За пределами обучения: в мире хаоса

Некоторые исследователи утверждают, что стратегии обучающейся организации четко ограничены, поскольку они выделяют нечто постоянное и устойчивое, а не революционное и новое. В качестве альтернативного подхода предлагается теория хаотичных беспорядочных систем.

Теория хаоса первоначально была разработана в физике для лучшего понима­ния сложных нелинейных динамических процессов (турбуленции в жидкостях и газах). Таким образом, была предпринята попытка перехода от традиционного на­учного подхода, основанного на разложении сложного явления на простые и пред­сказуемые составляющие, к такому, в котором система рассматривается целостной и динамической, что позволяет лучше понять те «водовороты и завихрения, кото­рые характеризуют турбулентный поток...» (Levy, 1994:168).

Центральный принцип теории хаоса гласит, что определенная цепь взаимосвя­зей может привести к схематично логичному, но в целом совершенно неожиданно­му исходу (168). Другими словами, «порядок может быть причиной хаоса, а хаос может привести к новому порядку...» (Stacey, 1992:98-99) Вспомним: «Не было гвоздя, — подкова пропала. Не было подковы, — лошадь захромала...» и так далее до командира и проигранного королевством сражения.

В наши дни популярна метафора, впервые приведенная Эдвардом Лоренцем в его знаменитой, произнесенной в 1972 г. речи, в которой говорилось о бразильской ба­бочке, один взмах крыльев которой может вызвать ураган в Техасе (Lorenz, 1993:181 — 184). «Никто не может знать, что в этих системах является случайным... а что лишь выглядит таковым, хотя на самом деле контролируется точными законами» (4). (Вспомним также, что наши описанные в начале главы произвольно движущиеся мухи в итоге преуспели куда больше, чем организованные пчелы.)

Традиционный подход к менеджменту указывает на первостепенную важность контроля, порядка и предсказуемости. Хаос и беспорядок рассматриваются враж­дебными самому понятию организации, которая призвана ввести в определенные рамки действующие в ней деструктивные силы. Даже процесс обучения, который на первый взгляд может показаться разрушительным, в итоге способен органично вписаться в рутинную деятельность организации.

Однако такие исследователи, как А. Нонака (Nonaka, 1988) и Р. Стейси (Stacey, 1992), утверждают, что беспорядок и хаос имеют гораздо большее значение для

Школа обучения

НАРУШЕНИЕ ЗАКОНОВ ОТРАСЛИ

{Hamel, 1997:76-77)

Миф: отраслевой анализ отрасли — ключ к созданию стратегии.

Нарушители правил знают, что точное определение границ отрасли в наши дни весьма проблематично, что особенно заметно в сфере финансовых ус­луг, коммуникаций, здравоохранения и т. д. Все труднее найти ответ на вопрос: «К какой отрасли вы относитесь?»

Миф: вам следует сосредоточить внимание на непосредственных конку­рентах.

В прошлом в отличие от сегодняшнего дня идентификация конкурентов не представляла затруднений. Сегодня разобраться, кто твой потенциальный со­юзник, а кто — непосредственный конкурент, значительно труднее. Нарушители правил понимают, что конкуренция не так проста, как это было прежде.

Миф: осуществляя стратегию, вы ведете борьбу против всего мира.

Большинство менеджеров считают, что они в состоянии проконтролиро­вать все направления бизнеса. Но как определить, где начинаются и где за­канчиваются границы компании, ведь нормой стали временные работники, обращение к внешним источникам и долгосрочные поставщики. Любая ком­пания владеет лишь небольшой частью значимой цепочки ценностей. Ради­кальная стратегия, которая в итоге ведет к настоящим инновациям, стано­вится все сложнее и сложнее, большинство компаний не имеет возможности контролировать существенно важные для успешной деятельности активы.

организации, чем изучение отличительных особенностей конкурентов. Постоянные перемены, с которыми борются менеджеры, содержат в себе богатые творческие воз­можности, которые могут быть использованы для проведения обучения, выходящего за рамки укоренившихся методов стратегического мышления. Как следствие, органи­зации — скажем те, которые симпатизируют теории хаоса, — должны рассматриваться как динамические системы в постоянном состоянии дисбаланса. И действительно, их менеджерам приходится преднамеренно вводить элементы хаоса в работу, с тем чтобы вызванные ими непоследовательные действия помогли выработать новые знания. Дру­гими словами, хаотически управляемая организация есть организация саморазрушаю­щая. Она приветствует нестабильность и стремится изучать кризис как средство выхо­да за ограничения — можно сказать, что она находится в состоянии перманентного революционного процесса. Эти идеи, возможно, несколько утрированы, но в них есть несколько крупиц истины.

