Портфельный и матричный анализы

Понятие и идентификация СБЕ

 

Когда растущая компания достигает определенных размеров, необходимо выделить в ней самостоятельные бизнес-единицы, что облегчает управленческую деятельность. Для каждой из таких стратегических бизнес-единиц (СБЕ) необходимо определить сферу конкурентной борьбы.

Более удачным способом анализа стратегических вариантов является исследование трех ключевых элементов бизнеса:

· количество групп покупателей. Сколько сегментов рынка будет обслуживать данный бизнес?

· потребности клиентов. На удовлетворение каких потребностей клиентов он будет направлен?

· технологии. Какие технологии он будет стремиться использовать?

Каждая СБЕ должна быть реальной административно-хозяйственной единицей. Другими словами, ей следует действовать как самостоятельная независимая фирма и в идеале удовлетворять следующим критериям:

· СБЕ должна стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании; если ее продукцию получают только внутренние потребители, она должна рассматриваться скорее как центр издержек;

· каждая СБЕ должна иметь четко очерченные круги клиентов и конкурентов; если две СБЕ имеют одних и тех же клиентов и конкурентов, для них необходимо ввести общее управление;

· менеджеры СБЕ призваны контролировать ключевые факторы рыночного успеха; если руководство уделяет основное внимание организации продаж или производства, степень его осведомленности о развитии ситуации в целом уменьшается.

Таким образом,

СБЕ (стратегическая бизнес-единица) – это самостоятельное независимое структурное подразделение ("центр прибыли") компании, занимающееся разработкой, производством и реализацией на рынке обозначенного товара или группы товаров.

 

Портфельный анализ возможностей СБЕ

 

Принцип портфельного планирования предложил в 1965 году Питер Друкер, установивший, что большинство товаров, а также рынков их сбыта могут быть разделены на шесть основных типов:

• «завтрашние кормильцы» — новые товары, производство которых связано с высокими издержками сегодня, но будет прибыльным в будущем;

• «сегодняшние кормильцы» — товары, производимые по современным технологиям на хорошо организованном производстве, обеспечивающие фирме львиную долю доходов в настоящем;

• «промежуточная категория» — продукция СБЕ, способных показать хорошие результаты, если в них будут проведены радикальные преобразования; "

• «товары вчерашнего дня» — производятся СБЕ, которые когда-то занимали передовые позиции, но утратили лидерство на рынке.

• «плетущиеся в хвосте» — товары, которые никогда не достигнут планируемого уровня сбыта, если не произойдет катаклизмов;

• «фиаско» — продукция СБЕ, которую следовало давно ликвидировать.

П. Друкер показал, что компании нередко допускают «перекачивание» ресурсов в подразделения последних трех групп, что наносит ущерб структурам, потенциально способным к достижению выдающихся результатов. В последнее время широко используются более совершенные методы портфельного планирования, позволяющие определить перспективные цели СБЕ и принять/решения о распределении ресурсов между ними.

 

Матричный анализ возможностей СБЕ

 

Матрица рост/доля рынка БКГ

Матрица рост/доля рынка, разработанная Бостонской консультационной группой (матрица БКГ) в начале 1970-х гг., вероятно, самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента. В последние два десятилетия она получила широкое применение в качестве модели портфельного анализа СБЕ компаний. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях, как это показано на рис. 5.1.

 

 

 

Рис. 5.1 Матрица Бостонской консультационной группы

В данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.) Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени — скажем, за год.

В основу данной матрицы положено следующее предположение: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

На рис. 5.1 представлены рыночные позиции различных, входящих в состав компании, СБЕ. Размер кружков отражает относительный уровень продаж каждого из них. Матрица состоит из 4 квадрантов, каждый из которых предполагает ведение СБЕ определенной политики и наличие особых денежных потоков:

• " дойные коровы". В нижнем левом квадранте располагаются подразделения, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Так как их рыночная доля велика, они обладают высокой прибыльностью (+). Эти СБЕ не нуждаются в особых инвестициях, следовательно, потребность в финансовых ресурсах невысока (+). Поэтому «дойные коровы» вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития СБЕ на быстро растущих рынках. В соответствии с терминологией П. Друкера они называются «сегодняшними кормильцами»;

• "звезда" является лидером на быстро растущем рынке. Ее прибыльность высока (+), но не менее значительны и потребности в инвестициях для поддержания ее лидирующей позиции (-). «Звезды» должны рассматриваться компанией в качестве приоритетного направления вложения ресурсов. В будущем, когда рынок стабилизируется, они превратятся в «дойных коров»;

• "проблемные дети" Эти СБЕ, которые также образно называются «вопросительными знаками» или «дикими кошками», имеют низкую долю на быстро растущем рынке. Они испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах, так как имеют слабую позицию на рынке, испытывающем «инвестиционный голод». Нередко СБЕ оказывается в ситуации, определяемой выражением «все или ничего». Ее возможности ведения агрессивной инвестиционной политики и выхода в лидеры предопределяются тремя условиями. Во-первых, какую сумму может позволить инвестировать в нее компания? Во-вторых, действительно ли СБЕ обладает потенциалом, достаточным для производства таких товаров, которые позволят ей «отвоевать» часть клиентуры компании-лидера? В-третьих, насколько агрессивно и эффективно ответят на брошенный вызов конкуренты? Если улучшить позиции «проблемного ребенка» не удастся, он будет продолжать транжирить «совместно нажитые» ресурсы и по мере стабилизации рынка будет превращаться в финансовую западню для компании или, другими словами, в пожирающую ресурсы «собаку»;

• "собаки" — это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Как правило, они убыточны, а поскольку для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, то с удивительным «аппетитом» поглощают финансовые ресурсы компании и время ее руководителей, поэтому обычный рецепт — изъятие средств из такого бизнеса.

Результаты портфельного анализа имеют три главных применения. Во-первых, фирма получает возможность оценить баланс своего портфеля. В долгосрочной перспективе компания нуждается в поддержании равновесия между бизнес-единицами, приносящими доходы и требующими инвестиций.

Во-вторых, портфель определяет границы стратегического плана. Со временем СБЕ могут изменить свое положение в матрице. Самые успешные из них проходят полный жизненный цикл. Как правило, они начинают как «проблемные дети», затем, в случае достаточно успешного менеджмента, переходят в категорию «звезд», в дальнейшем, по мере стабилизации рынка, становятся «дойными коровами» и заканчивают свой век в «собачьих будках».

В-третьи., каждая СБЕ должна иметь четкие задачи, соответствующие ее положению в портфеле. Такими задачами для «звезд» и избранных «проблемных детей» могут быть расширение доли рынка; для устойчиво работающих «дойных коров» — поддержание уровня продаж; а для «стареющих коров» и ничем не блистающих «проблемных детей» — получение прибыли. Ну а на долю «собак» и исчерпавших потенциал «вопросительных знаков» остается изъятие капитала.