Привлечение специалистов в команду. Построение эффективной команды.

Без лидера в руководстве компания никогда не станет лидером на рынке. Поэтому для лидеров бизнеса актуальны вопросы: как формировать команду и из кого. Решение этой задачи зависит от целей и условий компании. Один из способов – привлечение людей, работающих на лидерских позициях в других организациях. Перекупать сотрудников лидирующих компаний есть смысл только, когда целью организации является достижение лидерства или захват доли рынка у лидера.

В таких условиях у компании нет времени на развитие лидеров среди своего персонала. Но этот метод требует больших затрат на поиск, бонусы и компенсационный пакет этим сотрудникам. Кандидаты, имеющие опыт работы в известных компаниях, имеют ожидания выше своих коллег с равным уровнем компетенций. А их лояльность проигрывает лояльности сотрудников, карьера которых выросла в вашей компании.

Это не означает, что специалиста, пришедшего из крупной корпорации можно мотивировать только деньгами. Намного важнее задуматься над тем, что может заставить специалиста покинуть прежнюю работу и перейти в меньшую по размеру или менее известную. Работодателю следует предложить соискателю то, что заинтересует его больше, чем стабильность компании лидера. Тогда и вопрос о лояльности сотрудника решится.

Схема «большие деньги – большой интерес к работе» работать не будет. Если вам попался специалист, который пойдет к вам работать только из-за денег, то его также в скором времени перекупят и у вас. Со временем зарплата у таких специалистов перестает быть фактором мотивации, уступая место другим факторам.

Зарплата может оказать демотивирующее действие, если ее размер неконкурентоспособен, но мотивировать она не может. Самым эффективным методом привлечения сотрудников является решение амбициозных задач сотрудников, предоставление роста их ответственности и компетенций.

Вопрос можно поставить так: в чем смысл для сотрудника в перемене места работы из крупной организации в мелкую или из западной в российскую или украинскую? Нужно уметь продавать вакансию. Компания, которая стремится к лидерству на рынке, обязательно обратит навыки специалиста в пользу для бизнеса и даст ему подходящее направление работы. Нередки ситуации, когда сотрудник работает в успешной компании, но находится на вторых позициях. Многие из них будут рады перейти в компанию поменьше, но на первые позиции. Работодатель должен понимать, что сотрудник с таким опытом будет согласен только на должность уровнем выше.

Другим важным фактором является возможность реализации своих возможностей. Обычно в крупных организациях все процессы регламентированы, и сотрудники имеют небольшое пространство для принятия решений. Многих привлечет перспектива участия в построении стратегии и вывода компании на лидирующие позиции. Если человек меняет место работы по этой причине, то он способен дать компании то, что не смогут другие: волю к победе, дух лидерства, желание достигать недостижимые цели.

Ошибочно считать, что привлеченный сотрудник многократно увеличит ваши бизнес-показатели. Наоборот, при неправильном подходе к процедурам адаптации и оценки новых сотрудников их приход способен навредить бизнесу. В современных компаниях лидерах принят западный стиль управления, и специалист, перешедший в другую организацию, может быть дезориентирован. Поэтому результативность нового руководителя зависит и от особенности мышления коллектива, корпоративной культуры компании.

Заранее следует обдумать, какая роль будет отведена новому сотруднику в команде. Бывает, что платят большие суммы денег за бренд компании, из которой специалист приходит, а не за его компетенции и результат работы. Такие сотрудники стремятся к развитию, решению нестандартных задач, возможности принятия стратегических решений. Поэтому, если он понимает, что он принят в компанию из-за бренда, и ему не придется решать конкретные задачи, то он не останется в этой компании надолго. Управленца из успешной компании стоит принимать на работу только, если компания готова следовать за ним, доверять и делегировать ему полномочия полностью, насколько это нужно для его работы.

Следующим важным вопросом является готовность компании двигаться вперед к развитию бизнеса. Если серьезных изменений и шагов к лидерству не планируется, а работа будет происходить в привычном режиме, то принятие такого специалиста будет тратой времени и денег.

Иногда случается, что компания объявляет о своем намерении выйти в лидеры, а в скором времени исчезает. Например, бывает, что за словами руководителей ничего серьезного не стоит, либо стоят их личные цели. Новый сотрудник увидит положение дел и потеряет интерес к работе в этой организации. Компания тоже потеряет время и деньги, а еще и репутацию на рынке и среди персонала.

Для любой компании репутация на рынке имеет большое значение. Кандидат может закрыть глаза на размер компании, но никогда не простит пренебрежительное отношение к своим сотрудникам или невыгодные условия работы. И если руководитель сам видит такие негативные особенности компании, то специалисты, работающие в ней, знают о них намного больше, чем он думает.

