Тема 2 анализ внутренней и внешней среды организации

Анализ внешнего окружения

 

Внешний анализ обычно проводится для того, чтобы выявить, какие факторы окружающей среды оказывают наибольшее влияние на существование данной корпорации и ее дальнейший рост.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом менеджменте, так как он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.

При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. Иногда внешнее окружение делят на компоненты:

· непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и

· макроокружение (косвенного воздействия).

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

В среду косвенного воздействия входят следующие факторы развития:;

— демографические;

— экологические;

— социокультурные;

— технологические;

— экономические;

— политические.

 

Анализ внутренней среды

Анализ неизменного курса

 

Внутренний анализ лучше начать с составления экономической модели корпорации. В ней содержатся расчеты прибылей и убытков за прошлые годы; могут быть также включены и расчеты на будущий период. Обычно, эти модели представлены в форме таблиц, причем они не слишком подробные, но достаточные для того, чтобы определить индивидуальные продукты и рынки.

Например, балансовый отчет может быть составлен с помощью некоторых основных показателей, как это представлено на рис. 4.1; стандартный учет прибылей и убытков показан на рис. 2.2.

 

Активы	Пассивы
Основной капитал (первоначальная стоимость минус амортизация) Оборотный капитал: — наличный резерв, готовая продукция и депозиты — счета дебиторов — наличные запасы — досрочные платежи	Акционерный капитал (акции плюс надбавки и нераспределенная прибыль) Долгосрочные обязательства (ссуды, предоставляемые более чем на 1 год, долговые обязательства) Краткосрочные обязательства: — счета кредиторов — краткосрочные ссуды — резервы

Рис. 2.1. Стандартный балансовый отчет

 

Товарооборот	минус	Закупочные и производственные издержки	Итого:
Валовая прибыль	минус	Косвенные издержки, амортизация	Итого:
Прибыль от производственной деятельности	минус	Непредвиденные доходы и расходы	Итого:
Прибыль до выплаты налогов и финансирования	минус	Налоги	Итого:
Чистая прибыль	минус	Дивиденды	Итого:
Перераспределенная прибыль

Рис. 2.2. Стандартный учет прибылей и убытков

 

Из этих таблиц можно получить ряд финансовых показателей, отражающих деятельность компании. Преимущество данного метода заключается в том, что таким образом можно легко провести параллель с идеальными значениями показателей и той областью, в которую следует поместить эти значения. Но уже за этой областью находится опасная зона. Основные показатели следующие: денежная наличность, платежеспособность, покрытие процента, прибыль на собственный капитал, прибыль на инвестированный капитал, доход от продаж и другие. Однако подробное описание финансового анализа выходит за рамки данного исследования.

Балансовый отчет, учет прибылей и убытков и показатели результата деятельности могут быть составлены для каждой вида бизнеса, а затем объединены для компании в целом.

Если в компании имеется оценка товарооборота, затрат и схема направления движения инвестиций на замещение выбытия элементов основного капитала, то финансовое положение, расчет прибылей и убытков и основные показатели деятельности могут быть рассчитаны заранее на несколько лет вперед. Это называется оценкой неизменяемой политики (курса). Результаты компании следует сравнивать с финансовыми целями. Часто оказывается, что оценка неизменяемой политики указывает на то, что эти цели находятся за пределами досягаемости. Их сравнение позволяет компании выяснить, какие дополнительные меры ей следует предпринять, чтобы предотвратить так называемый стратегический разрыв. Этот разрыв может быть частично преодолен с помощью принятых мер в отношении издержек и частично благодаря развитию новых видов деятельности.

Стоит отметить, что хорошо составленный вариант политики уже гарантирует, что будут достигнуты:

— финансовые цели; и

— соответствующее положение на рынке, которое позволит компании сохранить свою силу на достаточно длительный период времени.

Функции компании

Прежде, чем продолжить внутренний анализ, вы должны установить, какие функции в компании «присутствуют». Wissema Group выделяет три функции:

— первостепенные функции (функции, занимающие передовую линию фронта), в некоторых странах известные как основные функции. Первостепенные функции — это те функции, которые, по мнению клиента, обусловливают разность в конкурентоспособности. В промышленной корпорации эти функции представляет производство, а в коммерческом предприятии нередко — закупочная деятельность, в страховой компании — контрактная политика и политика выплат; в компаниях, занимающихся перевозками, — маркетинг, развитие транспорта и планирование, сами перевозки; в больницах — лечение и уход; в университете — образование и т. д.

— вспомогательные функции. Это функции, которые работают на клиента, но сам он их не идентифицирует с конкурентной силой компании. Инвестиции в банке — вспомогательная функция для большинства категорий клиентов (существенная, но не очень осязаемая для клиента), на авиалинии — это обслуживание самолетов, в больницах — рентген и другие лаборатории, в университетах — библиотека и компьютерный центр;

— обслуживающие функции связаны с задачами, которые корпорация должна выполнить со своей стороны, но они не представляют никакого интереса для клиента. Как правило, это одни и те же функции в различных организациях: финансы и бухгалтерский учет, персонал и организационная деятельность, хозяйственная эксплуатация зданий и хозяйственное управление, информационная политика (хотя она может быть отнесена и к вспомогательным функциям) и другие.

Критерий представленного деления функций означает не степень их значения, а степень близости к клиентам.

Итак, если функции разделены, то перед каждой функцией нужно поставить следующие вопросы:

— Как мы работаем по сравнению с нашими конкурентами?

— Как данная функция развивается?

— Является ли наш результат приемлемым?

— Как мы собираемся поступить дальше?

Потребуется много времени, если в анализ включать всех конкурентов, поэтому нередко один сильный конкурент принимается в качестве эталона и все функции сравниваются с функциями конкурента в отношении качества. Такое эталонное тестирование — метод, который все больше используется в бизнесе.

 

SWOT-анализ

 

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических и тактических планов.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. В табл. 2.1 приведен ряд факторов, которые менеджер должен учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности.

 

Таблица 2.1.

SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных,

слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей