Влияние внешней среды на принципы управления персоналом

На управление влияет огромное число факторов внешней среды. Задача менеджера заключается в том, чтобы увидеть главные, определяющие ситуацию. Одним из способов анализа окружения и облегчения учета его влияния на ситуацию является разделение внешних ситуационных переменных на факторы прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на организацию. К среде прямого воздействия относятся поставщики, органы государственного управления и состояние законодательства, потребители, конкуренты, профсоюзы. Все они важны при оценке управленческой ситуации, но особую роль играет конкуренты, поскольку именно они не позволяют предприятию остановиться на достигнутых результатах. Конкуренция за высокие результаты деятельности, признание продукции и услуг потребителем, лучшие человеческие и финансовые ресурсы, сырье и материалы, опережающий доступ к технологическим и информационным факторам создают условия, ускоряющие общественное развитие. Конкуренция - это ресурс современного рынка. Факторы косвенного воздействия влияют на организацию не так заметно, как среда прямого воздействия. Считается, что среда косвенного воздействия более сложная, а информация о ее состоянии менее полная по сравнению с данными о факторах прямого влияния. На управление влияет множество факторов косвенного воздействия. Для целей анализа их обычно группируют следующим образом: состояние экономики, политические факторы, уровень развития научно-технического прогресса, социокультурные факторы, международные события. Внешние ситуационные переменные влияют на каждое предприятие, фирму индивидуально. Чем крупнее организация, тем она устойчивее по отношению к неблагоприятным изменениям. Самыми уязвимыми являются малые предприятия.

К числу этих внешних факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2) четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы, и внешнего окружения.

 

45.Построение эффективной команды

Структура и роли членом команды

Создание эффективной команды (коллектива подразделения) оптимальным со­ставом неизбежно сопряжено c необходимостью определять соотношения между элементами однородности и разнообразия в команде. При этом нужно суметь со­вместить заведомо несовместимые вещи. Устранение многих ограничений на рынке рабочей силы в значительной степени должно помочь вербовке в других странах членов команды, обладающих требуемы ми качествами. Изменения в за­конодательстве и социальных условиях облегчили для организаций обучение и развитие работников c учетом национальных различии в системах ценностей, подходax, стилях, стандартах трудовой деятельности. Модель взаимоотношений в команде.

Альтернативные реш-я:

 

 

1. «Принять»философию(мораль) команды

2.Перейти в другое подразделение

3.Уволиться из организации
Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор искодя из имеющихся у ник навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды. Профессиоttальной ролью, базирующейся на профессиональных навыках и практическом опыте, которые мы вносим в реализацию проекта или решение проблемы. Вторая роль, нередко упус­каемая из виду, является командной ролью, в основе которой лежат наши лично­стные данные. Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Мередитом Белбином. М. Белбин выделяет девять командных ролей.

Виды командных ролей	Необ-е личные кач-ва и вклад в деят-ть команды	Допустимые недостатки
«Мыслитель» (генератор идей)	Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для команды.	Недостаточность опыта межличност­ного общения. Психологическая неустойчивость. Может долго задерживаться на рас­смотрении "интересных идей"
«Исполнитель»	Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятель­ность команды	Недостаточная гибкость. Неприязнь к фантастическим идеям. Неприязнь к частым изменениям пла­нов
«Доводчик»	Усердие добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий	Чрезмерная обеспокоенность состоя­ нием дел. Склонность к внутренним пережива­ ниям. Нежелание перепоручать свои обя­занности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других.
«Оценщик» (эксперт)	Исповедует беспристрастный крити ческий анализ ситуации. Стратегический подход и проницательность в оценках. Точность суждений, стремление разрешения сматривать все возможные варианты реш-я.	Недооценка факторов стимулирова­ния и воодушевления. Недостаточность вдохновения и твор­ческого воображения. Способность сбивать других, подав­ляя их инициативу.
«Исследователь ресурсов»	Владение искуссгвом проведения переговоров,разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность.	Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к дру­гой. Нуждается в повышенном внешнем давлении.
«Формирователь»	Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее.   Энергичность, стремление к превос- ходству и работе с полной отдачей сил.	Легко переходит в состояние раздра­ женности. Импульсивность и нетерпеливость. Нетерпимость к нечетким формули­ровкам и нерешительности в поведе­ Результат любой ценой.
«Коллективист»	Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной са-моувервнности.	Неришительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент.
«Председатель» (координатор)	Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер.	Может производить впечатление че­ловека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды.
«Специалист»	Обладает редко встречающимися навыками и знаниями. Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе.	Полезен только в узкой профессио­нальной сфере. Зачастую слабые коммуникативные навыки. Часто, образно выражаясь, "не видит леса за деревьями"

Лидерство или руководство командой также важны для эффективности ее работы.

Позитивные типы поведения команды.