И каковы области его применения?

Сценарий — это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, фуикционалыных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение текущие достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны развить картины будущего организации исходя из настоящей ситуации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления — альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

Алгоритм формирования сценариев составлен на основе обобщения практического опыта в этой области (рис. 2.2).

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа.

Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают соблюдение трех общих условий.

1. Исходным пунктом разработки сценария будущего всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих

 

факторов: влияние каких факторов снижается, а каких — возрастает по всему временному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано несколько альтернативных сценариев

будущего, представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

Как правило, разрабатываются три варианта сценария: наиболее возможный (реалистичный) в соответствии с прогнозом динамики развития внешней среды и внутренних факторов; пессимистический, ориентированный на неблагоприятное стечение обстоятельств реализации стратегии; оптимистический, учитывающий все возможности организации в условиях наибольшего содействия достижению стратегических целей. Реалистический сценарий разрабатывается наиболее подробно, а остальные, менее проработанные, — рассматриваются как резервные, применяемые в тех или иных конкретных условиях. При этом определяются критические точки — сочетание внутренних и внешних факторов, вызывающих необходимость изменения стратегических решений.

До последнего времени методологию сценариев будущего использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все больше внимания, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

 

Какие ошибки наиболее часто встречаются

На практике при формулировании миссии

Организации, ее стратегических целей

И задач?

При формулировании миссии организации руководители некоторых организаций в России руководствуются действующим российским законодательством, согласно которому главной (генеральной) целью коммерческой организации является прибыль. Однако следует иметь в виду, что это справедливо для всех организаций, занимающихся предпринимательской деятельностью, и при подобном подходе компании становятся неразличимы одна от другой. Тогда как одно из основных назначений миссии — индивидуализация организации, выделение ее во внешней среде, придание ей исключительных свойств, обеспечивающих конкурентный статус. Поэтому специалисты по стратегическому управлению при формулировании миссии организации не рекомендуют выделять прибыль в качестве главной (генеральной) цели деятельности.

Другой методический аспект, который иногда не принимается в расчет при формировании стратегии организации, — смешение стратегических и финансовых целей: финансовые цели фокусируются на улучшении финансово-экономических аспектов деятельности, тог да как стратегические цели направлены на рост конкурентоспособности фирмы и долгосрочное улучшение ее позиции в отрасли. Смешение финансовых и стратегических целей неизбежно ограничивает возможности руководителей разрабатывать и реализовывать оригинальные стратегии хотя бы вследствие того, что они более рискованны и поэтому менее привлекательны с финансовой точки зрения. Кроме того, финансовая оптимизация приводит к ограниченному и упрощенному перечню стратегий, что также снижает эффективность стратегического управления.

III. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

• Зачем проводится стратегический анализ?

• Что является объектом стратегического анализа?

• Чем обеспечивается достоверность и однозначность стратегических исследований?

• в каком порядке проводится стратегический анализ?

• Каким образом необходимо проводить стратегический анализ макросреды?

• Что является объектом анализа среды непосредственного окружения организации и какие задачи реализуются при его проведении?

• Как и зачем проводится стратегический фундаментальный анализ отрасли?

• На основе какой модели, как правило, проводится стратегический анализ конкуренции в отрасли?

• Какие показатели используются для проведения стратегического анализа движущих сил отрасли?

• Что такое ключевые факторы успеха и как они используются в стратегическом менеджменте?

• Какие факторы определяют стратегическую отраслевую привлекательность? Как выделяются ключевые компетенции организации?

• Зачем и как проводится стратегический анализ сильных и слабых сторон организации?

• В чем заключаются особенности стратегического маркетингового анализа сильных и слабых сторон организации и как он проводится?

• Каковы назначение и сущность портфельного анализа деятельности организации?

• В чем заключаются особенности стратегического анализа производства организации по сравнению с традиционной оценкой организационно технического уровня производства?

• Какие аспекты имеют наибольшее значение при проведении анализа управленческого персонала организации?

• Каково влияние организационной культуры и имиджа на стратегическую позицию организации?

• Как оценивается стратегический потенциал организации?

• Какие специфические инструменты используются при проведении стратегического анализа цен и издержек?

• В чем отличие стратегического анализа издержек от управленческого учета?

• Как используется модель цепочки затрат (ценностей) для проведения стратегического анализа издержек?

• Что такое бенчмаркинг и как он используется в стратегическом анализе?

• Что представляет собой стратегический ситуационный анализ внутренней среды организации?

• Какие этапы включаются в анализ стратегической ситуации?

• Что такое профиль организации и каким образом он используется для стратегической оценки соответствия организации внешней среде?

• Какие инструменты стратегического анализа используются для того, чтобы определить, насколько сильной является относительная конкурентная позиция фирмы?

• Что такое SWOT —анализ и как он используется в стратегическом менеджменте?