Стратегической ситуации и как он осуществляется.

Под мониторингом стратегической ситуации понимается постоянное выявление результатов текущей деятельности по всем функциям управления, направленное на своевременное изменение ранее выработанной стратегии или постоянный анализ и выявление взаимозависимости между множеством факторов. Мониторинг характеризуется комплексом наблюдений и исследований, определяющих изменения в окружающей среде, вызываемых деятельностью человека.

Мониторинг стратегической ситуации позволяет выявить конкурентные преимущества фирмы. Анализ конкурентной позиции, внутренних ресурсов, организации и культуры приведет нас к видению того, что нужно фирме, чтобы достичь лучших результатов деятельности. Мониторинг стратегической ситуации лежит в основе определения критических допущений и степени риска принятия тех или иных стратегий, а также определения запаса прочности при их реализации в случае возможных возмущений во внешней среде. Он обеспечивает создание эффективного механизма адаптации стратегии под влиянием часто меняющихся факторов внешней среды.

Проведение мониторинга стратегической ситуации требует определенной организации, исследований, а также рассмотрения организационного обеспечения проводимых мероприятий. В соответствии с необходимостью разработки новых подходов к осуществлению плановой работы на фирме в быстро меняющихся условиях поведения внешней среды вьщеляются основные требования к организационному обеспечению для проведения мониторинга стратегической ситуации.

1. Скорость продвижения и утверждения плановых документов по ступеням управленческой иерархии должна не только соответствовать скорости происходящих изменений во внешней среде, но еще и опережать их за счет предвидения ситуационного развития событий. Это может быть обеспечено снижением формализации процедур планирования, а именно переосмыслением ролей руководителей в процессе организации плановой деятельности на фирме. Достигается это вовлечением в процесс планирования линейных управляющих и руководителей высшего управленческого звена. Это позволит им глубже понять идеологию построения плановой работы на фирме, содержание утверждаемых планов, что, в свою очередь, обеспечит лучшее их выполнение.

2. Характер решаемых стратегических задач должен предъявлять повышенные требования к профессионализму руководителей организации. Руководители должны иметь представления не только о системном подходе, но и об исследовании операций, теории систем, принципах функционирования ЭВМ; обладать нестандартным мышлением и развитыми аналитическими способностями, а также иметь качества аналитика-прогнозиста и аналитика-новатора с предпринимательским складом ума.

З. Для обеспечения постоянного анализа следует создать единую базу данных в организации. Это обеспечит практическую реализацию предлагаемой концепции мониторинга стратегической ситуации в сложных условиях переходной экономики в реальном масштабе времени. Речь идет об интеграционных процессах информационной системы с другими административными системами, такими, как система планирования, мотивации, поощрений и управленческим контролем. Осуществление таких мероприятий позволит руководителю заняться аналитической деятельностью по определению перспектив и выбору наиболее эффективного направления развития, а не загружаться текущими делами.

4. Не менее важным является конкретизация роли планового от дела и отдела стратегического планирования в организации. Для успешной реализации стратегии организации плановый отдел не планирует, а просто разрабатывает и увязывает основные правила гтланиро вания, следит за их соблюдением. Каждое отдельное подразделение само должно планировать свою деятельность. В разработке прогнозов, долуiцений, альтернативных стратегий и других стратегических решений служба планирования должна играть лишь всмомогательную роль, подготавливая их для рассмотрения управляющим. Однако, несмотря на то, что прииятие окончательных решений остается за линейными руководителями, профессиональные плановики и другой штабной персонал, находящийся в их подчинении, должны иметь полную возможность представить свои соображения и рекомендации до принятия окончательного стратегического решения. В связи с этим в функциональные обязанности плановых служб фирмы представляется це- лесообразным ввести сбор стратегической информации, которая бы выступала в качестве базовой для проведения аналитических исследований. Одной из функций специальных подразделений фирмы может явиться анализ и оценка предложений линейных руководителей, их согласование и увязка в целях составления общего плана, передаваемого на рассмотрение высшему руководству. На сотрудников плановых служб фирмы должна быть возложена функция формирования стратегического мышления руководящего состава фирмы, демонстрация возможностей системы стратегического планирования, обучение и консультация по проблемам ее использования.

5. Слелуетпровестидетализацию функций управления среднего звена, при этом оперативное принятие решений, сбор информации переместится на верхний уровень. В условиях стратегического управления функции управляющих среднего звена будут больше сводиться к руководству подчиненными и развитием интеграционньих процессов.

6. Следует особое внимание уделить проблеме, связанной с преодолением сопротивления изменениям или решением конфликтных ситуаций. Для внедрения методов стратегического управления исключительно важную роль играет характер воззрений персонала — его стремление либо к стабилизации достигнутого, либо к радикальным новшествам; враждебное, нейтральное или полное энтузиазма отношение к переменам; готовность к риску или, наоборот, всяческое устранение его; ориентация на прошлый опыт или на творческое обоснование будущего и др.

7. Для облегченного внедрения методики по решению конфликтных проблем между СХП необходимо обеспечить баланс централизации и децентрализации, а также поддержки высшего руководства в направлении грамотного донесения стратегических задач до руководителей всех подразделений. При грамотной реализации стратегического планирования через оперативное организации не потребуется создание новых подразделений и служб, которые бы специально занимались стратегическим планированием. Эти вопросы должен решать каждый руководитель в пределах возложенных на него задач и полномочий.

8. Разработать (формировать) или усовершенствовать имеющиеся информационные каналы, необходимость которых возникает из-за изменения построения системы информационного обеспечения в организации. доминирующими функциями созданных в дореформенный период отраслевьих информационных центров были учет и отчетность. Информационные центры вновь создаваемых коммерческих структур выгодно отличаются от указанных, что объясняется привлечением наиболее квалифицированных специалистов, которые вполне обеспечены персональной техникой. В новых информационных центрах основной упор в деятельности перенесен с учета на анализ — как во внутрихозяйственном масштабе, так и в рамках рынка, на который выходит в качестве продавца или покупателя данное коммерческое образование. Информационные центры в современной рыночной инфраструктуре объединяются в информационные сети, что позволяет с необходимой надежностью обеспечивать агентов рынка информацией, т. е. важнейшим для них ресурсом. Весь ход процесса мониторинга должен сопровождаться хорошо скоординирован ной деятельностью всех отделов, т. е. необходима интеграция между всеми административными системами, участвующими в его реализации. Такое взаимодействие осуществляется между системой связи и организационной структурой и с системами планирования и конт роля. Работа должна вестись в двух направлениях. Первое — это согласование информационных потребностей различных уровней организационной структуры организации, т. е. использование так называемой интегрированной информационной системы в организации. Она характеризуется делением информации на следующие подсистемы: отчетности, сориентированной на количественные показатели; отчетности, сориентированной на стоимостные показатели; анализа и отчетности, связанные с подразделениями; планирования и контроля, связанные с организацией в целом и ее подразделениями; принятия управленческих решений. Второе направление работ по обеспечению поступления своевременной и нужной информации — это отладка системы документооборота, подразумевает ясность и однозначность поставленных вопросов для каждого подразделения.

Мониторинг проводится отделом стратегического планирования при участии других подразделений, используется как для анализа стратегической ситуации, так и для проверки и контроля новых решений. В условиях переходной экономики мониторинг выступает средством повышения качества стратегического выбора.