Зарождения жизненного цикла отрасли?

 

Стратегии организации во многом зависят не только от их внутренних возможностей, но и от отраслевых условий, к которым в первую очередь относится стадия жизненного цикла развития отрасли. Как и жизненный цикл продукта, жизненный цикл отрасли условно разделяется на четыре стадии: зарождения, роста, эрелости и спада (сокращения).

Основным признаком зарождающихся отраслей является новый и неиз’вестньтй рынок, характеризующийс неопределенност в отношении числа и предпочтения потребителей. На стадии зарожле ния трудно определить емкость рынка, провести сегментацию потребителей и выделить ключевые факторы успеха в отрасли, поскольку нередко круг потребителей до конца не сформирован, а потребительские свойства товаров продолжают совершенствоваться. В этих условиях стратегический выбор во многом осуществляет в большей степени по наитию, исходя из представлении руководителей высшего звена о перспективах развития отрасли, чем на основе маркетин

говых исследований. При этом представления руководителей могут не совпасть с реальностью, и в этом случае организация реализует ошибочную стратегию.

Особенностью зарождающихся отраслей является ориентация на приоритетные технологии, современные научные и технические достижения. В основе зарождающихся отраслей, как правило, лежит какое-либо открытие или изобретение. Так, открытие рентгеновских лучей легло в основу развития медицинской рентгенологии и производства соответствующей медицинской техники.

Как правило, для зарождающихся отраслей характерны низкие входные барьеры: отсутствие сильных конкурентов и давления потребителей позволяет начать производство нового продукта в кустар ных условиях. Для зарождающихся отраслей характерен ярко выраженный эффект кривой опыта, поскольку основная часть (иногда до 90%) издержек связана с созданием нового продукта (НИОКР). Распределение этих условно-постоянных расходов между большим объемом товаров позволяет существенно снизить издержки и обеспечить ценовое преимущество перед конкурентами.

Особенностью зарождающихся Отраслей являются специфика потребителей, которые также должны внести изменения в свою по вседневную деятельность при эксплуатации нового товара. При этом большинство потребителей достаточно консервативны и оказывают субъективное сопротивление широкому распространению новшеств. Поэтому в зарождающихся отраслях маркетинг ориентирован на развитие начального приобретения и на преодоление недоверия клиентов и сопротивления инновациям.

В отличие от других стадий развития отрасли на стадии зарождения возможны дополнительные сложности, связанные с материально-техническим обеспечением производства нового продукта. Даже если для производства используются традиционные материалы, на стадии зарождения могут возникнуть сложности с формированием новых связей с поставщиками.

Практически все компании в зарождающихся отраслях испытывают серьезные затруднения при финансировании НИОКР и освоении производства, поскольку не обладают ни достаточным обеспечением для коммерческого кредитования, ни гарантиями коммерческого успеха. Инвестиции на этой стадии отличаются высоким риском. Поэтому стратегия организации на стадии зарождения отрасли во многом зависит от развитости инновационной инфраструктуры и институтов антрепренерства. Кроме того, для сохранения своего лидирующего положения организация на последующей стадии — стадии роста — должна расти с темпами, соответствующими темпам роста отрасли, для чего необходимо иметь развитую собственную производственную базу. Таким образом, стадия зарождения отрасли характеризуется также острым инвестиционньтм дефицитом.

Наиболее успешными на стадии зарождения отрасли являются стратегии, ориентированные на применение превосходной технологии, продвинутых потребительских свойств нового продукта (включая качество, надежность, дизайн, эксплуатационные характеристики). При этом целесообразно сосредоточиться на производстве тех продуктов, которые трудно копируются или копирование ограничено защитой прав на интеллектуальную собственность. При этом следует учесть, что рынок отличается высоким динамизмом: в отрасли появляются все новые и новые конкуренты, возникает временный дефицит ресурсов, определяются предпочтения потребителей и емкость рынка. На данной стадии начинают формироваться стратегические альянсы, обеспечивающие согласованную техническую и маркетинговую политику Целевая ориентация стратегии организаций на данном этапе: сосредоточение на новых клиентах и потребителях и выход на новые рынки. Продвижению товаров может способствовать акцентирование на частоту использования нового продукта при его несомненных преимуществах по сравнению с традиционными товарами. Нередко распространению нового товара способствует использование известных торговых марок. В тоже время основное внимание должно уделяться переходу к следующей стадии развития отрасли: созданию технологической базы масштабного производства нового продукта, обеспечению резервов ддя снижения цен за счет сокращения издержек производства, формированию лояльности потребителей к новым торговым маркам. Наиболее эффективными на этой стадии являются смелые, неожиданные и творческие стратегические решения.

 

Какие конкурентные стратегии

На стадии роста жизненного цикла

Отрасли обеспечивают успех организации?

 

Отрасль на стадии роста характеризуется в первую очередь быстрыми, «горящими» технологическими изменениями, которые приводят к короткому циклу жизни продукта: смена поколения техники и технологических возможностей происходит чаще, чем на стадии зрелости и выступает одним из основных средств обеспечения конкурентного преимущества.

Дополнительным стимулом для совершенствования технологии

и улучшения качества нового продукта являются быстро повышающиеся требования потребителей.

Для успешной конкурентной стратегии организация на стадии роста должна энергично инвестировать НИОКР в тех отраслях, которые быстро реагируют на технологические изменения. На этой стадии решающее значение приобретают резервы производственных мощностей, способные обеспечивать возрастающий спрос на новые товары, поэтому стратегическое преимущество получают объединения предприятий: в отрасли активизируются процессы слияний и оглощений, укрепляются стратегические альянсы. Развитие новых отраслей стимулирует структурно-ресурсные сдвиги, изменяя соотношение конкурентных сил в связанных отраслях, поэтому эффективна диверсификация в связанные отрасли как в форме вертикальной интеграции, так и в форме портфельных инвестиций. Действия конкурентов становятся более предсказуемыми, развиваются стереотипы конкурентного поведения, определяются ключевые факторы успеха в отрасли. Поэтому рганизация должна быстрее адаптироваться к интересующим ее отраслям. Определяющими на этой стадии становятся темпы роста: та компания, которая растет быстрее рынка, увеличивает свою долю на нем, вытесняя конкурентов. При этом воз можно тиражирование новаций посредством франчайзинга и продажи лицензий в этом случае конкурентное преимущество приобретается за счет массовости потребления аналогичных продуктов, что дает возможность диктовать свои условия потребителям.

За счет, каких преимуществ в основном

Обеспечивается конкурентноспособность

Организаций на стадии эрелости

Жизненного цикла отрасли?

Отрасли на стадии зрелости характеризуются резким снижением темпов роста спроса. Приток новых потребителей прекращается. Емкость рынка становится определенной. Соотношение спроса и предложения сбалансировано. Однако предпочтения потребителей становятся все более сложными и иррациональными. Все большее значение приобретают эксплуатационные характеристики товара, его экономические параметры (в первую очередь цены) и сервисное обслуживание. Возникает проблема дальнейшего увеличения производ ственной мощности: создание новых производственных площадей может не найти своего подкрепления дополнительным спросом, однако при дефиците производственных возможностей наращивать вы пуск организация может потерять значительную прибыль.

На стадии зрелости, как правило, основным инструментом является снижение цен. При этом ценовая конкуренция становится достаточно жесткой и многие компании нередко терпят убытки, реализуя продукцию по цене ниже себестоимости, чтобы сохранить свою рыночную долю. На стадии зрелости конкуренция становится более жесткой: конкуренты используют внеэкономические методы конкуренции. На этой стадии сформированные ранее стратегические альянсы испытывают определенные кризисы — вплоть до полного их распада. Продуктовые и технологические инновации постепенно сменяются модификацией продукта и псевдоинновациями. На этой стадии рост рынков осуществляется за счет экспорта, развивается и обостряется международная конкуренция. Процессы слияний и поглощений охватывают практически всю отрасль, которая к некоторому моменту оказывается представленной ограниченным перечнем конкурирующих организаций. При этом инвестиционная привлекательность отрасли по сравнению с предыдущими стадиями существенно снижается: доходность в отрасли на стадии зрелости на порядок ниже, чем на стадии роста. Однако все характеристики рынка достаточно прозрачны, а инвестиции в производство на данной стадии характеризуются минимальным риском.

Стратегии конкуренции в отраслях на стадии зрелости представляют собой сочетание традиционно эффективных решений:

• выпуск полных продуктовых линий, что стимулирует стабилизацию потребителей, удержание существующих клиентов;

• концентрация на процессных и модифицирующих инновациях, что позволяет с успехом применять стратегию дифференциации;

• сосредоточение внимания на снижении издержек позволяет широко использовать стратегию низких цен, что может привлечь новых потребителей;

• рост объемов реализации, который может обеспечиваться за счет изменения фасовки новых продуктов и стимулирования потребления нового продукта;

• усиление давления на конкурентов по ценам, что может при вести к их уходу с рынка;

• расширение международной интеграции, развитие международного разделения труда;

• формирование новых, более гибких конкурентных преимуществ, быстрая адаптация к изменяющимся и/или индивидуальным предпочтениям потребителей.