Р. Стейси рассматривает допущения традиционного менеджмента, которые под­рываются теорией хаоса, — например, что и «далекое будущее можно тоже предви­деть», что «внешняя среда есть нечто данное», к которому «удачливая компания адаптируется» путем идентификации «логичных причин и эффективных взаимо­связей» {Stacey, 1992:99-100). Напротив, теория хаоса предполагает, что случиться может практически все, что иррациональность является фундаментальной отли­чительной особенностью организации, которая нередко использует в своих целях «едва различимые, случайные волнения». Следовательно, менеджерам не стоит полагаться на структуру, системы, правила и процедуры; они должны быть готовы­ми во «всеоружии» встретить любые новые обстоятельства.

Глава 7

В результате все выглядит так, как будто говорить о выборе менеджера просто неуместно: как можно заниматься делом в таких условиях? На самом же деле хаос и неопределенность, напротив, предоставляют более широкий выбор — по крайней мере умному стратегу. Как говорится в приведенном ниже отрывке «Теория хаоса для стратегического менеджмента», события происходят настолько хаотично, так беспорядочно, что тот, кто способен быстро и гибко реагировать на них, может «ухватить» удачу за «хвост» где угодно. А пострадавшими оказываются исключи­тельно бюрократы и плановики.

КРИТИКА ШКОЛЫ ОБУЧЕНИЯ

Вряд ли мы имеем право рассчитывать на сколько-нибудь объективную критику школы обучения со стороны ее восторженных приверженцев. Мы поддерживаем дан­ную школу, так как считаем, что она уравновешивает ту «рациональную» предначер-танность, которая так долго доминировала в литературе и практике стратегического менеджмента. Одновременно мы стараемся сохранить объективность. Всегда суще­ствует опасность броситься в другую крайность. «Обучение» сейчас в моде, и здесь очень важно не допустить предельной дезинтеграции стратегии. Рассмотрим пробле­мы отсутствия стратегии, потерянной стратегии и неправильной стратегии.

Отсутствие стратегии

К. Эндрюс относился к «продиранию сквозь неразбериху» организации Ч. Линдблома как к чему-то «бесполезному» (Andrews, 1980). Он же характеризовал статью Г. Рэппа о хороших менеджерах, которые не принимают политических решений (Wrapp, 1967), как «антистратегическую». Возможно, данная критика по отно­шению к более поздним работам школы, выходящим за рамки частного инкре-ментализма к конвергентному обучению, выглядит несправделивой, однако дейст­вительно существует опасность, что в условиях инкрементализма (постоянного закидывания удочки в места предположительно хорошего клева) основное направ­ление движения организации может полностью «раствориться» в тактическом маневрировании. Ряд рациональных действий способен исказить рациональ­ность активности в целом. Или, как говаривал канадский юморист Стивен Ликок: «Он кинулся прочь из комнаты, вскочил на коня и как сумасшедший поскакал во все стороны». Р. Хейс и Р. Якумар, говоря о «рациональном» инкрементализме, упо­минают компании, которые для собственного спокойствия бессистемно внедряют новшество за новшеством — выдавая мешанину технологий и систем, которые вместе оказываются меньше суммы своих составляющих (Hayes and Jaikumar, 1988). Груда бивней — это еще не слон.

В критике школы дизайна мы отмечали, что организации далеко не всегда нуждаются в четко сформулированных стратегиях (так, иногда браконьера обо­гащает повстречавшаяся на пути груда бивней). Но правда и то, что многие орга­низации страдают от отсутствия таких стратегий (нередко охотники возвраща­ются домой с пустыми руками). Не так давно П. Гаддис предложил концепцию «суперорганизации, способной шаг за шагом выстраивать стратегию в направле­нии к счастливому (неопределенному) будущему» (Gaddis, 1997). Он упомина-

Школа обучения

ТЕОРИЯ ХАОСА ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

{Levy, 1994:170-173)

1. Долгосрочное планирование весьма затруднительно... В хаотических сис-

темах небольшие волнения могут усилиться вследствие нелинейных свя­зей и динамичного, повторяющегося характера [системы]. Как результат, такие системы очень чувствительны к исходным условиям, что делает прогноз делом чрезвычайно трудным... Отдача, получаемая от улучшений прогноза построения более сложных и более точных моделей, как прави­ло весьма невысока...

2. Отрасль не достигает устойчивого равновесия... Хаотичные системы не
достигают устойчивого равновесия; в действительности они никогда не
проходят одно и то же состояние более одного раза... Это подразумевает,
что отрасли не «успокаиваются» и любое устойчивое состояние... по-ви­
димому, сохраняется очень недолго...

