Недостатки использования матрицы БКГ

Популярность матрицы БКГ связана прежде всего с ее наглядностью и простотой использования. Однако в наши дни, по мере того как менеджеры глубже осознают ее основные допущения и границы применения, она утрачивает привлекательность. Ее главные недостатки состоят в следующем:

• темпы роста рынка не отражают истинных перспектив того или иного бизнеса. Воздействие таких факторов, как низкие ввозные пошлины, интенсивные потоки инвестиций и покупатели, лояльные определенной марке товара, приводит к тому, что даже быстро растущие рынки превращаются в перенасыщенные, ориентированные на невысокие цены, и прибыль СБЕ резко сокращается;

• показатель доли рынка неадекватно отражает относительную конкурентоспособность СБЕ. Относительные издержки СБЕ в значительной степени определяются ее местонахождением, степенью вертикальной интеграции компании и эффективностью использования внутренних возможностей. Помимо этого, на цену и получаемую прибыль влияют позиционирование товара, результаты маркетинговых исследований, каналы распределения и преимущества торговой марки;

• анализ матрицы БКГ весьма чувствителен к тому, как определяется рынок СБЕ. Относится ли рыночная доля ко всему рынку или только к его сегменту? Нередко рынок СБЕ определяется произвольно, что становится фактором, детерминирующим ее положение в квадрантах матрицы;

• данная модель предполагает, что СБЕ фирмы полностью автономны. Однако если два подразделения имеют тесные производственные или маркетинговые связи, ликвидация «собаки» приведет к ослаблению позиций «звезды». В условиях обостряющейся конкуренции изъятие доходов у «проблемного ребенка» позволит конкуренту «поправить» свое финансовое положение и, атаковать оперирующую на другом рынке «звезду» компании.

Матрица МакКинси

С целью преодоления ограничений матрицы БКГ были разработаны многочисленные альтернативные модели, к наиболее известным из которых относятся модели McKinsey, Shell и, А. Литтла ⁸. Хотя все они чем-то отличаются друг от друга, их общей чертой является замена матрицы 2х2 более сложной, учитывающей дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности.

Модель McKinsey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность фирмы с помощью матрицы 3х3. Вместо единственного показателя привлекательности рынка — темпов его роста используются и другие, специфические для конкретной отрасли характеристики. Например, на рис 4.6 рассматриваются девять факторов. Проводящий анализ менеджер выбирает из приведенного списка наиболее подходящие, определяет степень их важности, рассматривает их влияние на деятельность СБЕ и выводит суммарную оценку. Аналогично поступают и с показателем конкурентоспособности.

Применение такой матрицы помогает менеджеру наилучшим образом реализовать возможности его компании в текущей рыночной ситуации. Предполагается, что фирма должна осуществлять инвестиции и стремиться к росту в тех сферах бизнеса, где она имеет сильные позиции, а рынок создает для нее наиболее привлекательные возможности (см. на рис. 5.2 квадранты 1, 2 и 3).

 

 

Рис. 5.2. Матрица МакКинси

 

Стратегические рекомендации для каждого из девяти квадрантов.

1. Позиция лидера является наилучшей, так как в этом случае СБЕ имеет устойчивое положение на весьма привлекательном рынке. Цель стратегии — расширение и укрепление достигнутых позиций.

2. Растущему лидеру необходимы дополнительные инвестиции, позволяющие обеспечить рост производства в соответствии с расширением рынка. Обычно продукция является прибыльной, а расширение рынка происходит независимо от действий компании.

3. СБЕ, требующая приложения дополнительных усилий. Со временем уязвимость ее позиций может возрасти. Необходимо рассмотреть вопрос об инвестициях с целью повышения конкурентоспособности.

4. Генерация денежных средств. Эти СБЕ должны обеспечивать поступление доходов и не требовать инвестиций.

5. Осторожное развитие. При инвестировании следует проявлять осторожность, так как фирма не имеет прочных позиций на не слишком привлекательном рынке.

6. «Все или ничего».'Такого рода СБЕ должны быть разделены на две.части, одна из которых получает приоритет в инвестициях, а другая лишается их вовсе.

7 и 8. Постепенное удаление. Перспективы получения прибылей представляются крайне незначительными, поэтому стратегия состоит в постепенном переключении ресурсов на другие направления.

9. Удаление. Продолжение этого бизнеса означает бесполезную растрату ресурсов, поэтому следует как можно быстрее избавиться от еще ликвидных активов.

5.4 Синергизм. Понятие "стратегического разрыв".

В большинстве моделей распределения ресурсов рассматриваются независимыми друг от друга СБЕ. Однако использование взаимосвязей между отделениями компании — мощный источник усиления ее конкурентоспособности.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих, его факторов, а в практическом смысле — то. что две СБЕ, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они, же, функционирующие автономно.

Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инноваций, добиться увеличения объемов продаж выпускаемых товаров, сокращения издержек и расходов на управление.

Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки создания ценности.

Потенциальный синергизм может быть установлен и использован различными способами. Многие компании объединяют связанные по роду деятельности СБЕ в самостоятельные подразделения, что облегчает распределение производственных и маркетинговых операций и способствует взаимной поддержке. Некоторые фирмы проводят централизацию управления отдельными видами деятельности на различных уровнях для усиления интеллектуального потенциала. Во многих фирмах, успешно работающих на мировых рынках, существует должность наделенного большими полномочиями координатора, в задачу которого входит объединение усилий всех маркетинговых и технологических исследований.

Развитие компании

Разработка планов развития отдельных направлений бизнеса позволяет сформулировать задачи компании и результаты, к достижению которых она стремится в области маркетинга, инноваций и финансов. При этом нередко между планируемыми показателями и стремлениями высшего руководства возникает стратегический разрыв.

Стратегический разрыв – это разрыв между планируемыми показателями и стремлениями высшего руководства, т.е. стратегическими целями.

 

Стратегический разрыв можно преодолеть за счет: а) внутреннего роста и б)внешнего роста, как показано на рисунке 5.3.

 

 

 

 

Рис. 5.3. Стратегический разрыв

Внутренний рост означает более рациональное использование внутренних резервов компании. Для этого необходимо систематическое рассмотрение следующих вопросов:

• проникновение на рынки — увеличение рыночной доли продукции фирмы на сегодняшних рынках,

• развитие рынков — поиск новых рынков для производимых товаров.

• развитие товаров — разработка новых товаров для существующих рынков.

• интеграция включает в себя интеграцию назад по технологической цепочке, то есть освоение функций снабжения, выполнявшихся ранее сторонними организациями, интеграцию вперед по цепочке, то есть освоение функций распределения горизонтальную интеграцию, то ^! есть поглощение компаний-конкурентов.

Внешний рост представляет собой диверсификацию в перспективную отрасль за счет:

а) создания нового бизнеса;

б) приобретения действующего. Преимущества приобретения действующего бизнеса состоят в том, что одновременно с устранением конкурента компания экономит время. Недостатки заключаются в том, что, во-первых, предлагаемая цена поглощения нередко оказывается слишком высокой, а во-вторых, вряд ли любое приобретение легко впишется в схему работы компании и облегчит использование синергизма в той же мере, как в бизнесе, зародившемся внутри фирмы.

в) партнерство и совместная деятельность, которые могут реализовываться в форме приобретения лицензий, осуществления франчайзинга, создания совместных компаний по организации продаж, исследовательских и проектных работ. Эти способы представляются более привлекательными, так как предлагают короткий: (в сравнении с внутренним развитием) путь выхода на рынок, и менее; рискованны, чем приобретение действующего бизнеса.