Основные этапы развития команды стратегических изменений

Не существует жесткой классификации периодов жизни команды. Просто специалисты полагают, что часто, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом, возникает определенная последовательность событий.

Как обычно происходит развитие команды?

В начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется особыми процессами. Основные этапы развития команды показаны на схеме:

Что происходит на стадии «формирование»?

На этом этапе решающей является роль лидера команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Лучше всего сделать это, прояснив цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.

Какова роль лидера команды на стадии «бурление»?

Лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Авторитарный стиль лидера и попытки пресечь конфликт могут привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурления» предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если пройти ее осторожно, команда может стать более сплоченной.

Что происходит на стадии «нормирования»?

На этом этапе лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения и в согласовании стремлений каждого члена с общими целью и ценностями.

Что происходит на этапе «функционирования»?

На данном этапе команда объединена и эффективно работает для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность ее работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей, и важно доверять членам группы. Однако если руководитель стремится к долгосрочной гармонии и сплоченности, лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов. Выбор кого-то одного может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам: оказывают разрушительное воздействие на командную работу и командный дух. Поэтому важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. Поведение лидера команды на этом этапе включает в себя следующие действия: одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

В чем заключается последний этап развития команды стратегических изменений («перемена или расставание»)?

Для лидера команды важно каждый раз представлять, в какой информации нуждаются ее члены, по мере того как они переходят к новым задачам. Им важно знать, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторое сожаление по окончании работы, если их знания и опыт, полученные за время работы команды, принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Как меняется команда в течение своего развития с первого до последнего этапа?

В самом начале существует рабочая группа. Рабочая группа — это объединение индивидуумов, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей. Она отличается от команды — небольшое количество людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной работе, задачам и нормам, за которые они несут общую ответственность.

Между рабочей группой и командой располагается «псевдокоманда», названная так из-за того, что данное объединение не создает особых преимуществ. Работе ее членов мешает неопределенность в целях, а также неспособность управлять межличностными взаимоотношениями. На следующем этапе формируется «потенциальная команда», которая примерно соответствует команде, находящейся в переходной стадии от фазы «бурления» к фазе «нормирования». Члены команды осознают необходимость продуктивной работы и предпринимают серьезные попытки повлиять на нее, но у них все еще отсутствуют ясность относительно их целей и дисциплина («нормы»), по поводу которых предстоит выработать общий командный подход. Общая ответственность пока также отсутствует. В противоположность этому в высокопроизводительных командах имеются все эти составляющие, порождающие глубокую заинтересованность в персональном развитии и успехе каждого члена команды. С развитием «норм» потенциальная команда превращается в реальную команду.

Что необходимо сделать для эффективного развития команды стратегических изменений?

Для развития эффективной команды необходимо управлять ее интересами и внутренними взаимоотношениями на всех этапах становления и функционирования. Эта работа обычно выполняется назначенным менеджером или лидером и включает в себя:

• Оценку;
• сокращенный инструктаж;
• разрешение конфликтов;
• постановку целей;
• обратную связь;
• развитую коммуникацию;
• поощрение;
• выслушивание;
• хорошую организацию внутренних ресурсов.

Сама природа процесса развития команды требует от менеджера проявления незаурядной чуткости и рассудительности. Неверно было бы считать, что лидер команды должен активно вмешиваться во все протекающие процессы. Это далеко не всегда лучшая линия поведения. Понимание динамики команды и способность «читать ситуацию» могут помочь руководителю решить, когда требуется только небольшое вмешательство в процессы, не имеющее ничего общего с навязыванием требуемого хода событий. Сплоченность команды и продуктивные нормы часто могут быть достигнуты быстрее путем отвлечения внимания от внутренних проблем команд на задачи, стоящие перед ними. Команды, которые постоянно уделяют чрезмерное внимание собственному развитию, часто оказываются непродуктивными и, как правило, не удовлетворяют своих членов.

Вверх

Типичные ошибки менеджеров

Вопрос: «Члены нашей команды стратегических изменений отлично ладят друг с другом по всем вопросам, не касающимся работы. Но когда мы пытаемся совместно решить какую-либо производственную проблему, то начинается такое…»

Ошибка: По-видимому, Вам следует уделить особое внимание распределению ролей в команде. Проанализировав ситуацию, Вы поймете, каких ролей в команде не хватает для обеспечения ее эффективной работы. Возможно, Вам придется скорректировать состав команды, но это непременно поможет Вам повысить ее эффективность и существенно снизить уровень конфликтности.

Вопрос: «Создаваемые в нашей компании для решения различных задач команды, как правило, работают очень слаженно, но, когда работа закончена, зачастую оказывается, что решены далеко не все задачи, которые было необходимо решить…»

Ошибка: Вам следует более внимательно отнестись к процессу постановки целей и задач работы команды. Если цели сформулированы изначально неправильно, то едва ли можно ожидать результативной работы даже от самой слаженной команды. Помните, что цели должны быть четкими, сфокусированными и непременно создавать представление о методах работы и задачах, которые предстоит решать. Проанализируйте прошлый опыт, возможно, окажется, что ставившиеся перед командой задачи представляли собой простой перечень предписаний, не учитывающий реальную ситуацию и не способствующий пробуждению творческого потенциала членов команды.

Вопрос: «Недавно мы взяли на работу нового сотрудника на должность одного из руководителей среднего звена. На прежнем месте работы ему неоднократно приходилось руководить работой команд, создаваемых для решения различных задач. Однако моя попытка использовать его в этом качестве в нашем коллективе закончилась полным провалом...»

Ошибка: Прежде чем делать поспешные выводы, Вам необходимо детально разобраться в ситуации. Возможно, новый сотрудник чувствует себя пока еще не совсем уверенно в новом коллективе и ему пока рано поручать роль лидера, а, быть может, стиль его руководства не соответствует поставленной задаче или индивидуальным особенностям других членов команды.

Вверх

Полезные советы

Чтобы в командах протекали эффективные процессы и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

• Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе. Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами.
• Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему. Демонстрация этого через активное слушание — взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение.
• Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу. Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека.
• Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние. Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания.
• Принятие решений на основе консенсуса — например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.
• Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов. Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе.
• Открытость и честность. Демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений.
• Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней.

 

 

Этот раздел включает в себя тесты, и вопросы для самопроверки по каждой из вышеперечисленных тематик. Они построены так, чтобы помочь удостовериться в правильности Вашего понимания и грамотно применить усвоенный материал на практике. Практикум

Зачем нужны организационные изменения?

Как преодолеть сопротивление изменениям

Стратегии осуществления изменений

Управление процессом изменений

Как сформировать команду для стратегических изменений