3. Поразительные изменения возникают неожиданно... Приход нового кон­курента или развитие, казалось бы, незначительной технологии может оказать существенное влияние на отраслевую конкуренцию.

4. Краткосрочные прогнозы и предсказания схематичных действий... Одно из свойств хаотичных систем — их удивительный порядок... Если мы пред­ставим себе, что стратегические решения в компаниях принимаются еже­месячно или даже раз в году, тогда отраслевые имитационные модели окажутся способными делать полезные прогнозы на несколько месяцев, а возможно, даже и лет, вперед...

5. Директивы нужны для того, чтобы противостоять сложности и неопреде­ленности... Сложность стратегических взаимодействий, будь то в шахма­тах, футболе или бизнесе, диктует насущную потребность в принятии как можно более простых стратегий; ведь даже самые быстродействующие компьютеры не способны отследить все возможные ходы и контрходы в шахматной игре.

ет римского генерала Варро, «раннего инкременталиста..., который не нуждался ни в каких стратегиях». Бросив превосходящие силой войска на армию Ганни­бала (придерживавшегося стратегии «слабого центра»), Варро потерпел сокру­шительное поражение. П. Гаддис (с более чем определенной долей сарказма) приходит к следующему заключению: «Видимо, в течение того времени, пока шло сражение, подходящая для значительно превосходившей противника рим­ской армии стратегия не успела родиться».

Вряд ли это назовешь справедливой оценкой. Надеемся, что, прочитав эту главу, вы четко уяснили, что стратегии не возникают по удобному графику, не говоря уж о их появлении в пылу битвы. (Мы можем также добавить, что на более позднем этапе римского инкрементализма Ганнибал был все-таки выбит из Италии.) Но в определенных условиях, когда кризис очевиден, ставка на терпеливое обучение вряд ли целесообразна. Здесь организации может потребоваться сильный лидер, который уже имеет стратегическое представление о кратчайшем пути «наверх». Даже при более стабильных условиях некоторые организации нуждаются в силь­ном стратегическом предвидении, которго чаще исходит из централизованного предпринимательства, нежели из децентрализованного обучения. Организация

Глава 7

может иметь кипы проектов и тысячи цветов, а связи между ними не будет ника­кой. Причина? Нет стратегии.

Если эта организация занимается производством игрушек, ее менеджеры могут ответить: «Кого это волнует? Продукция выпускается, ее покупают. Ну и что? Важ­на не стратегия, а конечный результат». Но если речь заходит о производстве ядер­ных реакторов, или сборочных конвейерах, или даже о внешней политике органи­зации, тогда связность имеет для нее жизненно важное значение. Другими словами, для этих организаций важно не просто обучение, а коллективное обучение.

Возьмем внешнюю политику. Сигналы, которые поступают в правительство, очень разнятся, так как отражают различного рода давление и интересы самых раз­ных группировок. Правительство должно иметь некие средства, руководствуясь которыми оно поддерживает одни группы и игнорирует другие. И эти средства дает им стратегическая перспектива. Без нее чиновники будут маневрировать, кто как хочет, разбредаясь по всем направлениям.

Правительство может закончить тем, что его одновременно потянут во все сто­роны, все вокруг перемешается, а бюджет «уйдет в песок». Разумеется, существует и противоположная опасность, она не менее серьезна и не менее очевидна: излиш­няя «твердолобость» в достижении однажды поставленной цели, как правило, не позволяет вовремя учесть данные о происходящих во внешней среде изменениях.

Потерянная стратегия

Излишний упор на обучение может оказывать негативное воздействие на характер стратегии (ее последовательность и жизнеспособность), ибо обучение нередко но­сит бесцельный характер, когда инициативы отстаиваются просто потому, что они новее или интереснее. Но учтите, что ни одна наука в конечном счете не является организацией.

Данная проблема рассматривается в концепции стратегического дрейфа (Johnson, 1987:244-247). Постепенно, шаг за шагом, возможно, даже не замечая этого, органи­зация отходит от принятой стратегии, и может случиться так, что никто в ее рядах не испытывает по этому поводу ни малейших сожалений. Тут уместно вспомнить хоро­шо известную историю о лягушке. Бросьте лягушку в кипящую воду, и она выпрыг­нет. Положите лягушку в холодную воду и медленно доводите ее до кипения. Подо­пытный экземпляр, по-видимому, погибнет. Лягушка не хочет умирать, она просто не замечает беды до тех пор, пока не становится слишком поздно.

Школа обучения не должна относиться к обучению как к святыне. Обучение — скорее, наука, помогающая почувствовать, в каком направлении следует двигаться и когда необходимо изменить ориентиры, — т. е. наука установления стратегических перспектив. Возможно, потребуются длительные эксперименты, но организация по­лучает возможность воспользоваться подвернувшимся шансом, привнести в практи­ку новые эффективные методы. Но постоянные изменения — это другое дело. Как мы увидим в гл. 11, фокус не в том, чтобы непрерывно изменять все подряд. Необходимо точно знать, что и когда следует изменить, а значит, добиться установления баланса изменчивости и постоянства. Эффективность управления заключается в том, чтобы одновременно успевать учиться и реализовывать действенные стратегии. Есть вре­мя сеять стратегии и есть время их пожинать.

Школа обучения

Обучение по краям «стратегического зонта» требует большой сноровки, когда приходится то отказываться от выходящих за его «края» инициатив, то, осознавая действенность определенных приемов, раскрывать его пошире. Менеджеры не мо­гут постоянно расширять стратегическую перспективу организации — но в то же время не стоит и фиксировать ее так, что вы не имеете возможности внести в стра­тегию ни одного изменения.

Неправильная стратегия

Инкрементальное обучение нередко приводит не только к отсутствию стратегии или к невозможности обучения эффективным образцам, но и к ситуации, когда никто не «рассмотрел» перспективную стратегию, не говоря уже о том, чтобы за­няться ее разработкой. В таких случаях организация шаг за шагом смещается в неперс­пективную область.

Мы уже обсуждали прием «ноги в дверях», когда инкрементальные шаги ведут к возникновению нежелательной ситуации. Возможно, кое-кто выскажет предпо­ложение, что на самом деле стратег притаился в уголке и дурит голову ничего не подозревающему руководству. Но это излишнее преувеличение, поскольку в ка­честве первого шага к крайне нежелательным стратегиям выступают, казалось бы, незначительные решения — как в той автомобильной компании, которая «про­снулась» и обнаружила у себя новую модель, о которой никто не помышлял; как тот гвоздь в подкове, что привел к проигрышу сражения. Или, как выразительно высказался Т. Конноли: «В случаях, когда приходится принимать решение о том, начинать или нет ядерную войну, иметь или не иметь детей, стратегия типа "да­вайте попробуем, а там посмотрим, что получится" является наихудшей» (Connolly, 1982:45)!

Обучаясь, будьте осторожны!

Нередко «цветы» обучения опадают, а его будущие «плоды» не успевают «завязать­ся», поэтому будьте с ним поосмотрительнее.

Обучающиеся организации нынче в моде, и в в общем для этого есть достаточ­ные основания. Но речь не идет о панацее от всех бед. Безусловно, люди должны учиться, но одновременно они обязаны эффективно исполнять свои обязанности (недаром лошадям надевают шоры). Вероятно, есть время учиться и время пожи­нать плоды обучения. Более того, как мы видели в предыдущей главе, достаточно часто встречается и суеверное обучение, и «групповое мышление», или обучение в узком кругу, если хотите. А, как мы убедились на примере Б. Стоу о «все возрас­тающих обязательствах», существует еще и негативное обучение, когда в надежде возместить убытки вы постоянно увеличиваете свои инвестиции, не желая при­знать безнадежность ситуации (Staw, 1976)*.

*К слову сказать, Б. Стоу назвал свою основную статью о вьетнамской войне «По колено в грязи». Интересно, как она называлась бы в случае достижения американсками войска­ми поставленных целей? Разве можем мы до свершения факта точно быть уверенными в том, что ситуация безнадежна?

Глава 7

Итак, обучение прекрасно, по иногда чересчур!

Наконец, обучение может стоить слишком дорого. Оно требует времени, бес­конечных встреч и непрерывных потоков электронной почты; организация мо­жет пойти в неверном направлении; ресурсы могут вкладываться в бесплодные начинания; приходится убеждать людей в преимуществе одной инновации над другими; организация может затрачивать усилия па хождение вокруг да около, платя, таким образом, очень высокую цену за свою неспособность достаточно быстро определиться, куда же следует вкладывать основные ресурсы. Менедже­рам необходимо сфокусировать обучение, т. с. задать себе вопрос: «А чела/, соб­ственно говоря, следует учиться?» В реальной жизни обучающаяся организация должна также побеспокоиться о том, как бы не потратить время на освоение того, что ей никогда не пригодится.

Учитывая все вместе взятое, стоит ли удивляться, что так много организаций не желает учиться, предпочитая «жениться» на человеке, который, четко представляя что и как следует делать, возьмет в свои руки организационный штурвал, а еще лучше, просто «достанет» оптимальную стратегию из компьютерных файлов шко­лы позиционирования?