Даже если привлечение высококвалифицированного специалиста прошло успешно, то расслабляться рано. Наоборот – еще предстоит работа с данным сотрудником. Эффект от его прихода в компанию зависит от деятельности руководства. Часто руководители не различают компетенции менеджера и компетенции специалиста. Человек может быть уникальным и высококвалифицированным, но плохим управленцем. Например, ему может не хватать самодисциплины для решения ежедневных вопросов. Какой из человека менеджер, если он выполняет каждое действие с оглядкой на руководство? Такие назначения приводят к неутешительным результатам: организация теряет специалиста, не получив менеджера, расходует средства без отдачи, оплачивает компетенции, которые так и остаются у сотрудника.

Без процедуры адаптации новый сотрудник не задержится надолго в компании, может стать источником нестабильности и больших неприятностей для организации. В общем, пришедший специалист должен пройти от трех до десяти этапов адаптации. Рассмотрим некоторые из них. На первом этапе происходит оценка личных качеств, анализ его ожиданий и возможностей, прогноз его лояльности.

Следующим этапом идет ознакомление человека с должностью, подчиненными и начальниками. Внимание уделяется условиям работы и требованиям к сотруднику. Затем, после установления межличностных отношений с коллегами формируется представление о культуре компании и ее специфике. На заключительном этапе сотрудник чувствует себя полноправным членом команды и начинает полноценно работать. После этого уже сложно изменить отношение специалиста к своему месту работы и компании. Поэтому руководитель должен контролировать процесс адаптации сотрудника.

Успешные компании не ограничиваются привлечением специалистов из других организаций. Они совмещают его с подготовкой своих кадров по карьерной лестнице.

Многие из своих сотрудников дорастают до передовых позиций и становятся теми, кто определяет философию и стратегию компании.

Если у компании нет возможности привлекать специалистов лидирующих компаний, то выходом послужит вертикальная ротация своих сотрудников, это имеет свои преимущества.

Этапы формирования команды

Старт. На этой стадии менеджеры помогают рабочим командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Производится позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.

Состояние неопределенности. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды. Это одна из наиболее продолжительных по времени стадий.

Ориентация на лидера. Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в появлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.

Жестко структурированные команды. Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии велика вероятность конфликтов с менеджерами по вопросам, связанным с предоставлением информации.

Самонаправляемые команды. Передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой, основными функциями менеджеров, кроме стратегических, становятся: обучение новых членов команд и контроль над их акклиматизацией в команде; поддержка команды в контактах с внешней средой; поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. В них создана система удовлетворения образовательных потребностей.

Согласно теории социоанализа, есть два главных критерия, по которым дается оценка успешности работы группы как команды:

Результативность

Устойчивость

Результативность определяет, насколько хорошо команда способна достигать специфических целей, для которых она создана. Например, продавать услуги, эксплуатировать технику, проводить экспертизу и других.

Результативность вычисляется как соответствие преобладающей в группе установки стоящей перед ней задаче. Например, эксплуатация и ремонт техники при минимуме человеческих контактов соответствует технико-управленческой установке. Сложная работа с персоналом – гуманитарной установке. При этом важно, чтобы установки выстраивались по приоритетам. Устойчивость определяет, насколько команда достигает первичной цели любой системы – самосохранения и воспроизводства. Устойчивые команды гораздо более способны к выживанию, чем неустойчивые.

Устойчивость вычисляется как темпераментный баланс в группе. Здесь важно не только физическое присутствие людей разных темпераментов в нужной пропорции, но и умение наладить диалог противоположностей.

Оба критерия сочетаются между собой, давая четыре характерные комбинации:

Высокая устойчивость и высокая результативность

Высокая устойчивость, но низкая результативность

Высокая результативность, но низкая устойчивость

Низкая устойчивость и низкая результативность

Цель – привести группу людей к позиции №1.

Позиция №2 тоже может быть эффективной, особенно, если нужно поддерживать отлаженный бизнес-процесс.

Позиция №3 недостаточно эффективна, так как это могут быть хорошие специалисты, но у них нет мотивации, не распределены роли или есть другие причины, по которым они либо бездействуют, либо мешают друг другу в действиях (при этом, как правило, хорошо обсуждают свою проблематику).

Позиция №4 – без комментариев (проще создать другую команду).

Если не создавать эффективные команды, то в департаментах и в компании в целом всегда будут возникать проблемы либо взаимодействия, либо результативности, либо того и другого.

При создании в компании проектных команд и рабочих групп для обеспечения их эффективного функционирования рекомендуется учитывать параметры устойчивости и результативности и специально готовить группы к командной работе.

Особенно важна целенаправленная работа по формированию команд руководителей, так как стиль их взаимодействия «задает тон» и невольно копируется сотрудниками других уровней.

Основные условия успеха и причины неудач в построении команд.

Для того, чтобы построение команды был эффективным, необходимо выполнить следующие условия:

Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.

Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.

Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.

В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.

Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Среди типичных причин неудач в формировании команд консультанты называют:

Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.

Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.

Наличие жестких временных лимитов.

Недостаток ресурсов.

Отсутствие системы ценностей.

Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.

Отсутствие культуры решения проблем.

Определение некоторой задачи или функции как "главной".

Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).

"Перебор" обязанностей у одного члена команды.

Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.

Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.

Поиск "стрелочников" при неудачах.

Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;

приглашение внешнего эксперта;

выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды.