребностей покупателей;

· цели и стратегии конкурентов;

· привлекательность рынка для новых конкурентов;

· появление новых, способных заменить существующие, технологий;

· эффективность работы поставщиков ресурсов, сырья и комплектующих.

Товар становится бесполезным, когда изменяются потребности покупателей, когда конкуренту предлагают его более совершенные модификации, когда современные технологии позволяют организовать производство товаров-субститутов, когда новые цены поставщиков производителя приведут к снижению рентабельности производства. Менеджерам следует заниматься причинами изменений, а не их последствиями. Только тогда они получают возможность предугадать направление развития рынка, выстраивая в соответствии с ним товарную политику.

 

Эволюция рынков

 

Итак, факторы, определяющие динамику отрасли, находятся под воздействием сил эволюционного развития рынков, в котором обычно выделяют четыре этапа.

Возникновение рынка

.Новый, рынок возникает благодаря различным инновациям, к которым относятся: новые товары или услуги, превосходящие своим качеством продукты-предшественники; новые маркетинговые идеи, способствующие появлению новых групп покупателей; внедрение различных новшеств, резко сокращающих стоимость товара или увеличивающих его доступность.

Обычно на стадии формирования рынка темпы роста продаж незначительны, поэтому необходимо сконцентрировать усилия на информировании покупателей о достоинствах нового товара, убедить их в его несомненных преимуществах. Сомнения, высокие издержки, сопутствующие переходу на новый товар, отсутствие отлаженной системы его распределения и инфраструктуры оказания услуг также сдерживают покупателей.

Как только потребители-новаторы привыкают к товару, появляется перспектива весьма высоких темпов роста рынка, подкрепляемого потребителями, ранее игнорировавшими новинку.

На этапе становления рынка уровень конкуренции невысок. Основное сопротивление пионерам рынка оказывают приверженцы использования старых технологий. Проникновение на рынок новых компаний временно ограничивает возведение пионерами следующих барьеров на входе.

• Патентная защита изобретений.

• Отсутствие необходимых технологических знаний.

• Недостаток информации о потребностях покупателей.

• Отсутствие опыта сотрудничества с поставщиками сырья, материалов и комплектующих.

• Дефицит венчурного капитала.

Однако новички научились легко преодолевать «защитные линии» первопроходцев. «Миграция» сотрудников, распространение знаний и высокая приспособляемость агрессивных и настойчивых конкурентов быстро пробивают бреши во временной монополии лидеров, и в течение года на рынке обычно появляется несколько компаний-новичков.

Фаза быстрого роста

Фаза быстрого роста характеризуется появлением новых сегментов покупателей и новых сфер использования товара. Эти процессы «подхлестываются» активным распространением информации о товаре среди новых групп потенциальных клиентов, снижением уровня неосведомленности о характеристиках продукта и издержках, связанных с переходом на его использование, а также неизбежным уменьшением цены. В этом случае он сразу становится весьма привлекательным для покупателей, для которых другие его преимущества выглядят не очень убедительно. При этом число конкурентов нередко вырастает во много раз..

Обычно цены на товар начинают быстро снижаться по мере того, как накопленный опыт и рост масштабов производства приводят к сокращению величины издержек на единицу продукции, а конкуренция вынуждает компании идти навстречу интересам покупателей. В дальнейшем, по мере замедления темпов роста, борьба за рыночную «территорию» обостряется. Основные конкуренты начинают реализацию глобальных планов и расширяют ассортимент продукции, пр