Построение стратегии как аналитический процесс

•-------------------------------------------------------------------- \

В пауке, как и в любви, концентрация на технике нередко приводит к импотенции.

Бергер

В

начале 1980-х гг. господствовавшие на поле стратегического менеджмента экономические ветры унесли или, по крайней мере, «разогнали по уг­лам» большую часть традиционной прескриптивной литературы. Школа позиционирования признает многие исходные положения школ планирования и дизайна и их фундаментальные модели, добавляя со своей стороны к их содержа­нию два важных аспекта. Во-первых, она в буквальном смысле подчеркивает зна­чение стратегий самих по себе, а не только процесса, посредством которого они формируются. И во-вторых, она уходит от деклараций школы планирования и по­вторений модели школы дизайна: школа позиционирования, фокусируясь на со­держании стратегий, открыла для всестороннего исследования предписывающую сторону стратегического менеджмента.

Теперь-то ученым и консультантам было во что вонзить зубы: они получили возможность заняться изучением наиболее адекватных организациям стратегий и предписанием того, в каких контекстах они будут наиболее эффективны. Таким образом, область, которой в начале 1980-х гг. фактически присвоили наименова­ние «стратегического менеджмента», получила толчок, вознесший ее на небыва­лые высоты. Чуть ли не ежедневно проводились научно-практические конферен­ции, множились различные курсы, то тут, то там появлялись новые журналы и консультационные фирмы, так называемые «стратегические бутики» — возникла целая «индустрия стратегии». Принимая во внимание масштабы школы позицио­нирования, а также то, что она и сегодня пользуется большим влиянием, в нашей книге мы отводим ей весьма значительное место.

Появление М. Портера

Переломным для судьбы школы позиционирования стал выход знаменитой кни­ги М. Портера «Конкурентная стратегия» {Porter, 1980). Едва ли публикация одной книги может ознаменовать появление новой школы, но то, что она подей­ствовала как очень сильный стимулятор, несомненно. К тому моменту ученые и практики во многом разочаровались в школах дизайна и планирования, повсе­местно ощущалась потребность в новой прочной основе. Так же, как небольшое возмущение может привести к внезапному застыванию перенасыщенного раство­ра, так и «Конкурентная стратегия» связала воедино интересы целого поколения ученых и консультантов. Последовала огромная волна активности, которая быст­ро сделала эту школу доминирующей в своей области.

Конечно, книга М. Портера была отнюдь не первой посвященной содержанию стратегий фундаментальной работой (более того, основное внимание в ней уделя­лось не столько содержанию стратегий, сколько методикам проведения конкурент­ного и отраслевого анализа). И ранее публиковались труды на эту тему — прежде всего следует назвать работы таких авторов, как Дан Шендел и Кен Хаттен из Биз­нес-школы Краннерта Университета Пурдью. Тот же М. Портер позаимствовал

Школа позиционирования

многие идеи из отраслевой организации, области экономике, рассматривающей указанные проблемы (но ученый делает акцент на поведении не отдельных фирм, а отраслей). Здесь нам необходимо вспомнить и авторов, посвятивших свои труды изучению военных стратегий, на протяжении веков анализировавших стратегичес­кие преимущества и ограничения вооруженных сил на примерах битв и сражений.

Исходные положения школы позиционирования

На самом деле имеется всего лишь одно существенное отличие школы позицио­нирования от школ планирования и дизайна, но именно оно и послужило толч­ком переориентации всей стратегической литературы. Мы имеем в виду простую, но революционную мысль, которая — как, впрочем, и любая подобная идея — имеет и плюсы, и минусы. Школа планирования, равно как и школа дизайна, не ограничивает число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации. Школа позиционирования, напротив, утверждает, что для каждой от­расли имеется ограниченное число стратегий, которые могут принести желаемые результаты, т. е. ключевых стратегий. Следование им позволяет компании занять выгодные рыночные позиции, которые сами по себе обеспечивают защиту от атак конкурентов — настоящих и будущих. Простота защиты заключается в том, что «окопавшиеся на позициях» компании без особого труда получают доходы, зна­чительно превосходящие «заработки» соперников, что в свою очередь обеспечи­вает их ресурсами для расширения, роста и укрепления позиций.

