Какие уровни стратегических изменений

Можно выделить при реализации стратегии?

Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и ее изменения, позволяющие компании воспринимать перемены во внешней среде. Но организационные изменения сами по себе не являются самоцелью. Их проведение в организации лишь создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже наиболее продуманная стратегия может оказаться неэффективной.

Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в организации.

I. Коренная реорганизация. Необходимость в подобных глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

II. Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, основанными на разделении или слиянии ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость про ведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

III. Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает каждый раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Кроме того, умеренные изменения, как правило, связаны с освоением новых технологий, совершенствованием системы маркетинга и организации производства.

Какие подходы применяются

Для проведения изменений?

Успешное проведение изменений предполагает рассмотрение процесса изменения как одного из элементов, составляющих стратегию организации. При этом можно использовать базовые подходы к проведению изменения, адаптируя их к конкретным условиям организации и комбинируя их.

В стратегическом управлении выделяют пять базовых подходов к осуществлению изменения.

1. Директивный подход основьтвается на принуждении к проведе изменений, что предполагает применение силы для преодоления сопротивления. Руководство решает, что должно быть сделано, и осуществляет изменения, строго следуя намеченному плану. При таком подходе сотрудники, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменения, их мнения учитываются, как правило, только по второстепенным вопросам.

Как показывает опыт, принудительное изменение — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но обладающий преимуществом быстрой стратегической реакции. директивный подход целесообразно использовать в тех случаях, когда руководство испытываетдефицит времени и когда невозможно применить другие подходы, например в кризисных условиях. Необходимыми предпосылками его успешного применения являются значительные властные полномочия и (или) силаличности инициатора изменений, наличие всей необходимой информации и возможностей преодолевать (подавлять) сопротивление.

2. Подход, основанный на переговорах, в отличие от директивно го, исходит из признания законности интересов сотрудников организации, участвующих в переменах, и необходимости получения их согласия на проводимые изменения. Таким образом, руководство по-прежнему является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с участвующими в изменениях сторонами и идти на необходимые уступки.

Применение этого подхода позволяет уменьшить сопротивление, однако его осуществление требует больше времени, что связано с проведением переговоров, и может стать весьма дорогостоящим способом из-за необходимости идти на значительные уступки.

З. Нормативный подход предполагает активное участие персонала организации в проведении изменений. Инициаторы изменений стремятся привить сотрудникам чувство ответственности не только за осуществление перемен, но и за достижение общих целей организации. При этом предусматривается возможность привлечения консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, для формирования нового отношения сотрудников к работе.

Реализация нормативного подхода требует много времени, средств и усилий со стороны руководства. Однако вопрос о том, в какой степени можно добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.

4. Аналитический подход ориентирован на решение однозначно определенных, конкретных проблем, например создание новой автоматизированной линии, изменение системы распределения и т. д. При этом используются проектные методы работы. В состав команды, работающей над решением конкретной проблемы, часто включаются специалисты из соответствующих отделов или внешние консультанты. Применяются различные аналитические методы, обеспечивающие получение рациональных и эффективных с технической точки зрения решений. Процесс изменений осуществляется, как правило, под строгим руководством менеджера.

К числу недостатков данного подхода следует отнести сосредоточенность на технической стороне дела, недостаточное внимание к проблемам сотрудников.

5. Подход, ориентированный на действия, в отличие от аналитического, используется для решения слабоструктурированных проблем. При этом требуется широкое вовлечение заинтересованных лиц в процесс осуществления перемен, однако влияние инициаторов изменения на участников перемен, как правило, оказывается недостаточно сильным. Сущность такого подхода состоит в постепенных преобразованиях, для поиска приемлемых решений используется метод проб и ошибок.

Этот подход позволяет осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена, но имеется достаточный запас времени. В этом случае изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени.

Как осуществляется выбор подхода

К осуществлению изменения?

Выбор подхода к осуществлению изменения производится с использованием метода анализа ситуации. Существует ряд факторов, оказывающих влияние на выбор подхода к проведению изменения, среди которых важнейшими являются:

• темп осуществления изменений;

• степень и вид ожидаемого сопротивления;

• сила (полномочия) инициатора изменения;

• объем требуемой информации;

• факторыриска.

Ф. Коттер и Г. Шлезингер* разработали принцип стратегического континуума, поставив в соответствие определенным темпам осуществления изменений ключевые особенности ситуации (рис. 5.3).

Предполагается, что возможные подходы к проведению изменения находятся в области стратегического континуума. Разным концам континуума соответствуют противоположные подходы: левому концу — подход, требующий быстрого осуществления изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения сотрудников, правому — подход, предусматривающий существенно более медленный ________________________

* Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2000.

 

процесс изменений, менее четкий план и широкое участие персонала организации в процессе перемен. Первый подход позвляет преодолеть любое сопротивление и в результате должен привести к достижению поставленных целей, второй — предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Выбор подхода к осуществлению изменения согласно концепции стратегического континуума определяется значением четырех факторов:

1) степенью и видом ожидаемого сопротивления;

2) силой (полномочиями) инициатора изменения;

 

 

Рис. 5.3. Стратегический континуум Ф. Когггера и Г. Шлезингера

 

 

3) потребностью в информации для планирования и осуществления изменения и степенью участия персонала в процессе перемен;

4) уровнем возможного риска для выживания организации в случае, если изменения не будут проведены.

При прочих равных условиях рост значений первого и третьего факторов смешает область допустимых подходов изменения вправо по континууму. Увеличение значений двух других факторов действует в противоположном направлении.

Авторы концепции стратегического континуума дают следующие рекомендации:

• предостерегают от выбора непоследовательньих подходов, не соответствующих ключевым особенностям ситуации (так, изменения, осуществляемые в сжатые сроки и предусматривающие участие большого количества сотрудников, без четкого планирования, вероятнее всего, окончатся неудачей);

• советуют выбирать из допустимой области на континууме крайнюю правую точку, так как использование подходов из правой части континуума позволяет избежать социальных конфликтов в организации и способствует развитию сотрудников;

• предупреждают, что простое знание четырех перечисленных факторов не всегда обеспечивает менеджеру возможность простого очевидного выбора (например, в трудном положении оказывается менеджер, вынужценньий проводить изменения, затрагивающие многих сотрудников, в короткие сроки из-за высоко го риска ддя организации и не обладающий необходимой для этого силой власти. Если ему не удастся увеличить свою власть, менеджер вынужден будет выбрать компромиссный подход и столкнется с множеством проблем при его реализации).