Поиск консалтинговых императивов

Школа позиционирования буквально создана для консультантов. Сотрудник кон-салтиноговой фирмы приходит к клиенту и, не обладая какими-то особыми знани­ями бизнеса, анализирует экономические показатели, затем, «пожонглировав» на­бором генерическйх стратегий (основными строительными блоками), составляет отчет, оставляет в бухгалтерии счет за услуги и уходит. С начала 1960-х гг. то тут, то там стали появляться так называемые «стратегические бутики», настоящий подъем которых пришелся на 1970-1980-е гг. Каждый из бутиков нашел свою нишу на рынке концепций и каждый из них рекламировал свои собственные тео­рии позиционирования.

В некотором смысле они стали продолжателями дела военных максим. Совре­менные авторы также пытаются привести в систему жизненный опыт (также за­нимаются расчетами), но зачастую интерпретируют его слишком узко. Многие из них с легкостью проходят мимо идей максим, превращая их в маркетинговых це­лях в императивы (возможно, нам следует сказать в максимумы). К примеру, по­казатель принадлежащей товару компании доли рынка превратился в нечто вроде чаши Грааля.

Но до начала бума «бутиков стратегий» проблемы стратегий как таковых нахо­дились где-то на периферии внимания бизнес-консультантов. Так, компания McKinsey четко ориентировалась на высший менеджмент, а фирмы, подобные SRI, продвигали методики планирования. Коренные изменения в отношении к страте­гиям связаны с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы рост-доля рынка и кри­вой опыта. Значительный вклад внесла и разработанная по заказу General Electric

Глава 4

база данных продаж PIMS. Здесь, как и в случае с БКГ, основа была эмпирической, но с пристрастием к императиву — найти «единственно верный путь».

БКГ: Устойчивость соотношений рост-доля рынка

Матрица рост-доля рынка была частью «портфельного планирования», т. е. па-правления исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. До ее появле­ния деятельность корпорации во многом определялась потребностями управления капиталовложениями и показателями эффективности инвестиций. Появление матрицы рост-доля рынка позволило ввести выбор в рамки системы. Ниже и на рис. 4.1 мы представляем эту методику в интерпретации Брюса Хендерсона — че­ловека, который создал БКГ.

Условие преуспевания компании — наличие у нее портфеля товаров, характе­ризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля — функция баланса денежных потоков. Очевидно, что обеспечение роста объемов продаж товара требует постоянных вливаний де­нежных средств, товары же, объем продаж которых характеризуется низкими тем­пами роста, генерируют избыточные денежные потоки. Компания, как правило, нуждается и в тех и в других видах товаров.

Объемы сопряженных с товарами денежных потоков определяются следую­щими правилами:

• Чистая прибыль и наличные денежные средства есть функция доли рынка. Высокий уровень прибыли и значительная доля рынка всегда сопутствуют друг другу. Это итог общих наблюдений, объясняемый кривой опыта.

• Рост требует вливания денежных средств для финансирования дополни­тельных активов. Дополнительные денежные средства, требуемые для под­держания доли рынка, есть функция темпа роста.

• Высокая доля рынка должна быть заработана или выкуплена. Покупка до­лей рынка требует дополнительных инвестиций.

• Ни один из товарных рынков не может расти бесконечно. Отдача от роста должна поступать в период замедления роста, иначе на нее не стоит и рас­считывать. Отдача — это денежные средства, которые не могут быть инвес­тированы в тот же самый товар.

Товары с высокой долей рынка на медленно растущих рынках — это «денеж­ные дойные коровы» (см. рис. 4.1), которые приносят большой объем денежных средств, превышающий необходимые для поддержания их доли рынка реинвести­ции. Нет ни потребности, ни необходимости вкладывать получаемый избыток в генерировавшие его товары. В действительности, если норма возврата превышает темпы роста, денежные средства не могут неограниченно реинвестироваться.

Товары с низкой долей рынка на медленно растущих рынках — это «собаки», которые приносят некую прибыль, но она должна быть полностью реинвестиро­вана в поддержание доли их рынка. Наиболее целесообразное решение — отказ от производства такого товара.

Школа позиционирования

 

Со о ш

X

Р)

Ю СО

н о о а

X

&

с:

 

Высокий	*	?
	Звезда	Проблемный
		Последовательность ведущих;У
		к успеху /
		шагов
	У у/
	$	X
Низкий	Денежный поток	Собака

Высокая Низкая

Текущая доля рынка бизнеса

Рис. 4.1. Матрица рост-доля рынка Источник: Henderson, 1979.

Все товары в итоге превращаются либо в «дойных коров», либо в «собак». Цен­ность товара всецело зависит от того, удастся ли ему завоевать лидирующие ры­ночные позиции до того, как темпы роста рынка начнут уменьшаться.

Товары с низкой долей рынка и высокими темпами роста относятся к «труд­ным детям», как правило, требующим намного больше средств, чем они в состоя­нии самостоятельно генерировать. В отсутствие дополнительных инвестиций они «отстают в развитии» и «умирают». Если получаемые денежные средства не по­зволяют расширять принадлежащую «детям» долю рынка, то, по мере замедления темпов роста рынка, они превращаются в «собак». «Трудные дети» требуют боль­ших денежных инвестиций для покупки доли рынка. Товар с низкой долей на бы­стро растущем рынке является обузой до тех пор, пока он не станет лидером.

Товар с высокой долей рынка на быстро растущем рынке входит в категорию «звезд», п, как правило, приносит именно ту прибыль, на которую рассчитывала компания, но с генерацией денежных потоков дело обстоит сложнее. Если он останется лидером, то компания вправе ожидать огромного притока денежных средств в тот момент, когда рост рынка замедлится и потребность в реинвестици­ях сократится. Угасающая «звезда» постепенно «перерождается» в «дойную ко­рову» — обеспечивающую большие объемы продаж, высокую прибыль, высокую стабильность, безопасность и излишек денежных средств, которые можно вкла­дывать куда угодно...

Необходимость наличия бизнес-портфеля, таким образом, очевидна. Каж­дой компании необходимы товары, которые требуют вложения в них денежных средств. Каждой компании необходимы товары, которые генерируют денеж­ные средства. И каждый товар должен в итоге превратиться в источник денеж­ных средств; в противном случае он ничего не стоит.

Глава 4

Только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем мо­жет использовать свои силы для правильной капитализации возрастающих воз­можностей (см. последовательность шагов, ведущих к успеху, на рис. 4.1). Сба­лансированный портфель содержит:

• «Звезды», обладающие высокой долей на быстрорастущем рынке, что га­рантирует их успех в будущем.

• «Денежные дойные коровы», поставляющие фонды для будущего роста.

• «Трудные дети», условием превращения которых в «звезды» выступает до­полнительное финансирование.

• «Собаки» не обязательны; они являются доказательством ошибок либо при занятии лидирующих позиций во время периода роста рынка, либо при по­пытке выхода с рынка и сокращения убытков (Henderson, 1979:163-166).

Обратите внимание на редукционистскую природу этой методики. БКГ взяла за основу две категории классической модели школы дизайна (внешняя среда и внутренние возможности), выбрала для каждой по одному ключевому параметру (темпы роста рынка и относительная доля рынка), расположила их вдоль двух осей матрицы, поделив на категории «высокие» и «низкие», а затем на каждый квадрант матрицы навесила по «ярлыку» четырех результирующих генерических стратегий. Вероятно все, что остается сделать компании, это схематично предста­вить свои условия и выбрать стратегию или по крайней мере последовательность стратегий, а затем «обойти» матрицу, перебрасывая предписанным образом день­ги от одного бизнеса к другому. Действительно, очень просто — проще, чем рецепт из поваренной книги, ибо для приготовления какого-либо блюда обычно требует­ся наличие многочисленных ингредиентов.

Однако, как указывал Джон Сигер в своей колоритной, но очень недружелюб­ной по отношению к подобным матрицам, статье, ведь бывает и так, что «звезда» оказывается черной дырой, в то время как «собака» может оказаться лучшим дру­гом корпорации (Seeger, 1984). И «коровы» могут выдавать не только всем извест­ный товар под названием «молоко», но одновременно и новый — под названием «телята», правда только в том случае, если фермер пожелает время от времени инвестировать средства для привлечения внимания быка к своим коровам. БКГ имеет возможность обогатить свою пеструю смесь метафор, так как в тяжелые для себя дни компания вполне способна перепутать обычную «дойную корову» с ку­рицей, несущей золотые яйца.

