Стратегии интегрированного роста?

Интеграционные процессы являются важнейшей составляющей современного бизнеса. К основным мотивам, побуждающим организации осуществлять интеграцию, принято относить: приобретение контроля над стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции; ограничение конкуренции; улучшение качества и уменьшение себестоимости продукции; усиление позиции организации в отрасли..

Вьделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

горизонтальная и вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция — это обьединение организаций, функционирующих и конкурирующих водной области деятельности. Главной целью этой стратегии является усиление позиции фирмы путем поглощения определенных конкурентов или установления контролянад ними. К числу основных причин горизнтальных объединений следует отнести: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения зффекта масштаба. расширения спектра товаров и услуг получение доступа к новым сегмеюам рынка и т.п.

Вертикальная интеграция - это приобретение или усиление конт роля над структурами, входящими в технологичес цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса. Соответственно различают две Разновидности Стратегии вертикальной интеграции:

• стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции, когда организация присоеди функции поставщика, приобретая или усиливая контроль над соответствующими Структурами. Основными Мотивами данной стратегии являются защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необхо димой для успеха в основной деятельности, и др. Обратная вертикальная интеграция дает существеннь преимущества, когда бизнес поставщиков является высокодоходньтм когда Стоимость Поставляемых компонентов занимает основную долю в себе стоимости конечного продукта, и необходимые для их произ водства технологическц навыкм легко освоить;

• стратегия Прямой (Прогрессивной) вертикальной интеграции, когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися мжду фирмой и конечным потребителем — системами транспортировки распределения, сбыта и сервиса. Данный тип интеграции выгоден при значительном расширении посреднических услуг организации, а также когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Основными целями, преследуемыми организацией в этом случае, Являются снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей.

Организации обращаются к стратегиям интегрированного роста, когда дальнейшее выживание и развитие в отрасли не может быть обеспечено на основе интенсивного роста. Такая ситуация характер на прежде всего для зрелых рынков, где сферы влияния уже поделены. Используя эффект кооперирования, добавляя новые структуры в рамках технологической цепочки создания продукта, организация может увеличить свою конкурентоспособность и повысить эффективность функционирования.

Стратегии интегрированного роста могут осуществляться различ

ными способами:

• создание новых внутриорганизационных структур;

• образование новых хозяйственных объединений посредством слияний и поглощений;

• создание стратегических альянсов.

Осуществляя стратегический выбор, организациидолжны учитывать риски, присущие стратегиям интеграционного роста. Это, прежде всего, риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации. Кроме того, вертикальная интеграция имеет ряд специфических недостатков:

1) ограничивается свобода в выборе поставщиков и удовлетворении запросов потребителей;

2) могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на различных этапах технологической цепочки;

3) увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.

Стратегии интегрированного роста оправданы тогда, когда они усиливают конкурентные преимущества организации за счет сокращения издержек и увеличения дифференциации продукции, когда ожидаемые выгоды от интеграции превосходят ее негативные последствия.

Как осуществляется выбор типа

Корпоративной стратегии?

Корпоративные стратегии, как правило, ориентированы либо на концентрацию деятельности по производству единственного продукта или группы модифицированных однородных продуктов, либо предполагают диверсификацию деятельности. При этом решение о диверсификации деятельности рассматривается как крайняя мера: развитие альтернативных видов деятельности начинается только тогда, когда все остальные источники усиления стратегической позиции организации уже исчерпаны (рис. 4.2).

Основным инструментом концентрации производства является горизонтальная интеграция, при которой происходит увеличение размеров организации, ее доли на рынке, производственного потенциала и базы знаний. Горизонтальная интеграция происходит либо в форме слияний и поглощений, т. е. с утратой юридического лица одной

 

Рис. 4.2. Альтернативы корпоративныих стратегий

из организаций, либо в форме стратегических альянсов, сохраняющих юридическую самостоятельность его участников.

Усиление конкурентоспособно за счет концентрации производства обеспечивается также за счет вертикальной интеграции. Однако создаваемые гиганты, обеспечивающие контроль по всей цепи затрат, становятся трудноуправляемым и зависимьтми от отраслевой конъюнктурьт и состояния мировых рынков. Кризис в отрасли может привести к кризису организации, несмотря на ее лядирующее положение. Поэтому, если отрасль, в которой действует данная организация, находится на стадии эрелости, стратегия вертикальной интеграции может только усложнять положение компании, снизив ее мобильность и адаптивность реализации на измененют потребительских предпочтений. На этой стадии компании, как правило, преобразуются в холдиги. объединяющие разлнчные виды бизнеса: начинают развиваться стратегии диверсификации. При этом (в зависимости от технико-технологчческих особенностей отрасли) диверсификацяя может осуществляться в связанные и не связанные отрасли.

Диверсификацияi в связный бизнес может развиваться как процесс, параллельный вертикальной иньеграции: промежуточные продукты и полуфабрикаты могут выводиться на рынок как самостоятельные продукты.

В случае прогнозируемой нестабильности отрасли, если последняя находится на стадии стагнации или сокращения, единственным средством обеспечения конкурентоспособности компании является диверсификация в несвязанные отрасли и/или ее перепрофилирование. Однако несвязанная диверсификация, как правило, рассматривается в организациях как крайнее средство, к которому прибегают лишь в том случае, когда исчерпаны другие источники конкурентных преимуществ в организации.

Для диверсифицированньтх компаний становятся актуальными такие стратегические альтернативы, как новое слияние, усиление слабых стратегических хозяйственных подразделений (за счет диверсификации, реструктуризации, перепрофилирования) или ликвидация убьтточных подразделений. Оставшиеся виды бизнеса развйваются по тем же законам, что и корпоративная стратегия: от концентрации и интеграции к диверсификации и перепрофилйрованию.