Приняв на вооружение эту логику, школа позиционирования разработала для каждой отрасли ограниченное число если и не ключевых, то категориальных стра­тегий, таких как, например, дифференцирование товара и концентрация на опре­деленном диапазоне рыночной деятельности. Такие стратегии были названы ге-нерическими.

Отказавшись от основного исходного положения школы дизайна о том, что каждая стратегия должна быть уникальной, разработанной по «индивидуально­му» заказу организации, школа позиционирования создала и «отшлифовала» ряд аналитических приемов, которые позволили подбирать правильную стратегию к заданным условиям (которые также рассматривались как генерические — напри­мер, зрелость или фрагментированность отрасли). Итак, ключ к новому стратеги­ческому менеджменту — направленный на распознавание существующих взаимо­связей конкурентный и отраслевой анализ. И поиск начался: для того чтобы определить наиболее эффективные отраслевые стратегии, ученые проводили ста­тистические исследования, а консультанты, в свой черед, рекламировали клиен­там стратегии-фавориты.

Как и в двух других предписывающих школах, формирование стратегии в школе позиционирования рассматривалось как контролируемый, сознательный процесс, в результате которого появляются хорошо продуманные, детально раз­работанные еще до начала формальной реализации стратегии. Но в школе пози­ционирования внимание концентрировалось на завершающем выборе генери-ческих стратегических позиций, а не на развертывании интегрируемых и не очевидных стратегических перспектив (как в школе дизайна) и не на детализиро-

Глава 4

ванной координации всех плановых установок (как в школе планирования). Кро­ме того, ее приверженцы поддерживали идею о том, что стратегия предваряет структуру, но добавляли еще одну форму «структуры» — отраслевую. Последняя, находясь на самом верху, «давит» па стратегическую позицию компании, кото­рая в свою очередь воздействует на ее организационную структуру. Но в общем подход к стратегическому процессу весьма напоминает культивируемые школой планирования принципы и прежде всего — формализм и детализацию иа стадии оценки внешних потерь и прибылей (М. Портер, в частности, досконально иссле­довал этапы конкурентного и отраслевого анализа).

Так же, как и в школе планирования, принципиальное руководство реализа­цией стратегии возлагалось на главу фирмы, плановик же оставался силой, скры­вавшейся за «троном», этаким «серым кардиналом». Но сверх того школа позици­онирования подняла роль плановика еще иа одну ступень. В ней он стал еще и усердно занимавшимся расчетами аналитиком (зачастую плановика нанимали по контракту из консультационной фирмы). Предполагалось, что он изучает и сводит воедино массу обработанных данных, на основе чего и рекомендует оптимальную генерическую стратегию. Но — мы повторяемся, потому что это очень важно — ана­литик не создавал стратегий (в действительности он даже не формулировал их) — он занимался простым подбором. Можно сказать, что стратегии срывались с дере­ва генерических стратегических возможностей*.

Итак, еще раз кратко перечислим исходные положения школы позициониро­вания:

1. Стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыноч­ные позиции компаний, которые могут быть идентифицированы.

2. Этирыночные позиции (контекст) являются экономическими и конкурент­ными.

3. Таким образом, процесс формирования стратегии — это сделанный на осно­ве аналитических расчетов выбор одной определенной генерической позиции.

4. Основную роль в этом процессе играют аналитики, предоставляющие ре­зультаты своих расчетов официально контролирующим выбор менеджерам.

5. Следовательно, на «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует воз­никновение предначертанных стратегий позиционирования, которые в свою очередь активно воздействуют на организационную структуру.

Ниже описываются три «волны» школы позиционирования, представленные: (1) ранними трудами о военных стратегиях, (2) «консалтинговыми императива­ми» 1970-х гг. и (3) современными работами об эмпирических предположениях (1980-е гг.). Третьей волне мы уделим особое внимание, а затем перейдем к крити­ческим замечаниям и обсуждению контекста школы.

"Один из авторов вспоминает беседу с известным сторонником школы позиционирова­ния, который весьма скептически отнесся к нашему «пространному» комментарию о том, что число возможных стратегий может быть неограниченным, ибо он не воспринял идею отношения к разработке стратегии как к работе над изобретением, как к игре в конструк­тор «Лего», а не как к складыванию пазлов.

Школа позиционирования