Портфельного анализа деятельности организации?

Одним из важнейших инструментов стратегического менеджмента, широко применяемых на практике, является портфельный анализ, с помощью которого руководство организации оценивает свой хозяйственный портфель и разрабатывает стратегические решения по улучшению его структуры. Портфель организации представляет собой совокупность стратегических зон хозяйствования (СЭХ), в которых организация ведет деятельность. Задача портфельного анализа состоит в формировании портфеля организации, сбалансированного с точки зрения перспектив роста и стабильности, возможностей получения прибыли в текущем и долгосрочном периодах, достижения гибкости и эффекта синергии.

Технология проведения портфельного анализа предусматривает выполнение следующих процедур:

1. Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды организации, в результате которой разграничиваются сферы деятельности организации — стратегические зоны хозяйствования, характеризующиеся определенным продуктом или группой продуктов, кругом клиентов, особыми рыночными задачами, и относительно независимые внутрифирменные организационные единицы - стратегические хозяйственные подразделения, отвечающие за разработку и реализацию стратегии в соответствующих СЭХ.

2. Оценка деятельности организации в каждой СЭХ в двух направлениях: с точки зрения перспектив развития рыночной ситуации, определяемых действием внешних практически неконтролируемых фирмой факторов, и исходя из занимаемой конкурентной позиции, на улучшение которой руководство организации может оказывать влияние посредством развития деловых компетенций. Для проведения портфельного анализа разработаны специальные инструменты: двумерные матрицы, главное отличие которых состоит в подходах, используемых для оценки этих характеристик. Так, в наиболее известной матрице, предложенной Бостонской консультационной группой, для оценки рыночной привлекательности используется показатель темпа роста отраслевого рынка, а для оценки конкурентной позиции показатель относительной доли рынка. Другая известная матрица СЕ/МсКinsеу — является многофакторной, каждая из указанных характеристик определяется в ней комплексом величин, например для оценки рыночных перспектив, кроме темпа роста рынка, используются такие показатели, как размер рынка, среднеотраслевая рентабельность, интенсивность конкуренции, величины входных и выходных отраслевых барьеров и др.

З. Построение и анализ фактического портфеля организации. Все СЭХ позиционируются в портфельной матрице в соответствии с рассчитанными значениями показателей, используемых для оценки рыночной привлекательности и конкурентной позиции. Каждую стратегическую зону хозяйствования принято изображать в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности отражает долю рынка организации в данной СЭХ. Возможен и другой вариант — диаметр окружности соответствует доли прибыли, получаемой организацией в данной СЭХ. Анализ фактического состояния портфеля организации ведется согласно методике, реализованной в той или иной матрице. Для получения более полной и точной картины бизнеса рекомендуется использовать сразу несколько портфельных матриц.

4. Построение целевого (прогнозируемого) портфеля. На основании анализа положения отдельных СЭХ в матрице и соотношения различных типов СЭХ в портфеле разрабатываются дифференцированные стратегии для каждой СЭХ. Планируемые позиции СЭХ отражаются в матрице в виде окружностей, нарисованных пунктирной линией. Прогнозируемое состояние портфеля определяется на основе экстраполяции существующих тенденций. В действительности будущее может существенно отличаться от прошлого, что требует внесения корректив в планируемые стратегии.

5. Анализ стратегической привлекательности целевого портфеля организации. Руководство должно оценить соответствуют ли разработанные стратегии общим целям развития организации. Для этого необходимо проанализировать прогнозируемое состояние портфеля по целому ряду характеристик:

• достаточно ли в портфеле СЭХ в привлекательных отраслях;

• не много ли подразделений, имеющих слабую конкурентную позицию;

• соблюдается ли требуемый баланс между СЭХ, генерирующими и потребляющими денежную наличность;

• достигается ли желаемая пропорция между СЭХ, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, и др.

6. Формирование нового портфеля организации. Эта процедура выполняется в случае, если построенный ранее целевой портфель не является стратегически привлекательным, и может повторяться несколько раз. В результате могут быть сформированы различные варианты прогнозируемого портфеля, анализируя которые руководство имеет возможность выбрать вариант, в наибольшей степени способтвующий достижению целей организации.

Следует подчеркнуть, что портфельный анализ — это только один из инструментов стратегического управления, успешное применение которого зависит от знаний и опыта менеджеров, принимающих стратегические решения. Как и любой другой подход, он имеет свои пре имущества и недостатки, эффективные области использования. Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, расширение информационной базы анализа, акцент на стратегические аспекты деятельности организации. К основным недостаткам данного метода следует отнести статичный характер используемых матричных инструментов и излишне общий характер рекомендуемых стратегических решений.

В чем заключатся особенности

Стратегического анализа производства

Организации по сравнению с традиционной

Оценкой организационно— технического

Уровня производства?

Методика анализа производственной функциональной зоны организации существенно отличается от широко известной методики оценки организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее выживания в конкурентной среде.

Среди ключевых вопросов, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон организации, наиболее распространенными и универсальными для каждой производственной функциональной зоны являются следующие:

• Может ли фирма производить свои то и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

• Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у нее есть выбор?

• Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

• Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции?

• Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

• Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты?

• Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?

• Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка технико-технологического уровня производства позволяет руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и принять адекватные стратегические меры.

Какие аспекты имеют наибольшее