Роль организационной культуры в осуществлении изменений

Идти в ногу с развитием окружающей среды и эффективно меняться самим легче, если возможность изменений занимает важное место в организационной культуре компании.

Какие характеристики создают условия для проведения изменений?

Следующие характеристики организационной культуры создают благоприятные условия для планируемых изменений.

• Принятие необходимого темпа изменений
• Изменения на основе творческой активности людей
• Ориентирование изменений на приоритетные цели
• Назначение высоких премий за рационализаторство и изменения

Важен ли темп изменений в компании для ее работников?

Компании с высоким уровнем технологии в области электроники и др. сейчас работают в атмосфере непрерывных перемен. Тем не менее, работающие там люди понимают, что это неизбежно.

Требуемый темп изменений во многих других организациях не так высок. Каждая организация должна определить оптимальный темп изменений в своей отрасли и попытаться сделать так, чтобы сотрудники приняли его как один из базисных показателей. При этом надо уравновесить развитие и стабильность, чтобы не допускать изменений ради них самих.

Почему нужно внимательно относиться к любым проявлениям творческой активности сотрудников?

Это требование ко всем уровням руководства и категориям служащих. Там, где применяется этот принцип, каждый член организации чувствует, что его предложения по изменениям приветствуются и серьезно рассматриваются. Выработка предложений и планирование изменений не являются исключительной прерогативой старших руководителей; существует схема сбора и изучения таких предложений от менеджеров, специалистов и рабочих, включающая схему предложений рабочих по операциям. Руководство должно реализовать полученные идеи.

Должно ли руководство реагировать на все предложения сотрудников?

Люди должны знать, чем озабочено руководство и в каком направлении лучше совершенствовать свою работу, чтобы не распылять ресурсы и помогать компании там, где это нужнее всего. Однако необходимо изучать каждую интересную идею, даже если она не входит в приоритетную область.

Должна ли существовать связь между изменениями и высоким вознаграждением?

Отдельные лица и коллективы должны знать, что выгодно положительно относиться к переменам и постоянно искать изменения, которые пойдут на пользу организации.

Новаторство и творчество можно стимулировать финансовыми вознаграждениями, общественным признанием, продвижением по службе, более интересной работой, возможностями обучения и самосовершенствования и т.д. С другой стороны, люди должны иметь возможность убедиться, что консерватизм и сопротивление нововведениям и изменениям не оправдывают себя.

Отношения и коллективные нормы, образующие организационную культуру, вырабатываются несколько лет, а когда установились, меняются с трудом. Однако повлиять на них и в конечном итоге изменить их все же можно. Таким образом, если организационная культура — основное препятствие перестройке, не стимулирует ее в условиях непрерывно меняющейся окружающей среды, может быть, нужно сконцентрировать усилия руководства прежде всего на организационной культуре.

Вверх

Типичные ошибки менеджеров, усиливающие сопротивление изменениям

При проведении перемен столкновение с сопротивлением для менеджеров неизбежно. Сопротивление переменам — это естественная реакция людей на изменения. Часто менеджеры забывают о преградах, которые существуют на индивидуальном и организационном уровнях, делая ошибки, которые лишь усиливают сопротивление и осложняют процесс изменений.

Наиболее типичными ошибками являются:

1. Чрезмерное внимание к затратам. Менеджеры могут считать, что затраты важнее всего, и могут оказаться не в состоянии осознать важность перемен, которые не ведут напрямую к изменению затрат, — например, изменений, направленных на повышение мотивации работников или удовлетворенности клиентов.

2. Неспособность осознать выгоду. Любые значительные перемены дадут как положительные, так и отрицательные реакции. Может понадобиться просвещать менеджеров и сотрудников, чтобы они осознавали больше позитивных, нежели негативных аспектов перемен. Кроме того, если в организации система вознаграждения не поощряет стремление рисковать, процесс перемен может буксовать потому, что сотрудники посчитают риск слишком высоким.

3. Недостаток координации и кооперации. Разобщенность организации часто ведет к недостатку координации при осуществлении перемен. Кроме того, в случае с новой технологией старая и новая системы должны быть совместимы.

4. Стремление избегать неопределенности. На индивидуальном уровне многие сотрудники боятся неопределенности и неустойчивости, ассоциируемых с переменами. Нужна постоянная связь с руководством, чтобы все сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это влияет на их работу.

5. Страх потери. Менеджеры и сотрудники могут бояться потерять власть, статус и даже работу. В этих случаях осуществление перемен должно быть аккуратным и постепенным и все сотрудники должны быть вовлечены в него как можно больше.

Осуществление перемен должно быть спланировано так, чтобы избежать большей части организационных и индивидуальных преград.

Вверх

Полезные советы

Определения организационной культуры обычно очень размыты. Ее трудно определить и понять. Чтобы справится с этой задачей, руководители не должны забывать:

• Культура включает в себя некие табу, о которых нельзя забывать и нельзя преступать
• Отдельные лица или целые сообщества могут не осознавать своей причастности к той или иной культуре
• Культура вырабатывается на протяжении долгого времени
• Причастность к культуре определяется на подсознательном уровне
• Осознание или понятие «чужой» культуры происходит через восприимчивость
• Общение и обсуждение вопросов с носителями других культур помогает в осознании культуры
• Высокая неизвестность, неопределенность «чужой» культуры
• Культура требует терпимого отношения к ней и к ее носителям
• В восприятии культурных ценностей доминирует эмоциональный подход
• Осознание культуры может раскрыть философию и смысл существования организаций
• У культуры есть свои герои, лидеры

 

 

Данная глава дает представление об общих принципах стратегического менеджмента, о возможных стратегиях осуществления изменений, а также содержит советы по поводу выбора стратегии изменений. Стратегии осуществления изменений

Общие принципы стратегического менеджмента

Альтернативные подходы к изменениям в области менеджмента

Что такое стратегия изменений

Виды стратегий осуществления изменений

Как выбрать стратегию изменений

Что такое «обучающаяся организация»

Типичные ошибки менеджеров в процессе внедрения стратегий

 

 

Всем организациям время от времени необходимо менять что-то в своих стратегиях и структурах. В прошлом, когда внешнее окружение было относительно стабильным, большинство организаций проводили незначительные, скорее количественные изменения, чтобы решить срочные проблемы или воспользоваться вновь открывшимися возможностями. Однако последние десять-пятнадцать лет компании всего мира оказались перед необходимостью радикальных перемен в стратегии, структуре и процессах управления, чтобы приспособиться к новым требованиям конкуренции. Глобальная конкуренция и быстрые технологические перемены, скорее всего, приведут к еще более значительным структурно-стратегическим переменам в грядущем десятилетии.

Организации могут выбрать те изменения, которые им нужны, среди огромного многообразия перемен. Этот выбор сложен и требует большой ответственности высшего менеджмента. За ошибки организации платят слишком высокую цену. Выбрать и двигаться в правильном направлении значит успешно осуществить стратегию изменений.