БКГ: опыт эксплуатации

Появление «кривой опыта» как категории датируется 1936 г. (см. Yelle, 1979). Ис­пользовавшие ее исследователи пришли к выводу, что при удвоении совокупного объема выпуска некоего товара издержки его производства уменьшаются на опре­деленный процент (обычно от 10 % до 30 %). Иными словами, если производство первого образца стоит $10, то второго (исходя из 20 %) — $ 8, четвертого — $ 6,40 и т. д., а десятимиллионный должен быть на 20 % дешевле пятимиллионного. Ко­роче говоря, фирмы учатся на собственном опыте — с постоянным коэффициентом

Школа позиционирования

 

♦ Westinghouse • Allis-Chalmers О General Electric

 

5 15 50

Суммарная мощность произведенных турбин

Рис. 4.2. Кривая опыта для производства паротурбогенераторов (1946-1963) Источник: Boston Consulting Group, 1975.

роста. На рис. 4.2 представлен заимствованный из публикации БКГ пример кри­вой опыта.

Идея интересная. Кривая опыта предполагает, что при прочих равных услови­ях компания, первой прорвавшаяся на рынок, может резко увеличить объем и по­лучить ценовое преимущество перед конкурентами (очевидно, при прочих равных условиях). С другой стороны, широкое применение кривой опыта часто приводит к концентрации внимания на объемах производства как конечной цели. В таких случаях важнее всего становится масштабная ннсала; компании вдохновляются на управление опытом напрямую. Предлагают, например, урезать цены для того, что­бы раньше других захватить долю рынка и таким образом опередить конкурентов при «спуске» по кривой опыта. В результате роста популярности этой методики и матрицы рост-доля рынка американский бизнес на какое-то время оказывается захваченным навязчивой идеей лидерства на рынке.

PIMS: от данных к официальным заявлениям

Аббревиатура PIMS расшифровывается как воздействие рыночных стратегий на прибыль (Profit Impact of Market Strategies). Разработанная в 1972 г. для General Electric, а впоследствии превратившаяся в автономную базу данных о продажах, P/MS-модель идентифицировала ряд стратегических переменных (таких, как ин­тенсивность инвестиций, рыночная позиция, качество товаров и услуг), которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и при­были (см. Schoeffler et a]., 1974; Schoeffler, 1980; Buzzell et al., 1975). На основе ме­тодики PIMS была создана база данных, содержавшая информацию о нескольких тысячах американских компаний, которые сначала заплатили исследователям деньги, затем предоставили финансовую отчетность и в результате смогли срав­нить свои позиции с положением конкурентов и представителей других отраслей.

Глава 4

Создатель PIMS Сидней Шоффлер утверждал, что «бизнес-ситуации во мно­гом схожи между собой, так как следуют одним и тем же законам рынка», поэтому «обученный стратег может успешно действовать в любом виде бизнеса». Иными словами, «характеристики товара не имеют никакого значения» (Schoeffler, 1980:2, 5). В продолжении своей мысли С. Шоффлер дает определение, кого из стратегов следует назвать «хорошим парнем», а кого — «плохим». Интенсивность инвестиций «обычно оказывает отрицательное воздействие на процентные пока­затели прибыльности и на общий поток денежных средств» (норма возврата инве­стиций (ROI) снижается), в то время как на долю рынка она «оказывает положи­тельное влияние».

Но попытки обнаружить корреляцию между переменными (такими, как доля рынка и прибыль (но не «прибыльность»])) — это одно, а поиск причинно-след­ственных связей и превращение их в императив — совсем другое. Данные — это еще не официальный отчет компании. Обусловливает ли высокая доля рынка объем прибыли, или же высокие прибыли позволяют расширить долю рынка (по­скольку крупные фирмы могут себе позволить «купить» долю рынка)? Или — что более вероятно — к тому и к другому приводит нечто иное (например, высокий уровень обслуживания покупателей)? Доля рынка — зто награда, но никак не стра­тегия!

PIMS, равно как и БКГ, с их явным пристрастием к крупным, прочно «стоящим на ногах» фирмам (у которых есть деньги для того, чтобы заплатить за базу дан­ных и за общение с консультантами), по-видимому, не смогла разграничить такие понятия, как «попасть туда» и «быть там» («остаться там»). Вполне возможно, что молодые, агрессивные фирмы, следующие стратегиям быстрого роста, быва­ют слишком заняты для того, чтобы заполнить анкеты PIMS, а компании из разви­вающихся отраслей — с их беспорядочным набором то появляющихся, то исчеза­ющих товаров — не способны поведать БКГ не только о том, какие доли рынка принадлежат им, но даже то, в чем конкретно состоит их «бизнес».

Общий результат всего этого состоит в том, что многие из следовавших про­стым императивам школы позиционирования второй волны компаний пошли на дно — совсем как тот, вошедший в поговорку, пловец, который утонул в озере на глубине 15 см (см. Hammermesh, 1986).

Третья волна: